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管理学管理学(5)(5)引例一引例一某公司有两位副总，某公司有两位副总，李副总李副总年轻有为，威信年轻有为，威信很高，主管经营工作，传闻将接任总经理。很高，主管经营工作，传闻将接任总经理。王副总王副总德高望重，对公司发展做出过贡献，德高望重，对公司发展做出过贡献，已近退休，主管办公室行政管理工作。已近退休，主管办公室行政管理工作。一日，办公室一日，办公室赵主任赵主任向直接上级王副总请示向直接上级王副总请示年终印贺卡之事，王副总决策印年终印贺卡之事，王副总决策印200200个粉红色个粉红色贺卡。接到指令后，赵主任回到办公室，正贺卡。接到指令后，赵主任回到办公室，正准备实施指令，偶见李副总从门前经过，赵准备实施指令，偶见李副总从门前经过，赵主任因闻李副总可能接任总经理，出于巴结主任因闻李副总可能接任总经理，出于巴结的心态，将印贺卡之事又请示李副总，李副的心态，将印贺卡之事又请示李副总，李副总随意指令其印总随意指令其印10001000个蓝色贺卡。个蓝色贺卡。5/24/20242西交城院管理学引例一引例一赵主任感到李副总对未来的影响可能更大，赵主任感到李副总对未来的影响可能更大，于是决定按李副总指令印蓝色贺卡于是决定按李副总指令印蓝色贺卡10001000个，个，王副总得知后心生不满。王副总得知后心生不满。赵主任因终于巴结到一次李副总感到得意。赵主任因终于巴结到一次李副总感到得意。王副总认为赵主任势利，人未走茶先凉，虽王副总认为赵主任势利，人未走茶先凉，虽然收拾不了李副总，但可以收拾你赵主任。然收拾不了李副总，但可以收拾你赵主任。于是，王副总时常向赵主任施加压力。于是，王副总时常向赵主任施加压力。为摆脱现状，活动能力很强的赵主任四处活为摆脱现状，活动能力很强的赵主任四处活动，其结果是，整个公司都处于混乱之中。动，其结果是，整个公司都处于混乱之中。5/24/20243西交城院管理学引例一引例一王副总认为李副总求权心切，侵犯了自己的王副总认为李副总求权心切，侵犯了自己的管辖领域，于是，工作配合中便时常发难。管辖领域，于是，工作配合中便时常发难。李副总不明就里，对于来自王副总的发难，李副总不明就里，对于来自王副总的发难，李副总片面认为，是王副总不满他可能接任李副总片面认为，是王副总不满他可能接任总经理所致，于是，也向王副总发难。总经理所致，于是，也向王副总发难。公司上层的争斗引发了全公司的混乱。公司上层的争斗引发了全公司的混乱。q 事情原由是什么？事情原由是什么？q 根本原因是什么？根本原因是什么？5/24/20244西交城院管理学引例二引例二n某部门的组织管理层次是经理（赵）、班长（钱某部门的组织管理层次是经理（赵）、班长（钱）、修理工（孙）、修理工（孙）某日，钱班长根据工作单）某日，钱班长根据工作单和有关信息，决定派修理工孙某去修理仓库货架，和有关信息，决定派修理工孙某去修理仓库货架，并要求并要求2 2小时完成后报告，以便领受新的工作安小时完成后报告，以便领受新的工作安排。孙某在维修排。孙某在维修1 1小时后，赵经理路过仓库，于小时后，赵经理路过仓库，于是指令孙某立即去维修车间门锁，也要求在是指令孙某立即去维修车间门锁，也要求在2 2小小时内完成，两项工作孙某都须顺利完成，时内完成，两项工作孙某都须顺利完成，3 3小时小时后向钱班长报到。期间，钱班长在指令后向钱班长报到。期间，钱班长在指令2 2小时后小时后检查孙某工作，由于孙某去维修车间门锁，未在检查孙某工作，由于孙某去维修车间门锁，未在仓库找到孙某，于是，当孙某来报告工作完成时：仓库找到孙某，于是，当孙某来报告工作完成时：5/24/20245西交城院管理学引例二引例二钱班长：你为何没在规定时间内完成工作？而且任务未完成中途脱岗，造成整体工作被打乱，你要负责任，罚款元孙某：你们当领导的，有了权就胡来！你不做调查就下结论，还要罚款，所谓的脱岗是因赵经理调我去修车间门锁！赵经理：我的员工真不错，完全按指令完成了交给的任务。5/24/20246西交城院管理学引例二引例二n员工孙某对领导不服，意见出来了！n钱班长对赵经理不满，但不敢直言，以后事事请示，主动工作的热情没了！n赵经理在暗暗自喜，但不知不觉中矛盾来了，下级事事请示，赵经理忙坏了！于是，他直怪下级无能，能人少了！产生上述结果的根本原因是什么？5/24/20247西交城院管理学不越级指挥不越级指挥 指上级不能越过自己的直接下级去直指上级不能越过自己的直接下级去直接指挥更下级的管理者或员工。接指挥更下级的管理者或员工。