设备管理与维修系列讲座第三讲：企业现场管理.ppt

清华大学卓尔管理咨询研究中心主讲:张俊杰 教授设备管理与维修系列讲座设备管理与维修1第一讲：中国企业的管理革命第二讲：现代企业的管理理念第三讲 企业现场管理改革第四讲：设备点检工程第五讲：企业标准化作业第六讲：企业全员改善活动设备管理与维修系列讲座目 录2设备管理与维修讲座第三讲企 业 现 场 管 理主讲 张俊杰 教授清华大学卓尔管理咨询研究中心3企企 业业 功功 能能 设设 计计企业任务做什么产业、行业？业务体系设计企业功能目标资本投入效益产出ERP管理方式设计（信息处理）物流系统，原材料供应系统与产成品销售系统商流系统，批发商、中间商、代理商、零售商资金流，流动资金（储备、生产、成品）应付应收资产运作，设备综合利用率，资金利用率信息流，信息处理系统，终端设计人才流，地区经理，部门经理，作业区经理ERP控制：总经理决策支持系统，失误报警系统企业控制：目标管理业务控制，人的控制，财务控制市场控制：行业政策，区域政策，社会法制，顾客动态企业功能五大要素：任务、业务、目标、管理、控制构成关系控制手段设计业务流程组织结构人员配置4创办学习型企业自我超越改善心智模式共同愿景团队学习系统思考人才竞争技术竞争社会变革速度学习的速度学习速度学习动力学习能力学习力的竞争学习的速度社会变革速度五五 项项 修修 练练死亡死亡生存生存5现代企业系统工程体系 管理就是信息处理现代企业资源计划装装配配水水平平全员白领化将本求利资源优化大物流系统人财物产量量质成本交货期安全员工定单顾客满意标准成本品牌、信誉基础管理人的激励高科技附加值生产过程全员管理环境保护法制约束市场动态供大于求社会变革服务贸易技术生产条件竞争协作管理控制管理控制输 入 的 总 成 本任务输出的总产值6以作业长制为中心经营目标重点准绳设备点检制企业标准化作业基础自主管理活动计划值理论上 层中层管理基层管理工作模式基层经营管理决策中心利润中心成本中心7基层管理意识模型81、生产管理委员会，生产计划下达执行调整、总结2、安全管理委员会，危险预知训练、安全确认、安全诊断、总结改善3、设备管理委员会，点检计划、基准编制、故障解析、改善总结分析4、标准化作业5S推进，八项标准化作业推进与总结5、自主管理委员会，推进改善创新活动指导方针的修正问题整理标准化z下达任务 早会、午会 厂部、会议z再次循环 检查工作进度 委员会会议 问题整理 求援 问题修正z上月实绩报告z下月计划方针讨论z各类课题调查报告PCDA厂部计划、指令作业长计划、指令作业长亲自实施计划编成作业指令运营组织替代 职能管理部门9作业长对人的管理业务知识与人物性格分析表业务知识与人物性格分析表姓名出生年月日年龄进厂日期工龄职务资格兴趣爱好特 长总评厂内外活动健康状况序号知 识 与 性 格要 素内 容123456789诚 实信 赖 感谦 虚人 情 味宽 容 性感 情 性忍 耐 性毅 力沉 着对人态度诚实受人信赖言行谦虚道德和人情味容许人家有错不感情冲动耐心好有克服困难的勇气和毅力沉着10序号知 识 与 性 格要 素内 容1011121314151617181920212223242526272829303132集 中 力说 话机 敏 性明 朗直 率虚 荣 心性 急宗 教 感整 理柔 软 性朝三暮四关 心 人利 已 性意志力责任感灵活性严格性业务知识一般常识理解力判断力创造力表现力对事务能集中心思善于言辞动作敏感人品开朗心境直爽不虚伪不慕虚名不急燥、不发火不拘泥于个人的宗教信仰能很好地整理整顿想法中有柔软性没三分钟热度很好地关心人不以自己为中心意志坚强责任感强对事物敏感、灵活对自己严格对担当职务的知识作为人的一般知识对事物理解力强能区别事物的好坏具有丰富创造力能使对方易懂11序号知 识 与 性 格要 素内 容3334353637383940414243444546474849505152535455计 划 力指 导 力统 率 力实 行 力说 服 力观 察 力分 析 力改 善 力决 断 力自 主 性笔 记 力作 文 力安 排 力折 中 力记 忆 力批 评 力计 算 力协 调 性职务速度正 确 性报 告 性联 络 性道 德 性对工作有计划性对部下、后辈能充分加以教育有很好地组织好部下、后辈的能力决定了的工作马上去做能使对方很快地得到理解对人的想法行动、事物有观察力对事物能做理论上的分析始终具有改善的意识对事物决断快自觉地争取工作资料的整理确实进行文章的写法对工作的安排如何折中的方法和成果如何记忆好对方错了能加以批评数据的计算快协助对方推进工作工作完成快完成的工作很正确正确地向上司、关联部门报告上司的想法正确地向下指示对上司、前辈的态度好125010010050分析观察决断实行力指导统率计划方案表现说服创造改善理解判断力一般常识诚实谦虚业务知识自主性作文笔记能力职务速度（正确性）安排能力折中能力记忆计算能力业务知识人物性格报告性联系性协调性信赖感有人情味柔软性（非）宗教感喜欢帮助别人利己性责任感沉着性（非）感情的宽容性集中力机敏明朗意志坚强虚荣心性急整理能力人的知识与性格要素分析图优势优势弱点综合能力13作业长任务雷达图自我测评方法 一、根据作业长的职责，设立十二个大项目，每个大项目又可以分为几个小项目，首先对每个小项目进行鉴定，打分（110），对这些小项目的得分数合计求出平均值，即为该大项目的分数值。