电力技术装备erp实施项目申请建设建议书.doc

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目录 3
1．总论 4
1.1 主要依据 4
1.2 主要原则 4
2．项目必要性 5
3．项目需求分析 7
4．项目方案 9
4.1 项目目标和范围 9
（1）项目目标 9
（2）项目实施范围 10
（3）项目功能范围 10
4.2 项目建设方案 13
（1）财务管理 13
（2）人力资源管理 15
（3）物资管理 18
（4）项目管理 19
（5）生产管理 23
（6）营销管理 25
（7）设备管理 26
（8）质量管理 27
4.3 项目实施计划 29
（1）项目人员 29
（2）项目进度 34
5．主要设备材料清册 36
6 估算书 36
6.1概述 36
6.2 编制原则和依据 37
6.3 投资分析 37
6.4 估算表及附件 38
1．总论
1.1 主要依据
“十一五”期间，国家电网公司通过建设SG186工程，公司信息化水平整体大幅提升。截至2010年底，国家电网公司系统内30家网省公司（除西藏）均已经完成成熟套装软件（ERP）系统上线。
按照国网公司统一部署，直属单位信息化建设稳步推进。国网电科院、中国电科院、信通公司、新源公司、经研院、能源院、英大传媒、国网国际、中兴电力等9家产业单位和英大集团、中国电财、英大长安保险、英大期货四家金融单位自2010年6月起相继启动专项工程建设暨ERP实施。
中国电力技术装备有限公司(以下简称公司)于2010年3月成立，是国家电网公司的全资子公司，与网省公司以及其他直属单位相比，公司信息化建设起步较晚。为了发挥集团优势，优化资源配置，增强企业的核心竞争力，满足国网“三集约”管控要求，配合国网“五大”体系建设，落实国网“十二五”信息化规划建设目标，公司决策在集团层面统一实施成熟套装软件（ERP），以信息化推进公司的“四化”建设，支撑公司未来组织架构治理和产业结构调整的需要。
1.2 主要原则
公司ERP项目具有实施范围广、实施模块多、实施难度大的特点，为了成功完成该试点项目上线，确定如下原则：
l 遵循“统一领导、统一规划、统一标准、统一建设”的原则。
l 遵循国网信息化建设的标准规范与技术路线。
l 继承国网公司信息化建设成果，兼顾装备制造业特点和战略发展需求，在更高的起点上高水平地开展装备公司信息化建设工作。
l 业务应用采用ERP优先覆盖。
l 统筹规划、分步实施的原则。
l 管理提升，注重实效原则。
2．项目必要性
为落实国家高端装备制造产业发展规划，支撑国家电网公司“坚强智能电网”建设，公司提出未来发展的指导思想和基本定位：以“发挥集团优势，整合国内资源；扩大企业规模，增强发展潜力；实施集约管理，争取最大效益；着眼国际竞争，培育民族品牌；加强资本运作，探索整体上市”等“六十字方针”为指导，利用未来5年左右的时间，打造“国际一流输变电设备制造企业集团”。2011-2015年，公司将紧紧围绕国家电网公司“坚强智能电网”建设和海外电网投资运营建设、南方电网和内蒙电网建设、国家装备制造业结构调整升级、国家发展战略性新兴产业的需求，以科研和信息化开发为先导，以成果转换为动力，树立装备“信息化企业、数字化制造、大产业”理念，走信息化带动产业化的创新之路。
信息化是经济与社会发展的重要驱动力，是衡量一个企业乃至一个国家整体实力的重要标志。大力推进信息化建设，实现信息化与工业化融合发展，是党和国家的重要决策部署，是我国加快实现工业化和现代化的必然选择，是中央企业提高核心竞争力的重要途径是公司实现创新发展模式、提高发展质量的重要战略举措。公司自2010年3月成立以来，高度重视信息化建设，充分发挥信息化在促进生产制造自动化和智能化、管理现代化和决策科学化中的重要作用，全面推进了公司可持续发展。
公司下属单位管理层级多，规模差异大，信息化建设水平参差不齐，与先进网省公司存在较大差距。“十二五”期间，公司将以集团化为核心深入推进“四化”工作，以建设坚强智能电网为核心转变电力装备生产制造发展方式，以推进“三集五大”工作为核心转变公司发展方式，履行“四个服务”宗旨，加快建设“一强三优”现代公司。在新形势、新需求下，公司信息化工作将利用国家电网公司SG186工程建设成果，充分吸取中电装备所属企业既有的信息化有益经验，遵循“统一领导、统一规划、统一标准、统一建设”的原则，根据国家电网公司“十二五”信息化规划及SG-ERP规划整体要求，按照一体化平台集成系统上接总部，下达基层的方针，满足覆盖面更广、集成度更深、智能化更高、安全性更强、互动性更好和可视化更优的要求，覆盖规划、设计、建设、制造、运行、服务、管理、决策等生产经营管理全过程，实现业务流、信息流、资金流的三流合一，推进管理信息化与生产制造自动化和智能化的融合发展，建成公司一体化信息化平台。
3．项目需求分析
公司于2010年3月组建，通过全资、控股、参股、合资等方式拥有许继集团有限公司、平高集团有限公司、山东电力设备制造有限公司等18家单位。作为国家电网公司直属产业单位，公司是产业链最长、产品门类最全、系统集成能力最强、输配电解决方案最完整的电力装备制造集团。公司产品覆盖发、输、变、配、用等电力系统各环节，横跨一次及二次设备、交直流装备领域。公司产品包括变压器、GIS、断路器和隔离开关、避雷器、继电保护设备、厂站自动化、仪表、铁塔和电线电缆等。
针对公司的业务特点，规划用SAP的FI/CO、SD、MM、PP、QM、HR、PS、PM八大模块实现对中电装备的财务管理、销售管理、物资管理、生产管理、质量管理、人力资源管理、项目管理、设备管理等业务。
人力资源管理需要覆盖除决策分析外的其他日常业务。人资管控系统和远程培训系统覆盖了组织、人事、决策分析、培训、职业发展、工资总额管理和工资预算管理。
财务管理需要涉及预算管理、财务分析、核算管理、成本管理、资金管理、税务管理、资产管理等日常管理工作。根据国网公司要求，财务管控系统作为统一管控的平台，用于预算管控、投融资业务 、集团报表等应用。
物资管理需要实现采购管理、库存管理、发票校验、盘点等功能可以覆盖物资战略管理、计划分类与寻购管理、合同管理、供应商管理、采购执行管理、物流管理六个方面的业务能力。
项目管理需要建立标准的项目管理编码体系，确保规划、工程、物资、财务环节信息交互的有效性，实现项目的全生命周期的管理。 能够及时归集项目过程信息，加快项目竣工结决算与资产转固。
生产管理需要基于生产经营管理层面的业务设计，其目的在于帮助生产型企业完成对主生产计划、物料需求计划以及生产执行等各方面的生产业务进行控制。