优点优点保持指挥关系的畅顺、严密；保持指挥关系的畅顺、严密；可以发挥多级组织的作用，便于各级组织按计划可以发挥多级组织的作用，便于各级组织按计划完成工作而不遭受来自直接上级的干扰，使各项完成工作而不遭受来自直接上级的干扰，使各项工作更有效率地完成；工作更有效率地完成；可以明确责任，便于检查工作结果。可以明确责任，便于检查工作结果。5/24/20248西交城院管理学引例三引例三厂长厂长巡视中发现厂区道边的盆花蔫了，于是，他召集巡视中发现厂区道边的盆花蔫了，于是，他召集主管后勤的副厂长，就他在检查中发现的问题为例，主管后勤的副厂长，就他在检查中发现的问题为例，说明在后勤管理工作出现了责任落实不明确，检查不说明在后勤管理工作出现了责任落实不明确，检查不到位等情况，要求主管副厂长在一周内拿出分析报告，到位等情况，要求主管副厂长在一周内拿出分析报告，并提出相应的管理办法。并提出相应的管理办法。主管后勤的副厂长主管后勤的副厂长接到指令，召集其直接领导的后勤接到指令，召集其直接领导的后勤相关部门经理到现场检查，调查访问员工等，证实是相关部门经理到现场检查，调查访问员工等，证实是已有的管理制度有漏洞，出现了检查不到位、工作责已有的管理制度有漏洞，出现了检查不到位、工作责任不明确所致。调查中发现，不仅盆花蔫了，树枝也任不明确所致。调查中发现，不仅盆花蔫了，树枝也应修补，浇水系统也出了故障，于是主管后勤工作的应修补，浇水系统也出了故障，于是主管后勤工作的副厂长要求相关部门在三天内拿出办法。副厂长要求相关部门在三天内拿出办法。5/24/20249西交城院管理学引例三引例三部门经理部门经理根据调查中发现的问题，制定相应根据调查中发现的问题，制定相应的措施，加大检查力度，并召集的措施，加大检查力度，并召集工作主管工作主管立立即完成修补工作。即完成修补工作。一段时间后，厂长发现，工厂不仅重新修订一段时间后，厂长发现，工厂不仅重新修订了后勤方面的管理制度，而且盆花鲜活了，了后勤方面的管理制度，而且盆花鲜活了，树枝修剪了，园艺造型漂亮了，道路更整洁树枝修剪了，园艺造型漂亮了，道路更整洁了了员工们干工作忙而不乱，责任心加强员工们干工作忙而不乱，责任心加强了了管理者的目的达到了。管理者的目的达到了。管理者的目的为何能够达到？管理者的目的为何能够达到？5/24/202410西交城院管理学引引 言言要求：管理者必须能够根据组织目标和要求：管理者必须能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作顺利开展。构与体系，并保证各项工作顺利开展。组织目标组织目标组织计划组织计划如何变为现实如何变为现实如何组织实施如何组织实施5/24/202411西交城院管理学第五章 组织一、组织与组织工作概述一、组织与组织工作概述二、组织设计的基本问题二、组织设计的基本问题三、组织结构类型与权变三、组织结构类型与权变四、组织变革四、组织变革5/24/202412西交城院管理学第一节第一节 组织与组织工作概述组织与组织工作概述5/24/202413西交城院管理学一、组织的含义一、组织的含义实体组织实体组织（了解）（了解）组织是人类社会最常见、组织是人类社会最常见、最普遍的现象。工厂、最普遍的现象。工厂、机关、学校、医院、各机关、学校、医院、各级政府部门、各党派和级政府部门、各党派和政治团体都是组织，它政治团体都是组织，它代表某一实体本身，又代表某一实体本身，又称实体组织。称实体组织。组织职能组织职能（理解）（理解）组织又是管理的组织又是管理的一项职能，是人一项职能，是人与人之间或人与与人之间或人与物之间资源配置物之间资源配置的活动过程。的活动过程。名词名词动词动词5/24/202414西交城院管理学组织（Organization）是由两个或两个以上的人组成的，为实现一定的目标或完成一定的任务而进行协作活动的集体。特征特征p必须具有共同目标；必须具有共同目标；p由有分工与协作关系的人群组成；由有分工与协作关系的人群组成；p要有不同层次的权力与责任制度。要有不同层次的权力与责任制度。（一）实体组织（了解）（一）实体组织（了解）5/24/202415西交城院管理学（二）组织职能（理解）（二）组织职能（理解）狭义狭义：组织职能是指建立健全组织体系，即设计和维持一个有助于有效开展集体活动的组织结构的工作过程。广义广义：组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务而建立组织体系、维持组织运行、促使组织变革的全部工作过程。组织职能具体包括具体包括对组织活动的分类组合，划分组织部门和管理层次，进行职权的划分和协调工作。