品管圈活动的基本步骤.ppt

品管圈活动的基本步骤品管圈活动的基本步骤什么是品管圈什么是品管圈(QCC)?QCCQCC（英语：（英语：Quality Control CircleQuality Control Circle，中文，中文译成译成“质量控制圈质量控制圈”或或“品管圈品管圈”）是由）是由同一工作场所的人（同一工作场所的人（512512人）为了解决现人）为了解决现场工作问题，提升工作绩效，自动自发的场工作问题，提升工作绩效，自动自发的组成一个团队（圈），然后团队成员分工组成一个团队（圈），然后团队成员分工合作，应用品质管理合作，应用品质管理(Quality Control(Quality Control，QC)QC)的手法工具，进行各种分析，解决工作的手法工具，进行各种分析，解决工作场所的问题以达到改善业绩的目标。场所的问题以达到改善业绩的目标。QC小组的发展50年代，统计手法逐渐在日本企业界受到重视，并对基层员工进行使用方法的教导。60年代开始日本企业对问题改善技术、目标管理及激励管理的一些做法，加以巧妙地结合成一种挑战游戏，品管圈（QCC）也就因此产生。中国中国QC小组活动发展历史小组活动发展历史 试点（19781979）1978年9月第一个QCC在原北京内燃机总厂诞生1979/8/24全国第一次QCC代表会议在北京召开，8/31中国质量管理协会宣布成立并专设QCC工作部。推广（19801985）发展（1986至今）为什么要推行品管圈活动？为什么要推行品管圈活动？1 鼓舞员工士气，创造快乐而富有激情的工作氛围。2 通过品管手法的应用及经常性的研讨，激发员工的潜能，预防问题的发生并提高解决问题的能力。3 强化团队意识，提升目标意识，从而提高团队的工作绩效。PDCA循环的定义循环的定义 “戴明循环”学说是美国质量管理专家戴明博士用以阐明管理环节的科学理论。他认为，一切有过程的活动，都是有计划（P lan）,实施（Do），确认（Check），处置（Action）四个环节组成的管理周期反复循环。它恰似一个不断旋转的循环，推动着管理过程不断向前发展，这个理论被称为“戴明循环”学说，亦“PDCA循环P(Plan)计划：确定目标，制定活动计划和标准。D(Do)实施：即具体运作，执行计划中的内容。C(Check)确认：确认计划执行的效果，比较与目标的差距，找出存在的问题。A(Action)处置：对总结，检查的结果进行处置，肯定成功之处，予以标准化，查明问题的原因，提出解决办法，并实施改善，修正计划，完善标准。未解决的问题放在下一个PDCA循环。步骤一：主题选定包括步骤一：主题选定包括（1）发现主题：确定主题类型 列出工作场所的问题点 绘制亲和图（2）选定主题（3）说明衡量指标的定义及计算公式（4）说明主题选定的理由（5）主题选定步骤的注意事项选定主题的方法选定主题的方法调查表简易图表排列图亲和图头脑风暴法水平对比流程图等亲和图也称KJ法，就是把收集到的各种数据，资料甚至工作中的事实，意见，构思等信息，按相互相近性归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。头脑风暴法又叫脑力激荡，是指一群人或者小组围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子，提出新办法。选题时的注意事项选题时的注意事项1、课题宜小不宜大，尽量选择解决具体问题的课题2、课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。3、关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。重点是简明、扼要，用数据表达。4一个圈在一期活动期间选一个主题即可，不要苛求在同一期内同时解决数个主题。步骤二：活动计划的拟定步骤二：活动计划的拟定甘特图甘特图虚线表示计划线，实线表示实施线步骤三：把握现状步骤三：把握现状现状把握最主要的目的就是掌握事实，了解问题的现状，严重程度，为设定目标提供依据。明确工作流程，制作流程图，必须使用标准化的符号绘制，使现有的工作一目了然。查检遵循现场，现物，现实的原则或以（5W1H）的方式收集资料。确定改善重点遵循抓主要矛盾，抓重点，抓关键的原则，收集到的数据必须加以分类，分层分析，缩小范围才可以找到重点，此时，我们就用上QC的常用手法柏拉图，它是把握重要原因或问题重点的有效工具。5W2H：What：做什么，即主题项目及目标值（数据）Who：谁来做，即组员应分工，各有所司Where：何处进行，即进行的场所及配合部门When：何时，即订出阶段做法及预定进度How To Do：如何做，即进行方法加以规划设计。How Much：成本如何，即大约需花费多少成本。步骤四：制定目标要掌握目标步骤四：制定目标要掌握目标管理的管理的SMART原则原则Specific：目标要清晰明确，就是主题要明确Mesureable：目标要可衡量，要以数据作目标Attainable：目标经努力是可达成的，不要订做不 到的目标。Relevaut：订定的目标是团体与个人均需要的。Time table：目标的达成、衡量是有时程的。步骤五：解析步骤五：解析原因分析时要注意四个问题：要针对所存在的问题分析原因；分析原因要展开问题的全貌，可从方法，人员，材料和机器设备四方面考虑。分析原因要彻底，要正确，恰当的运用统计方法，分析原因常用的方法有因果图（特性要因图），系统图与关联图。探讨原因确定主要原因确定主要原因可按以下三个步骤进行：1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，要剔除不作为主要原因的对象。3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认是否是主要原因的常用方法有确认是否是主要原因的常用方法有:1、现场验证。针对方法类因素，如对某参数进行变动看其结果有无明显差异2、现场测试、测量。针对机器、材料、环境类因素，如到现场亲自测量与标准进行比较3、调查、分析，针对人的方面的因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析、取得数据来确认步骤六：对策拟定1、提出对策、提出对策2、研究、确定所采、研究、确定所采取的对策取的对策3、制定对策表、制定对策表注意以下几点：1、分析研究对策的有效性2、分析研究对策的可实施性3、避免采用临时性的应急对策4、尽量采用依靠小组自已的力量对策应按对策应按“5W1H”的原的原则进行制定则进行制定步骤步骤9、对策实施与检讨、对策实施与检讨1、提出对策实施方案后，小组成员要严格按对按对策表列出的改进措施计划加以实施，实施前应召集相关人员进行说明及教育训练。2、如遇困难确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。3、每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中的目标比较，以检查是否已达到要求。4、实施过程中应做好记录，以便为最后的整理提供依据。5、可用“实施评价表”进行评核。步骤步骤10、效果确认、效果确认对策表中所有对策全部实施完成后，要按新的情况进行试运作并从中收集数据，用以检查所取得的效果。1、把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。2、计算经济效益3、效果确认可使用管制图、直方图或推移图，尤以推移图既实用又简便。取得效果后，要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。1、把对策表中通过实施证明有效的措施初步纳入相关标准并报批。2、再到现场确认，是否按新的标准执行了。3、取得效果后巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。目标达成率=（改善后数据改善前数据）（目标设定值改善前数据）100%进步率=（改善后数据改善前数据）改善前数据100%步骤九：标准化步骤九：标准化标准化制定原则：统一化 规格化 系列化 规范化 步骤十：检讨与改进步骤十：检讨与改进1、通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。2、检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不太成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。3、认真总结通过此次活动所取得的无形成果。4、在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去。谢谢聆听