设备管理需要能够覆盖设备管理的日常工作，包括设备基础信息、工单管理、预防性维护、安全管理等功能。实现相关生产维修费用的归集、管控层面帐卡物一致、基础信息标准化、预算管理在检修执行全过程实时控制等检修工作精细化管理。
销售管理需要实现的目标是通过系统进行客户管理、合同管理、合同转包处理、发货及开票管理、市场信息收集、销售统计与分析等工作，以使销售人员充分了解销售情况，做出及时合理的反应 ，满足用户需求，从而促进销售；同时通过票据处理与财务系统之间建立有效的联系。
质量管理能够及时、灵活地分析，记录及监控产品的品质，以确保生产出“高品质、低成本、富有竞争力”的产品。
4．项目方案
4.1 项目目标和范围
（1）项目目标
项目的目标主要有以下四个方面：
l 落实国网公司集团化运作发展战略。按照国网信息化建设的统一要求进行公司信息化的规划、设计和建设。确保一体化平台、业务应用、保障体系达到国网对直属单位信息化的要求。
l 提升公司业务管理能力。统一规划，分步实施，实现国网总部、公司与各基层单位的纵向贯通，并实现人财物等各项业务的横向集成，提高人财物核心资源的集约化管理水平。
l 优化和固化公司管理流程。完成ERP系统（人、财、物、生产、设备、项目、销售、质量）的规划和实施，针对不同产业，设计、优化和固化基本管理流程，并实现在各产业的推广覆盖。
l 提高公司生产经营管理和决策水平。通过信息化建设、完善和深化应用，逐步提升各产业单位生产、经营、管理和决策水平，确保到“十二五”末公司信息化建设达到国内同类企业领先水平。
（2）项目实施范围
试点单位包括公司本部、营销公司、工程公司、北京许继、新能源、许继集团及许继股份下属结构公司、平高集团及下属12家分厂（气液工程公司、中压电器公司、互感器公司、机械动力公司、成套电器公司、通用电气公司、电控公司、机构公司、壳体公司、工模具公司、华供信立公司、金属防腐公司）、山东电工电气、山东电力设备、青岛豪迈钢结构23家单位。
推广单位包括公司其他所有全资、控股下属单位。
（3）项目功能范围
项目功能范围包括：人力资源、财务、物资、项目、设备、销售、生产、质量八个业务模块。
试点实施单位和实施模块的对应表如下：
实施单位
财务
项目
物资
人资
设备
营销
生产
质量
中电装备公司本部
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电力工程公司
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营销总公司
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新能源公司
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北京许继公司
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许继集团本部
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许继电气结构公司
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平高集团本部
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壳体公司
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机构公司
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电控公司
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机械动力公司
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互感器公司
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中压电气公司
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气液工程公司
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成套电气公司
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通用电气公司
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华供信立公司
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金属防腐公司
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工模具公司
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山东电力设备公司
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山东电工电气公司
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青岛豪迈钢结构公司
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推广单位和实施模块对应表如下：
实施单位
财务
项目
物资
人资
设备
营销
生产
质量
江苏振光电力设备制造公司
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江苏华电铁塔制造有限公司
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重庆顺泰铁塔制造有限公司
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重庆泰山电缆有限公司
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华中电力国际经贸有限公司
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湖北华网工程咨询监理公司
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郑州电力设计院
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许继集团