5/24/202416西交城院管理学二、组织工作的主要内容二、组织工作的主要内容（掌握）（掌握）1、设计组织结构，建立组织系统。、设计组织结构，建立组织系统。2、设计组织内部的权责关系，建立健全组、设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。织的制度规范体系。3、科学配备组织各职位所需人员，并全面、科学配备组织各职位所需人员，并全面提高其素质，加强人力资源管理与开发。提高其素质，加强人力资源管理与开发。4、加强组织协调，推进组织的有效运行，、加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。促进组织的变革与发展。5/24/202417西交城院管理学三、组织设计的工作程序（理解）三、组织设计的工作程序（理解）确定总体目标确定总体目标确定设计原则确定设计原则工作职能分析与设计工作职能分析与设计部门划分部门划分 职权配置职权配置人员配备人员配备协调和整合协调和整合反馈与修订反馈与修订5/24/202418西交城院管理学四、组织设计的工作成果（了解）四、组织设计的工作成果（了解）组织结构图组织结构图 部门职能说明书部门职能说明书 岗位结构图岗位结构图 岗位职责说明书岗位职责说明书 岗位工作标准岗位工作标准 业务流程与管理标准业务流程与管理标准5/24/202419西交城院管理学1、组织结构图、组织结构图组织结构图描述了一个组织内部组织结构图描述了一个组织内部部门部门的设置情况以及各部门之间的相互关的设置情况以及各部门之间的相互关系。系。其作用为：其作用为：界定了组织内部的劳动分工与专业化界定了组织内部的劳动分工与专业化 使组织成员通过规则、过程等整合机制使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系形成合作关系 定义了组织边界及组织与外部环境之间定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面的界面5/24/202420西交城院管理学某公司的组织结构图某公司的组织结构图5/24/202421西交城院管理学微软公司的组织结构图微软公司的组织结构图5/24/202422西交城院管理学2、部门职能说明书、部门职能说明书（实例）（实例）部门名称 人力资源部人力资源部分管上级 总裁总裁下属部门 无无协作部门 总裁办、财务部、各子公司总裁办、财务部、各子公司部门本职 负责集团公司人力资源管理和负责集团公司人力资源管理和 为各子公司提供人事服务为各子公司提供人事服务部门宗旨 为公司发展提供人力资源支持为公司发展提供人力资源支持5/24/202423西交城院管理学2、部门职能说明书、部门职能说明书（实例）（实例）n计划制定计划制定 根据集团公司的发展战略，组织拟订根据集团公司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。工作计划。n制度建设制度建设 拟订集团公司人力资源管理制度、劳拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。n人事管理人事管理 根据集团公司人力资源管理制度，组根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。主要职能主要职能5/24/202424西交城院管理学2、部门职能说明书、部门职能说明书（实例）（实例）n劳资管理劳资管理 根据劳动工资制度和员工福利保险根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。手续办理等事宜。n档案管理档案管理 负责集团公司全体员工和各子公司负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。、整理和归档管理。n监督检查监督检查 定期检查集团公司所属企业贯彻执定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。主要职能主要职能5/24/202425西交城院管理学2、部门职能说明书、部门职能说明书（实例）（实例）n员工培训员工培训 组织拟定集团公司年度培训规划；组织提组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训；供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。