二、再在雷达表上AE中相当的字母上打圈。10分（满分）A 8分以上不满10B 6分以上不满8分C 4分以上不满6分D 4分以下E三、把每一个圈用直线相互连接起来，就出现一个图形，从这个图形上可以看出作业长在一个时期内那些工作干得好，那些工作干得不好，有那些长处和短处。四、自我考核划出一张雷达表，用蓝色涂上，这样把自己的考核和上级的考核加以 对比，就一目了然地看到自己的差异，作为今后的努力方向。ABCDEe d c b a12 人际关系1 作业计划安全管理 7环境管理 8劳动管理 9作业研究 10培养部下 112 作业控制3 质量控制4 成本控制5 设备管理6 物料管理14设备点检作业长一天工作（案例）周一周二周三周四周五8：008：309：009：3010：0010：3011：0011：3012：0013：0013：3014：0014：3015：0015：3016：0016：307：30到厂工作情报收集现场问题确认资料整理预算方案及预算管理资料整理对部下培训、讲课重点点检业务管理参加定修工程会议会议自主管理活动策划现场作业确认午饭、业务准备自主管理活动成果发布会安全委员会各项活动安全诊断活动下期预算方案各类问题研讨会标准化作业委员会各项活动业务协调调整上月份故障统计分析资料整理定修工程会议现场工作作业确认班后工作到18：00到20：00到18：0015计划值体系业务体系计划值PDCA循环图计划值的特点：追求难，不追求超，100%？计划值是挑战值公式：前期实际+前期失误+创新成果计划值不是计划，是指导编计划的工具（两套PDCA的循环）计划值水平是以系统中最低标准确定的计划值是保密的，是企业经营中的核心机密P（计划）编制各种计 划D（实施）作 业A（处理）改进措施C（检查）实绩管理P（计划）编制计划 值计划值计划用基础数值管理目标、管理基准161.“计划值”，是为了提高综合经济效益，在企业内部共同认识的基础上，由企业规定的生产、技术、预算方面，共有的、重要的基本管理数据称为计划值。2.计划值是编写各种计划共同的基础数据，是促进企业经济效益不断提高的有效工具。通过计划值的差异分析和经济评价，可以有计划高效率地推动整个生产经营管理活动的进展，从而增强企业素质，促进各项管理水平的提高。是推行标准成本管理和全面预算管理等到现代管理方法的前提和基础依据。推行计划值勤管理需备四个条件：一是，现场管理实现现代化，因为计划值是由现场人员编成的。二是，计算机应用水平达到一定程度。三是，财务管理真正按全面预算、标准成本管理方式运营。四是，企业实现了财务集中管理，推行目标管理体系。计划值理论171.“计划值项目”指的是每个谟值勤的具体名称及每个计划值项目根据生产、技术、设备管理需要按层次进一步细分，按其性质综合实际分为六大类：定定 义义举举 例例类类 别别 6 5 4 3 21生产量生产能力以上未包括的内容单位发生量（t/t）燃料单耗kg/t 电力单耗kg/t收得率%运转率、作业率小时产量（大/N）生产量（吨/月）生产量（吨/月）生产能力（吨/月）生产量能力（吨/月）其他有关指标生产单位量产品所产生的副产品量或废品量生产单位量产品所耗用的原材料和能源等的数量表示该工序产量与其他耗用原材料和能源等的数量表示该工序的开动状况，单位时间内的生产自理能力（计算生产能力的基础数值）表示编制计划值的前提对该工序所要求的生产量表示该工序在计划条件下可能达到的生产处理能力 其他单位发生量单耗收得率效率能力序号序号计划值项目的设定18计划值项目不是固定不变的，它是随着公司生产经营管理的需要确定。具体原则如下：（1）根据各厂的生产经营管理的目标方针，生产设备、生产工序、技术管理等不同的结构而定，确保整体管理的完整性。（2）要从使用计划值的各项计划，各种管理的立场出发，保持工序编程和物流平衡，并注意从原料到成品的一贯性和连续性。（3）计划值必须不断与实绩进行比较验证，以每个项目的管理责任，明确落实到厂作业长。（4要从实际出发，不得太粗或太细，太粗达一到目的，太细会造成精力的无谓浪费。定性管理的指标，如千人负伤率等，不能作为计划值。