河南许继亿方物流有限公司
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哈尔滨电工仪表研究所
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郑州许继自动化研究所
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郑州市许继地铁工程公司
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许继集团国际工程有限公司
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许昌继电器研究所郑州分所
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福州天宇电气股份有限公司
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福州天宇开关股份有限公司
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福州天宇变压器股份有限公司
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上海福开电气有限公司
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厦门许继智能电力设备股份公司
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上海天宇亿启国际贸易有限公司
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许继集团通用电气销售公司
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许继联华国际环境工程公司
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许继电源有限公司
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北京许继电力光学技术公司
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上海许继电气有限公司
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许昌许继晶锐科技有限公司
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许昌许继停车系统有限公司
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中南输变电设备成套有限公司
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许昌许继昌南通讯设备公司
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许继电气股份有限公司
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西安许继电力电子技术公司
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许昌许继金属表面处理公司
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许昌许继软件技术有限公司
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深圳许继昌达电网控制公司
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山东许继科华自动化技术公司
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许继日立电气有限公司
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许继变压器有限公司
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珠海许继电气有限公司
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珠海经纬电气有限公司
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河南许继仪表有限公司
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许昌许继德理施尔电气公司
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成都交大许继电气有限责任公司
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河南龙源许继科技发展股份公司
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上海许继电气有限公司
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平高集团

平高集团销售有限公司
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平高集团高压开关有限公司
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平高集团华美社区服务公司
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平高集团国际工程公司
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平高集团威海高压电器公司
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河南省高压电器研究所
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平高集团华供电器有限公司
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河南安泰达创业投资有限公司
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平高宾馆
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平高安川电气开关公司
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智能电器有限公司
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平高电气股份有限公司
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平高电气焊接有限公司
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平高集团高压开关修试公司
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河南平高电器销售公司
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平高东芝高压开关公司
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4.2 项目建设方案
依据国网SG-ERP总体业务架构，参照国际先进电工制造业能力模型，设计出符合公司的企业业务架构。在ERP实施从模块3到模块12的关键业务点。