培训，并对培训效果作出相应总结。n绩效考核绩效考核 根据集团公司人力资源管理制度，配合根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。副部长以上干部的先期考察服务工作。n沟通协调沟通协调 做好与政府人事劳动部门的协调工作，定做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相应投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。的报告供上级参考。5/24/202426西交城院管理学2、部门职能说明书、部门职能说明书（实例）（实例）根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和资金预算的权力；和资金预算的权力；对违反公司规章制度者提出处罚建议的权力；对违反公司规章制度者提出处罚建议的权力；根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力；公司考核管理制度的权力；根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权；用人员的建议权；根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力；供相关信息、资料的权力；在职责范围内按制度自主开展各项工作的权力在职责范围内按制度自主开展各项工作的权力公司各项制度中规定享有的权力。公司各项制度中规定享有的权力。部门权力部门权力5/24/202427西交城院管理学3、岗位结构图、岗位结构图n岗岗位位是是由由一一组组有有限限的的工工作作集集合合而而成成的的。与岗位相对应的是责任与权力。与岗位相对应的是责任与权力。n在在设设计计组组织织权权力力结结构构时时，岗岗位位图图是是非非常常有有用用的的，它它表表明明了了组组织织中中的的各各种种岗岗位及其之间的权力关系。位及其之间的权力关系。n如如图图，每每一一个个岗岗位位用用方方框框表表示示，权权力力关系用直线、虚线等表示。关系用直线、虚线等表示。5/24/202428西交城院管理学3、岗位结构图、岗位结构图5/24/202429西交城院管理学4、岗位职责说明书、岗位职责说明书（实例）（实例）市场部经理市场部经理岗位名称岗位名称 市场部经理市场部经理分管部门分管部门 市场部市场部岗位职级岗位职级 1414级级直接上级直接上级 营销副总经理营销副总经理直接下属直接下属 策划员、宣传员策划员、宣传员本职工作本职工作 市场信息收集和营销策划管理市场信息收集和营销策划管理5/24/202430西交城院管理学4、岗位职责说明书、岗位职责说明书（实例）（实例）n组组织织拟拟订订企企业业中中长长期期市市场场营营销销策策略略、企企业业各各项项营营销销管管理理制制度及其操作细则，并负责实施监督检查；度及其操作细则，并负责实施监督检查；n组组织织企企业业产产品品广广告告的的整整体体策策划划，负负责责指指导导市市场场调调研研、市市场场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；促销计划的制订和审核，并负责组织实施；n参参与与企企业业中中长长期期发发展展战战略略和和规规划划、销销售售部部销销售售计计划划和和营营销销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；方案的审议，以及新产品上市前后的评估；n定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；n负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；n负负责责组组织织收收集集主主要要竞竞争争对对手手情情报报及及本本企企业业产产品品在在市市场场上上的的销售情况；销售情况；直接责任直接责任5/24/202431西交城院管理学4、岗位职责说明书、岗位职责说明书（实例）（实例）n明明确确下下属属的的岗岗位位职职责责，对对本本部部门门的的工工作作进进行行合合理理的的分分工工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；保证本部门各项工作的开展和职能的履行；指指导导、监监督督和和评评价价下下属属工工作作，协协调调解解决决下下属属工工作作中中出出现现的的问题，处理工作中发生的紧急情况；问题，处理工作中发生的紧急情况；贯贯彻彻执执行行公公司司各各项项管管理理制制度度，及及时时向向上上级级汇汇报报本本部部门门工工作作情况，定期向上级提交市场分析报告；情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门的经费支出；审核本部门的经费开支，有效控制本部门的经费支出；搞搞好好本本部部门门内内部部人人员员之之间间的的团团结结，做做好好与与公公司司内内其其他他部部门门间的协调工作；间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。