计划值项目选定原则19计划值应用范围计划值应用 应用范围 主管部门年度生产计划综合部门计划季、月、旬生产计划生产部门计划预算编制生产部门会计成本管理财务部门成本原料供需计划供应部门计划能源供需计划能源部门技术现场管理生产厂作业长20计划值管理机构集团总裁管理业务有关部门管理业务主管部门责任者各公司总经理生产作业各厂厂长车间管理业务承担者作业长集团管理业务主管部门计划部门集团管理业务有关部门相关部门分厂级管理业务主管部门分厂级管理业务相关部门21 1、标准成本管理制度，应该成为企业成本管理的基本制度，适应于各公司各厂。2、企业成立“标准成本管理委员会”，主任由总裁担任，统一部署公司标准成本管理制度的推进，负责标准成本的制度制订原则，标准成本的批准等工作。“标准成本管理委员会”下设办公室，由公司财务总监担任，负责公司标准成本的日常管理工作。各单位设立“标准成本管理小组”，负责贯彻实施集团标准成本管理制度。标准成本管理制度22 1、成本中心是企业成本管理的基层单位。2、成本中心负责区域的划分，与生产工艺流程 及组织管理体制相结合。3、成本中心按其性质可分为：生产性成本中心、生产管理性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本 中心、统计性成本中心和销售成本中心。4、成本中心费用结转，依其特性划分成本归属，建立科学的各类成本中心费用结转关系。成本中心23 1、企业成本分析会应每季召开一次。2、通过对成本差异的分析，找出产生差异 的原因，提出改进对策，以达到有效控制成本的 目的。标准成本管理是现代企业财务制度改革的必 经之路，企业要向此方向发展，首要工作是在公 司上层设立财务总监，并强化现场 管理，推行目标管理体系，采用电脑运营，实现 计划值管理。成本差异分析24标准成本制度的框架标准成本制度成本分析会检查与落实业绩衡量的基础业绩衡量与差异分析实际成本资料的收集标准成本的建立和维护改进预算成本计算执行25企业标准成本管理委员会标准成本管理办公室各生产厂成本中心财务部标准成本制度实施的组织体系26服务性成本中心销售性成本中心生产管理性成本中心生产性成本中心销售收入存货成本产品生产成本辅助性成本中心标准成本责任区域成本中心费用结构销售成本损益其他费用27标准价格资料价格标准对象：按成本核算对象、成本中心、成本项目分品种分规格之产品单低成本财 历 计 设 生 工务 史 划 计 产 艺预 成 值 能 操 、算 本 指 力 作 技指 资 标 数 规 术标 料 据 程 规 程 依 据原则：科学性、客观性、合理性消耗标准标准成本制订28成本核算对象的确定成本核算对象是成本核算对产品的分类成本核算对象满足管理和决策对成本信息的要求体现各工序产品之间内在的物流关系与生产、销售等对产品的分类相统一确定成本核算对象的原则以品种+产量+规格作为统一分类规划29标准成本核算流程分厂成本核算生产实绩数据标准成本数据帐务数据标准价格数据实际价格数据实际成本报表价格差异差异分摊系数数量差异标准成本报表辅助部门财务差异处理综合成本核算30自主管理工厂作业区宪章(案例)汇聚聪明才智、努力拼搏、输送优质产品保持健康的身体、勇敢、友爱、安全无事故工作开展积极的对话、增进了解、互动向着目标前进面向明天、开发创新成果、不断超越昨天爱护自然、关心环境为企业繁荣做贡献生机勃勃的现场生机勃勃的现场31第一线管理者作业长培训知识结构第一册 第一线管理者的任务与职责第二册 造就一个安全作业的环境第三册 促进现场改善的技术第四册 处理质量问题和故障技术第五册 作业计划的制订和推进方法第六册 发挥领导艺术和对部下的培训第七册 为生产第一线的改善奋斗第八册 作业长是企业经营管理者总目录详详录录细细 目目第一册 第一线管理者的任务与职责第一章 作业长应该是怎样的人物第二章 今后企业管理的方向第三章 新时代的作业长及其职务第四章 作业长的形象第二册 造就一个安全作业的环境第一章 安全管理的设想第二章 作业长在安全作业中的作用第三章安全教育的设想第四章 安全少事公司的特征第三册 促进现场改善的技术第一章作业长应如何改善工作第二章有关作业改善的方法第三章决定作业速度的基准、标准时间第四册处理质量问题和故障技术第一章 作业长必备的质量管理的基本知识第二章 如何进行日常的质量管理第三章 降低次品率的方法第四章 作业长必备的设备维修的基本知识第五册作业计划的制订和推进方法第一章 作业长在计划安排和现场管理中的任务第二章 了解自己的东西第三章 现场作业计划的基本制订方法 第四章 每天的作业分配与业务指导第五章 现品管理正确的掌握现品处理方法第六章 掌握与研究作业实业第六册发挥领导艺术和对部下的培训第一章理解企业和组织第二章开展现场的信息系统第三章作业长的领导能力第四章发挥理想的领导能力第五章培养和训练部下第七册为生产第一线的改善奋斗第一章制造一种改革的气氛第二章现场改革的实践技能第三章现场改造的实践活动第四章发挥理想的领导能力第八册作业长是企业经营管理者日本专家土光敏夫谈企业经营共八册教材30多万字32