业务应用总体方案
（1）财务管理

财务业务解决方案
严格按照国网公司财务集约化要求对公司财务核算管理业务应用进行建设。认真梳理制造业财务核算管理需求，加强梳理财务核算管理与成本核算管理的业务流程集成，以及生产管理、销售管理与财务核算管理业务流程的集成。
通过信息化建设，满足国网财务集约化要求，规范统一各单位财务管理的信息标准和业务流程，实现国网公司总部与公司本部，公司本部与下级各级公司的财务信息贯通，实现对财务业务的高效管控，实现“六统一，五集中”。
支撑财务管理从分散型向“一本账”转变。实现公司自上而下各单位的核算一体化，实现财务管理的核算管理、资金管理和预算管理的集中化和精细化及加强资金的在线监控。实现账户统一管理、电子支付、资金预算控制和余额实时监控等功能，满足管理层对资金的流动的充分掌控，有效利用资金，降低企业的财务费用，提高资金周转率和使用率，提升资金计划和预测分析的准确性。
通过信息化建设，梳理财务核算业务流程，推动组织结构进一步调整，有效提升财务核算效率。
通过信息化建设，建立集团统一的成本管理与预算体系，实现集团及国网本部纵向管控，横线集成的需求
通过信息化建设，加强集团成本管理，为公司提供决策支持。使用国际先进的作业成本法理念进行成本管理，实现产品成本的精益化管理，为产品结构调整，生产工艺改进，采购执行以及研发设计等提供决策依据。
（2）人力资源管理
人力资源管理业务解决方案
l 组织管理
Ø 组织结构作为企业的核心基础架构，影响所有组织、人事报表的统计口径，更是后期员工发展、业绩考核等高级功能的基础。在蓝图设计阶段需要充分考虑企业的实际情况和应用需求，慎重设计组织结构；
Ø 公司及下属单位组织机构管理必须符合国家电网公司人力资源部《组织机构规范标准》、《人力资源基础信息规范化业务蓝图》、《人力资源基础信息规范化数据字典》等规范的相关要求；
Ø 对于公司及下属单位的个性化需求，需遵循规范变更和管理方案，进行申报、审批和备案。
l 人员信息管理
Ø 公司及下属单位人事信息管理必须符合国家电网公司人力资源部《人力资源基础信息规范化业务蓝图》、《人力资源基础信息规范化数据字典》等规范的相关要求，充分考虑企业的实际业务特色，分析业务差异；
Ø 对于公司及下属单位的人事信息管理个性化需求，需遵循规范变更和管理方案，进行申报、审批和备案。
l 时间管理
需重点考虑公司本部和各下属单位在考勤管理业务方面的深度，根据实际业务情况定制相应的考勤管理系统功能。
l 薪资管理
在总体设计阶段对公司开展薪酬业务流程标准化、数据格式标准化、计算规则标准化讨论工作。就个别下属单位个性化差异进行分析处理，力争统一。对于实在不能统一规范的个性化薪资项目、福利等，经审批后或者取消，或者在系统中统一设计，使具有一定的灵活性，能够满足个性化差异的要求。
另外需重点关注薪资核算和财务集成的方式，明确工资项目对应的会计科目，了解财务记账的模式，分析成本分配原则。
l 招聘管理
在应聘者简历进入系统中时，根据业务需要配置不同的分类，便于将来的统计查询。
l 培训管理
在实施培训管理时，可先选取企业重点关注的典型培训业务，进行系统功能实现，采用逐步加大应用力度的策略，逐步扩展复杂的功能应用。
l 绩效考核管理