完成上级下达的临时性任务。直接责任直接责任5/24/202432西交城院管理学4、岗位职责说明书、岗位职责说明书（实例）（实例）l对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门主要职能的运作效果负责；l对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门下属人员的工作行为负责；l对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。领导责任领导责任5/24/202433西交城院管理学4、岗位职责说明书、岗位职责说明书（实例）（实例）根根据据工工作作需需要要，有有权权提提出出本本部部门门人人员员、广广告告设设施施投投放增减要求和所需资金预算；放增减要求和所需资金预算；选择下属和对其工作进行调配、检查、考核和奖惩选择下属和对其工作进行调配、检查、考核和奖惩要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作；选择相关合作伙伴（广告代理商）的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商）的权力；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。主要权力主要权力5/24/202434西交城院管理学4、岗位职责说明书、岗位职责说明书（实例）（实例）n大学本科以上学历，年龄在大学本科以上学历，年龄在2525岁以上，具有一年岁以上，具有一年以上相关工作经验；以上相关工作经验；n肯钻研学习，责任心强，工作积极，吃苦耐劳；肯钻研学习，责任心强，工作积极，吃苦耐劳；n具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；n通晓市场调研知识，有较好的写作能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；n有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；n具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。动态、特点及发展趋势。素质要求素质要求5/24/202435西交城院管理学5、其他成果、其他成果n业务流程：组织中的各项业务如何进行，在这一：组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；间的关系怎样；n岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；如何操作，要求做到怎样的程度；n管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。5/24/202436西交城院管理学组织设计工作成果小结组织设计工作成果小结组织结构图（又称组织树）其其水水平平形形态态表表示示分分工工和部门化；垂直形态表示职权关系。和部门化；垂直形态表示职权关系。职位说明书（岗位标准或工作标准）包包括括工工作作名名称、主要职能、职责以及相应的职权。称、主要职能、职责以及相应的职权。组织手册 是是组组织织系系统统图图与与职职位位说说明明书书的的综综合合。表表示示各各部部门门的的职职责责与与职职权权，每每一一职职位位的的职职责责与与职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系。职权，以及各部门、主要职位之间的相互关系。5/24/202437西交城院管理学第二节第二节 组织设计的基本问题组织设计的基本问题5/24/202438西交城院管理学劳动分工劳动分工统一指挥统一指挥部门化部门化直线与参谋直线与参谋集权与分权集权与分权管理幅度与管理幅度与管理层次管理层次组织设计的基本问题组织设计的基本问题5/24/202439西交城院管理学一、劳动分工一、劳动分工劳动分工促进了生产力的发展，提高劳动分工促进了生产力的发展，提高了企业生产效率，降低了生产成本。