1、
经验:成本管理实践分享
对于具体的财务工作，各行各业不同，具体到成本的管控，就我个人的一点体会拿出来交流：
在制造业，成本管控的重要性不用说了，如果你的老板不重视或者表面重视，很不幸，要不说服他，要不你走人，否则工作没法干的。
好，如果老板是个真正的生意人，只有真正的生意人，才真正重视成本，我们再考虑如何管好成本，我的做法是围绕成本管控的体系做文章，不断完善和强化这个体现的执行力。
首先，设定控制目标目标
怎么设定，当然要基于预算，预算怎么做，这是另一个话题，不在这里展开。基于预算，保证了目标的科学性，数字化，好的目标要能够充分量化绩效，又要和利润表有效挂钩，不同行业不一样，这
2、里也不列举，这是体现财务管理人员水平的地方。
这个目标既包括公司总体的，也要分解到各个职能部门，分解下去的目标要再砍一刀的，否则大家都完成了，搞不好总体上就差一点没达成，要给老板和自己留点余地。对上的话，也要给本单位留点余地，否则大家拼死拼活，就差一点没达成，全单位要找你拼命的。一般来说，目标一旦设定，轻易不要更改，要强调严肃性，否则人家不相信你财务。当然前提是预算要做的好，业务量、价格、人头数这些关键变量要hold住。一旦目标设定并沟通到位后，不妨搞个仪式，各部门负责人签字认领这些目标，白纸黑字签字画押以后就不好扯皮了，仪式可以搞的庄重些，形式的东西有时候作用蛮大的，我们的实践证明，这个真
3、的可以有。
再就是把成本管控目标写进每个人的绩效计划，从经理到Office员工，甚至到产线工人，都要有，绩效回顾的时候就拿数字说话，达没达成，没有什么好扯的。绩效是和升职涨工资挂钩的，没人会和钱过不去。目标和绩效挂钩，真灵！
其次，坚持定期跟踪和持续改善
一般情况下，至少每月要有一次关键人员参与的分析会，当然这个会是有财务hold的，开会之前要准备好分析报告，分析报告主要包括2个部分：一、各主要控制目标的实际达成情况、差异分析，如何修复差异的改善建议；二、改善活动的进展情况回顾以及下一步行动计划。
这个环节要克服2个问题，一是只回顾不改善，到了年底差距还在那里，二是改善活动不明确，我们
4、通常说要具备3W，what‚who‚when一个都不能少。必要的话，可以通过开展跨部门的项目来解决复杂问题，比如降低损耗率并不仅仅是生产部门的事，采购、物流、研发和品控均会有影响，因此可以通过跨部门合作的方式解决此问题。
财务在此环节的关键作用是，量化问题和机会，给出恰当建议，统一推动改善行为并量化改进结果，必要时Lead跨部门的项目。
其三，要有适当的激励政策
俗话说，重赏之下必有勇夫，除了目标和绩效挂钩外，适当的表扬和物质激励是必不可少的，激励要物质和精神并举，表扬也不要偷偷摸摸的，要公布出来。如果是你，又有面子又有实惠，钱拿回家老婆也开心，你就有很大的动力去
5、拼的。如果你老板比较吝啬，一定要拿数字说服他，用多少钱去奖励，目标达成后给企业带来多大效益，合适的激励政策永远是员工拿小头，企业拿大头，我想再笨的老板也会明白这个道理。群众的力量是无穷的，有效的激励甚至可以激发员工更多的创新和价值创造。
最后，提供有效的财务培训
我和我老板的理念是一样的，那就是成本管理绝对不是财务人员的工作，绝对是每个业务部门每天的日常工作，机会点都是体现在每一个业务流程某个具体环节中，如果每个非财务人员都具备一点成本的意识，了解一点财务的知识，那么就可以变被动为主动，改善活动都是家常便饭了。因此给管理人员提供必要的财务基础概念的培训，结合本单位实际情况让他们明白做什么是给三大报表增值，做什么是给三大报表减值。给一线的工人讲解产品成本的基本概念也是有意义的，在生产型企业中，一线员工往往被忽视，但其实在这个价值链中一线员工创造的价值是最大的，他们的每一个动作都影响着成本，即便是在自动化程度较高的行业，尊重他们，提升他们的能动性，结果会不一样的。
说了这么多，总结下我们的理念就是努力营造一种全员参与的成本管理文化，不断强化‘目标设定、持续改善、有效激励和充分培训’这个体系的执行，只要从上到下都真正用心去对待，成本管理不是一个棘手的东西，与大家共勉！
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