绩效管理作为人力资源战略功能相对比较独立。全面实施战略功能的主要难度在于业务的成熟度和管理层面所面临的变革管理的压力。建议在实施绩效管理前，先梳理企业内部考核流程，制定统一的考核体系。必要时，可以先引入管理咨询，对考核流程进行全面梳理和重组，再进行系统实施。
l 自助服务
重点关注员工查询或修改的数据集，以及进行人力资源管理日常工作中使用的各种表单（如调动、请假销假、离职、资格评定等）。
（3）物资管理
物资管理业务解决方案
在整个物资管理实施过程中，制定统一规范的物资编码规则是项目成功的先决条件。因此在项目前期就须组织各公司各部门的专家，制定适合公司现状及今后都适用的物资编码规则SAP物资管理不仅提供的是系统功能，更提供先进的管理理念。因此在业务蓝图设计阶段必须对以往的业务流程进行梳理。特别是对生产部门的计划管理与采购业务流程的衔接上进行充分的讨论，确保上线后既可以很好的解决采购周期的问题，又能保障日常生产的物资供应。对物资管理已有的信息系统进行统计分析，确定需要保留原有业务系统，并结合到业务蓝图设计中去。
制定统一规范的物资及供应商编码体系，建立二级采购组织，实现主生产材料，大宗物资、重要设备与资产的集中采购管理。建立统一的物资管理实用化考核指标，通过考核指标催进物资的集约化程度。实现各公司间的物资需求平衡，公司间的物资调拨业务，建设物资集约化管理体系。通过物资集约化管理可以整合集团内供应资源，淘汰不良的供应源，与优质的供应商建立战略合作伙伴关系，缩短采购周期及采购成本。实现公司本部与下属单位的业务流程规范化和标准化，明确各部门的岗位职责。加强物资业务部门与生产、营销、财务等业务部门的衔接和集成。加强完善物资需求计划、采购策略、框架合同、供应商评估等方面的建设，提升物资采购业务的精益化管理，逐渐建立物资采购寿命周期管理。
（4）项目管理
项目管理业务解决方案
l 项目管理的专业化与标准化
设置专业的项目管理岗位职责，专业负责项目的管理工作，包括项目立项、计划、预算、进度、变更、竣工、文档以及信息报表管理，规范项目管理流程标准化和统一化。
l 项目管理模块与其它模块的集成性设计
梳理项目管理部门与其它相关部门的协作点及信息交互点，关注实施过程中项目管理模块与其它业务模块包括销售管理模块、生产管理模块、物资管理模块、财务管理模块、质量管理模块以及外部设计软件的集成性。
通过项目管理模块的实施可以解决以下业务挑战：中电装备对于按单设计与生产项目的精密的时间计划和预算管理，对于项目初期的盈利估计，对于项目执行过程的监控，以及高效的协同和知识共享。取得以下收益：
l 多角度的项目管理
构建集团化的项目管理平台，实现多种类型的项目管理，重点实现对中电装备按单设计与生产项目的管理，另外也可以通过SAP系统实现对于专业服务项目以及研发项目的成本管理，对于不同类型的项目可以设置不同的管控模式和流程。
l 项目执行的高效性
通过项目管理模块的高度集成性，支持项目全过程、全方位管理，包括项目进度管理、项目人力资源管理、项目原材料采购管理、项目服务外包管理、项目设备生产管理、项目成本管理、项目预算管理、项目结算等。
l 为项目决策提供透明化的信息
通过系统标准报表以及智能辅助决策分析系统提供如全面的信息，如项目结构、计划、采购、生产、财务、付款、人力等全方位的信息。
l 规范项目管理流程
通过项目管理模块的实施支持和促进生产组织管理模式的优化，通过推广统一的应用功能和业务流程，促进实施统一的建设标准、管理流程和技术规范
l 项目知识的积累和再利用
通过统一的项目管理平台积累项目信息及项目重要文档，实现知识的传递和再利用。
（5）生产管理
生产管理业务解决方案
严格按照国网公司财务集约化要求对公司生产管理业务应用进行建设。认真梳理制造业生产管理需求，加强梳理生产管理与、采购管理、销售管理、成本核算管理的业务流程集成。
通过ERP系统的实施，可以改善公司及下属单位端到端生产作业，并通过对生产订单管理、库存管理、物料配送、成本核算等完整业务循环的支持实现业务增值；保证业务流程或循环平滑运行、达到质量要求、符合相关规范与标准，从而改善生产管理业务运作，帮助各集团对供、产、销整个业务链进行管理。同时ERP系统还提供先进的操作工具以便您更好地进行决策，提供基于角色的创新服务提高您的工作效率。
通过项目实施，规范产品数据管理，统一在PDM平台里实现数据管理，通过建立PDM与ERP的接口，实现PDM、ERP二者高效协同，从而提高BOM的准确率。根据生成的生产 BOM 和生产工艺，触发对应的物料采购。成本核算方面，根据生产 BOM 和生产工艺，计算产品的标准成本，为计划成本提供基础；
通过项目实施，建立规范的、高效的生产作业计划制订和执行管理平台，一方面便于快速、准确的制订生产计划，另一方面，通过对瓶颈工序的能力检查，结合产品的特性（型号、颜色、交期等），优化排产，提高瓶颈工序的生产效率。针对中电装备公司及下属集团产品及生产特性，生产组织及成本核算均以生产订单为核心。通过对生产订单的监控，加强成本管理的“事前预测”、“事中控制”、“事后分析”能力。
同时，通过信息化建设，梳理生产业务流程，推动组织结构进一步调整，大幅降低生产成本，提高生产效率。