了企业生产效率，降低了生产成本。但是，分工过细可能造成问题。但是，分工过细可能造成问题。克服分工的消极影响克服分工的消极影响实行工作扩实行工作扩大化和工作丰富化，让员工独立完成大化和工作丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组成工作小组，一项完整的任务，或组成工作小组，或进行工作协助，以提高员工的成就或进行工作协助，以提高员工的成就感，激发员工的工作热情。感，激发员工的工作热情。5/24/202440西交城院管理学一、劳动分工一、劳动分工工作扩大化工作扩大化把若干活动合并为一把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围，或件工作，扩大工作的广度和范围，或按次序进行工作轮换。（横向）按次序进行工作轮换。（横向）工作丰富化工作丰富化将部分管理权限下放将部分管理权限下放给下级人员，使其在完成任务过程中给下级人员，使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。（纵向）也有参与做决定的权力。（纵向）5/24/202441西交城院管理学二、统一指挥二、统一指挥统一指挥统一指挥是指组织中一个下属应当是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。且只能接受一个上级的直接领导。多头指挥多头指挥会导致下属无所适从的尴会导致下属无所适从的尴尬局面。尬局面。任何上级不能任何上级不能越级指挥越级指挥和命令，但和命令，但可以越级检查工作；任何一个下级不可以越级检查工作；任何一个下级不能越级请示，但可以反映情况，提出能越级请示，但可以反映情况，提出建议。建议。5/24/202442西交城院管理学二、统一指挥二、统一指挥“法约尔桥法约尔桥”的必要性的必要性 在统一指挥原则下，信息沟通渠道主要是通在统一指挥原则下，信息沟通渠道主要是通过过“自上而下自上而下”的命令与的命令与“自下而上自下而上”的服的服从来完成。从来完成。随着组织的不断发展，组织层级在不断增加，随着组织的不断发展，组织层级在不断增加，信息流通的行程及信息传递的时间在逐渐加信息流通的行程及信息传递的时间在逐渐加长，使信息失真或过滤现象愈发严重，也使长，使信息失真或过滤现象愈发严重，也使企业对环境变化的反应日益迟钝，造成决策企业对环境变化的反应日益迟钝，造成决策失误。失误。5/24/202443西交城院管理学二、统一指挥二、统一指挥过于强调统一指挥的原则会造成组织运过于强调统一指挥的原则会造成组织运行的行的机械、僵化，员工缺乏热情与创机械、僵化，员工缺乏热情与创造力，把规章制度作为工作的目标。造力，把规章制度作为工作的目标。因此，须要求各部门因此，须要求各部门相互协调、相互相互协调、相互合作合作，高层管理部门要，高层管理部门要下放权力下放权力，让，让下属部门在一定范围内有决定权。下属部门在一定范围内有决定权。5/24/202444西交城院管理学三、管理幅度与管理层次三、管理幅度与管理层次（一）管理幅度（管理宽度）（一）管理幅度（管理宽度）指一名管理者直接管理下级的人数。指一名管理者直接管理下级的人数。随着组织规模的扩大，管理者必须把随着组织规模的扩大，管理者必须把自己的管理工作委托他人自己的管理工作委托他人随着规模的进一步扩大，受托者进而随着规模的进一步扩大，受托者进而委托他人分担自己的工作委托他人分担自己的工作这样就形成了这样就形成了层次性层次性的管理结构。的管理结构。5/24/202445西交城院管理学三、管理幅度与管理层次三、管理幅度与管理层次（二）管理层次（二）管理层次指组织内部从最高一级管理组织到最指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级数。低一级管理组织的组织等级数。副作用副作用 管理层次越多，管理成本也就管理层次越多，管理成本也就上升越快；管理层次将导致信息沟通上升越快；管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与丢失；使计划与复杂化：信息失真与丢失；使计划与控制复杂化控制复杂化 5/24/202446西交城院管理学三、管理幅度与管理层次三、管理幅度与管理层次（三）管理宽度与管理层次的关系（三）管理宽度与管理层次的关系 管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。管理幅度越小，管理层次就越多。5/24/202447西交城院管理学三、管理幅度与管理层次三、管理幅度与管理层次（四）扁平结构和高耸结构（四）扁平结构和高耸结构 扁平结构扁平结构宽度大，层次少宽度大，层次少高耸结构高耸结构宽度小，层次多宽度小，层次多5/24/202448西交城院管理学5/24/202449西交城院管理学1、高耸结构的特点、高耸结构的特点 优点优点有利于上级对下级进行指导、监督和控制有利于上级对下级进行指导、监督和控制权责关系明确；权责关系明确；有利于增强管理者权威；有利于增强管理者权威；为下级提供了晋升机会。为下级提供了晋升机会。缺点缺点增加管理费用；增加管理费用；影响信息传输；影响信息传输；不利于调动下级积极性。不利于调动下级积极性。5/24/202450西交城院管理学2、扁平结构的特点、扁平结构的特点 优点优点有利于发挥下级积极性和自主性有利于发挥下级积极性和自主性信息传输速度快，失真可能性降低信息传输速度快，失真可能性降低有利于培养下级的管理能力有利于培养下级的管理能力能节省管理费用能节省管理费用 缺点缺点不利于上级对下级进行指导、监督和控制不利于上级对下级进行指导、监督和控制 对管理者素质要求高，不利于做决策对管理者素质要求高，不利于做决策 横向沟通与协调的难度较大横向沟通与协调的难度较大5/24/202451西交城院管理学三、管理幅度与管理层次三、管理幅度与管理层次（五）影响管理幅度的因素（五）影响管理幅度的因素1.主管人员及下属的能力主管人员及下属的能力 2.面临问题的种类和性质面临问题的种类和性质3.下属工作的近似性下属工作的近似性4.沟通手段和控制技术沟通手段和控制技术5.计划本身的完善度计划本身的完善度6.组织环境的稳定性组织环境的稳定性5/24/202452西交城院管理学（一）集权与分权的性质（一）集权与分权的性质集权与分权是指职权在不同管理层级之间的集权与分权是指职权在不同管理层级之间的分配与授予分配与授予状况。状况。组织中的权力较多地集中在组织高层，即为组织中的权力较多地集中在组织高层，即为集权集权；组织中的权力较多地下放给组织基层，则为组织中的权力较多地下放给组织基层，则为分权分权。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对状态。对状态。四、集权与分权（理解）四、集权与分权（理解）5/24/202453西交城院管理学（二）集权与分权的优缺点（二）集权与分权的优缺点利于统一指挥、协调工作和有效控制；利于统一指挥、协调工作和有效控制；加重管理者负担；影响决策质量；下级积极加重管理者负担；影响决策质量；下级积极性难以调动；助长官僚主义；降低适应能力性难以调动；助长官僚主义；降低适应能力四、集权与分权（理解）四、集权与分权（理解）1、集权的优点、集权的优点2、集权的缺点、集权的缺点5/24/202454西交城院管理学（三）影响集权与分权的因素（三）影响集权与分权的因素 1、组织因素组织因素 组织规模的大小；组织规模的大小；所管理的工作的性质与特点；所管理的工作的性质与特点；管理职责与决策的重要性；管理职责与决策的重要性；管理控制技术发展程度。管理控制技术发展程度。四、集权与分权（理解）四、集权与分权（理解）5/24/202455西交城院管理学（三）影响集权与分权的因素（三）影响集权与分权的因素 2、环境因素环境因素 组织所面临环境的复杂程度。组织所面临环境的复杂程度。组织所属部门各自面临环境的差异程度。组织所属部门各自面临环境的差异程度。3、管理者与下级的因素管理者与下级的因素 管理者的素质、偏好与个性风格。管理者的素质、偏好与个性风格。下级的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。下级的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。管理者与被管理者之间的关系。管理者与被管理者之间的关系。四、集权与分权（理解）四、集权与分权（理解）5/24/202456西交城院管理学四、集权与分权（理解）四、集权与分权（理解）（四）衡量分权程度的标志（四）衡量分权程度的标志 1、较低管理层做决策的频度、较低管理层做决策的频度 2、较低管理层做决策的范围、较低管理层做决策的范围 3、较低管理层做决策的重要性、较低管理层做决策的重要性 4、上级对下级决策的控制程度、上级对下级决策的控制程度5/24/202457西交城院管理学（五）集权与分权的选择（五）集权与分权的选择决定集权与分权的关键：所集中或分散的权决定集权与分权的关键：所集中或分散的权力的类型与大小。