（6）营销管理
营销管理业务解决方案
严格按照国网公司大营销体系建设要求对公司销售管理业务应用进行建设。认真梳理制造业销售管理需求，加强梳理销售管理的业务流程集成，以及生产管理、库存管理、物流管理、项目管理、财务管理与销售管理业务流程的集成。
通过信息化建设，满足国大营销体系要求，规范统一各单位销售管理的信息标准和业务流程，实现国网公司总部与公司本部，公司本部与下级单位的销售信息贯通，实现对销售业务的高效管控，打造集团层面的统一品牌。
支撑销售管理从各下属企业各自负责自己的产品销售向前后端生产销售模式的转变。实现公司自上而下各单位的营销一体化，实现营销管理的销售流程管理、价格管理和客户管理的集中化和精细化及加强销售流程的全程监控。实现了客户统一管理、销售资源统一分配、物流运输集中管理和应收账款实时监控等功能，满足管理层对销售业绩的充分掌控，为管理层提供战略决策。整合产品方向，避免同业竞争，减少企业内耗，实现资源优化配置。
通过信息化建设，梳理营销业务流程，推动组织结构进一步调整，大幅降低营销成本，提升营销效率。

（7）设备管理
设备管理业务解决方案
l 项目实施过程中，统一设备编码体系和设备管理业务流程；
l 加强对设备技术信息数据管理，满足生产管理能力需求计划对设备信息的要求，提升设备嫁动率；
l 设备维修管理满足资产全寿命周期管理对维修成本管理的需要。
通过设备管理应用的建设，建立公司统一的设备管理标准，使中电装备公司的设备管理工作符合国网财务集约化建设中的固定资产管理规范，实现账卡物一致，实现资产与设备的联动，实现资产全寿命周期管理。建立恰当的维修策略，降低关键性设备检修与故障对生产的影响。通过设备管理与生产管理、财务管理、物资管理的集成，提高检修计划的准确性，提高检修的效率与效益。通过对大修项目的管理，实现项目预算的事前控制、事中监督和事后稽核。
（8）质量管理
质量管理业务解决方案
l 企业质量管理相关组织架构、主数据、业务数据甚至管理制度等方面都有自己的特点；在质量管理模块实施的过程中，必然会带来一些方面的优化和变革；
l 实施质量管理模块的目的不是企业套用软件模式，也不是软件完全套用企业现有业务模式；
l 希望结合我们企业的现有业务，同时考虑软件提供的标准流程，对质量管理进行优化、整合，使质量管理更好的为我们企业服务，创造更多的价值。
l 统一建立质量标准数据库。将质量标准、工艺规程、检测标准及国际上的工艺技术标准等，输入一个信息系统，从而能够使这个信息系统根据销售订单自动进行质量设计，并能够按照需要进行各类标准的查询。
l 对进厂物资、生产过程、成品进行质量监测和控制，自动建立质量检验批次。并根据不同的标准进行检验，记录结果，设立用户访问权限。
l 通过流程优化工作，进一步理顺质量部门与公司其他业务部门，与集团本部、外部单位的业务关系；对部门内部的组织岗位做合理化的调整，使之流程更顺畅。
l 通过SAP系统本身的功能，实现质量管理与采购、库存等业务之间的数据无缝集成，杜绝非必要的人工干预。
l SAP质量管理进料检验为供应商评估提供数据基础和有力证据 ，提高质量管理执行力度和精细度，为改进产品和服务质量提供可靠基础。
l 质量管理模块提供多维质量信息统计报表，为企业管理层决策提供有力保障的质量数据信息。
4.3 项目实施计划
（1）项目人员
试点阶段项目人员需求计划如下表所示：

项目阶段
功能模块
时间(月)
外部顾问人数
内部顾问人数
差异分析及设计
PMO
3
1
5
数据组
3
1
1
开发组（ABAP+BASIS）
3
0
0
人力资源（HR）
3
1
10
财务(FICO)
3
2
10
物资(MM)
3
2
10
项目(PS)
3
0
10
设备(PM)
3
0
10
生产(PP)
3
2
10
质量QM)
3
2
10
销售(SD)
3
3
10
配置开发
PMO
1
1
5
数据组
1
1
6
开发组（ABAP+BASIS）
1
0
18
人力资源（HR）
1
1
10
财务(FICO)
1
2
10
物资(MM)
1
2
10
项目(PS)
1
0
10
设备(PM)
1
0
10
生产(PP)
1
2
10
质量(QM)
1
2
10
销售(SD)
1
3
10
集成测试、用户接受测试
PMO
1
1
5
数据组
1
1
6
开发组（ABAP+BASIS）