力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而业务与日常事务的管理权则尽可决策权；而业务与日常事务的管理权则尽可能多地下放给基层。能多地下放给基层。管理者应根据组织的目标、环境、条件的需管理者应根据组织的目标、环境、条件的需要，正确决定集权与分权的程度。要，正确决定集权与分权的程度。现代管理中的现代管理中的总趋势总趋势是加强职权分权化。是加强职权分权化。四、集权与分权（理解）四、集权与分权（理解）5/24/202458西交城院管理学四、集权与分权（理解）四、集权与分权（理解）（六）授权（六）授权1、含义含义：指上级给予下级一定的权力和责任，：指上级给予下级一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主行动权。行动权。2、必要性必要性：人的时间和精力是有限的，因此，：人的时间和精力是有限的，因此，管理者不可能事必躬亲，必须要将一部分权管理者不可能事必躬亲，必须要将一部分权力授予下级。力授予下级。5/24/202459西交城院管理学四、集权与分权（理解）四、集权与分权（理解）（六）授权（六）授权3、好处好处 减轻上级的负担；减轻上级的负担；发挥下属的专长；发挥下属的专长；培养更多的人才；培养更多的人才；改善上下级关系；改善上下级关系；提高工作的效率。提高工作的效率。5/24/202460西交城院管理学四、集权与分权（理解）四、集权与分权（理解）4、原则原则依工作任务的实际需要而授权；依工作任务的实际需要而授权；适度授权，该放给的一定要放；适度授权，该放给的一定要放；职、责、权、利相当职、责、权、利相当最终职责绝对性原则最终职责绝对性原则有效监控原则有效监控原则（六）授权（六）授权5/24/202461西交城院管理学四、集权与分权（理解）四、集权与分权（理解）5、过程过程 分派、下达任务分派、下达任务 赋予、委任权力赋予、委任权力 明确责任（监控与考核）明确责任（监控与考核）（六）授权（六）授权5/24/202462西交城院管理学五、直线与参谋五、直线与参谋（一）（一）直线部门与参谋部门直线部门与参谋部门直线与参谋概念可以泛指部门设置，直线与参谋概念可以泛指部门设置，也可以专指职权关系。也可以专指职权关系。直线部门直线部门通常被认为是对组织目标的通常被认为是对组织目标的实现做出直接贡献的单位。如工业公实现做出直接贡献的单位。如工业公司中的生产、销售等被列为直线部门，司中的生产、销售等被列为直线部门，而把采购、会计、人事、设备维修和而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等列为质量管理等列为参谋部门参谋部门。5/24/202463西交城院管理学五、直线与参谋五、直线与参谋（二）（二）职权的分化职权的分化1、直线职权、直线职权是一种完整的职权，拥有是一种完整的职权，拥有者有权作出决策，有权进行指挥，有者有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。权发布命令。5/24/202464西交城院管理学五、直线与参谋五、直线与参谋（二）（二）职权的分化职权的分化2、参谋职权、参谋职权是一种有限度的、不完整是一种有限度的、不完整的职权。从性质上说，它是一种的职权。从性质上说，它是一种顾问顾问性或服务性性或服务性的职权。的职权。拥有者可评价直线主管的活动情况，拥有者可评价直线主管的活动情况，向直线管理者提出建议或提供服务。向直线管理者提出建议或提供服务。但其本身并不包括指挥权和决策权。但其本身并不包括指挥权和决策权。5/24/202465西交城院管理学五、直线与参谋五、直线与参谋（二）（二）职权的分化职权的分化3、职能职权、职能职权是指参谋人员或参谋部门是指参谋人员或参谋部门所拥有的、有限的、原属直线主管的、所拥有的、有限的、原属直线主管的、对下属的行政指令权或指挥权。对下属的行政指令权或指挥权。职能职权是组织职权的特殊类型，职能职权是组织职权的特殊类型，可可认为它介于直线职权与参谋职权之间认为它介于直线职权与参谋职权之间5/24/202466西交城院管理学五、直线与参谋五、直线与参谋（三）（三）三种职权的关系三种职权的关系直线职权直线职权：作出决策，发布命令；：作出决策，发布命令；参谋职权参谋职权：