1
0
18
人力资源（HR）
1
1
7
财务(FICO)
1
2
10
物资(MM)
1
2
10
项目(PS)
1
0
10
设备(PM)
1
0
10
生产(PP)
1
2
10
质量(QM)
1
2
10
销售(SD)
1
3
10
最终用户培训
PMO
1
1
5
数据组
1
1
6
开发组（ABAP+BASIS）
1
0
18
人力资源（HR）
1
1
12
财务(FICO)
1
2
12
物资(MM)
1
2
12
项目(PS)
1
0
12
设备(PM)
1
0
12
生产(PP)
1
2
12
质量(QM)
1
2
12
销售(SD)
1
3
12
系统切换上线
PMO
0.5
1
5
数据组
0.5
1
10
开发组（ABAP+BASIS）
0.5
0
18
人力资源（HR）
0.5
1
12
财务(FICO)
0.5
2
12
物资(MM)
0.5
2
12
项目(PS)
0.5
0
12
设备(PM)
0.5
0
12
生产(PP)
0.5
2
12
质量(QM)
0.5
2
12
销售(SD)
0.5
3
12
上线支持
PMO
1
1
5
数据组
1
1
6
开发组（ABAP+BASIS）
1
0
6
人力资源（HR）
1
1
12
财务(FICO)
1
2
12
物资(MM)
1
2
12
项目(PS)
1
0
12
设备(PM)
1
0
12
生产(PP)
1
2
12
质量(QM)
1
2
12
销售(SD)
1
3
12

推广阶段人员需求计划如下表所示：
项目阶段
功能模块
时间(月)
外部顾问人数
内部顾问人数
差异分析及设计
PMO
2
1
5
数据组
2
0
6
开发组（ABAP+BASIS）
2
0
0
人力资源（HR）
2
1
12
财务(FICO)
2
2
12
物资(MM)
2
2
12
项目(PS)
2
1
12
设备(PM)
2
2
12
生产(PP)
2
2
12
质量(QM)
2
2
12
销售(SD)
2
2
12
配置开发
PMO
0.75
1
5
数据组
0.75
0
18
开发组（ABAP+BASIS）
0.75
0
18
人力资源（HR）
0.75
1
18
财务(FICO)
0.75
2
18
物资(MM)
0.75
2
18
项目(PS)
0.75
1
18
设备(PM)
0.75
2
18
生产(PP)
0.75
2
18
质量(QM)
0.75
2
18
销售(SD)
0.75
2
18
集成测试、用户接受测试
PMO
1
1
5
数据组
1
0
18
开发组（ABAP+BASIS）
1
0
18
人力资源（HR）
1
1
18
财务(FICO)
1
2
18
物资(MM)
1
2
18
项目(PS)
1
1
18
设备(PM)
1
2
18
生产(PP)
1
2
18

质量(QM)
1
2
18
销售(SD)
1
2
18
最终用户培训
PMO
0.75
1
5
数据组
0.75
0
18
开发组（ABAP+BASIS）
0.75
0
18
人力资源（HR）
0.75
1
18
财务(FICO)
0.75
2
18
物资(MM)
0.75
2
18
项目(PS)
0.75
1
18
设备(PM)
0.75
2
18
生产(PP)
0.75
2
18
质量(QM)
0.75
2
18
销售(SD)
0.75
2
18
系统切换上线
PMO
0.5
1
5
数据组
0.5
0
18
开发组（ABAP+BASIS）
0.5
0
18
人力资源（HR）
0.5
1
18
财务(FICO)
0.5
2
18
物资(MM)
0.5
2
18
项目(PS)
0.5
1
18
设备(PM)
0.5
2
18
生产(PP)
0.5
2
18
质量(QM)
0.5
2
18
销售(SD)
0.5
2
18
上线支持
PMO
1
1
5
数据组
1
0
10
开发组（ABAP+BASIS）
1
0
10
人力资源（HR）
1
1
18
财务FICO)
1
2
18
物资(MM)
1
2
18
项目(PS)
1
1
18
设备(PM)
1
2
18
生产(PP)
1
2
18
质量(QM)
1
2
18
销售(SD)
1
2
18

（2）项目进度

其中，对于试点阶段，已经形成了可执行的项目计划，如下：
序号
阶段
工作地点
任务
时间段
负责人
标工作成果
考核里程碑
考核里程碑时间
1
项目准备阶段
北京
项目计划、培训、访谈
2011-4-18 – 2011-5-9
覃云
项目启动大会召开

项目组织架构、管理制度