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现代企业生产管理系统轨迹分析1相关计算机集成制造系统CWS 计算机集成制造系统最早是由美国Joseph Harrington博士于1974年针对企业所面临问题而提出来。它关键有以下几方面特点：其关键技术在于集成。CLMS是在原有管理基础上把经营系统、人系统和技术系统集成起来，在总体上协调各部门活动。是企业成为各部分相互亲密配合，协调统一整体。从而最终达成全局最优化，最大程度地发挥整体效益。实现柔性管理。CIMS能够灵活适应外界环境不停改变，柔性技术是多功效、多路径、既能适适用于单一产品大规模生产、也能够进行多品种小批量生产、还能够进行多品种大批量混合生产。其实质是要灵活适应不一样用户不一样要求，实现多品种、小批量生产。这种灵活柔性生产方法要求管理上也灵活改变，即实现柔性管理，它精髓在于以人为关键，灵活应变能力强、能够快速响应市场，是一个表现着组织、生产、战略决议、营销等等柔性化现代管理方法。组织机构变革。一是反应在各生产部门明确分工被打破；在传统工业企业中，是以生产线流水作业为关键生产方法来组织生产，有着明确分工。而计算机集成技术却将生产产品设计、制造、工艺步骤等等步骤全部集成起来由计算机来共同完成，实现生产一体化作业。二是反应在管理层次降低，管理幅度增加。生产作业一体化也要求实施一体化管理体系，同时因为很多工作由计算机完成，从而造成管理层次降低和管理幅度增加，管理人员数目也对应降低。这么不仅降低了生产成本，有利于信息传输，同时也有利于提升工作效率。 2相关按时生产 按时生产JIT(Just In Time)是日本制造商在20世纪70年代末石油危机冲击下发展起来。关键源于日本丰田企业看板系统，这种生产方法基础思想是在合适时间生产出合适零部件、产成品，把生产中出现存放、装备和等候时间、残次品等视为一个浪费。按时生产所依据基础标准是“按时”，即在零件刚好被需要时，才将它生产出来并送到需要地点，其追求理想目标是“零库存”。为了达成“零库存”，生产过程必需严格控制，生产按定单进行，前道工序由后道工序触发，当后道工序在控制库存以下时，前道工序才为补充后道工序控制库存而生产。也就是说，对整个定单而出现产品库存降低到控制库存以下时，才会再装配产品补充库存并进而触发前面工序生产。因为生产过程并非按计划而是从后向前由定单触发，所以对应生产管理系统被称作为拉动式（pull）系统。 按时生产最大特点是它含有动态自我完善机制，表现为“强制性暴露问题、暴露隐患”，而这种强制性手段就是“看板管理”。当生产系统平稳运行时，她们总是经过降低看板数量强制性地降低工序之间在制品贮备量（或压缩生产前置或、降低作业人数），从而迫使生产系统中存在问题和隐患在不平稳中显露出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常这些问题和隐患全部被过量在制品贮备所掩盖了。这些问题暴露出来后，管理人员和作业人员必需分析问题产生原因，提出改善方法和设想，从根本上消除隐患，以防再度发生，使生产系统达成新平衡。另外，看板管理还含有良好生产过程控制能力。因为利用看板微调作用，能够把每次改善幅度控制在一个小范围之内，这么，迫使生产系统暴露出来问题不至于六分散和太严重，便于问题得四处理。所以，看板管理不仅仅是生产过程控制手段，也是生产系统动态自我完善过程控制手段，它控制着这种完善过程幅度和进度。 3相关精益生产 精益生产LP（Lean Production）起源于20世纪80年代日本丰田汽车企业。然而，正式提出精益生产概念却是美国人詹姆斯。精益生产要求企业各项活动全部必需利用“精益思维”（Lean Thinking）。精益思维关键就是以最小资源投入，包含人力、资金、材料、时间和空间，发明出尽可能多价值，为用户提供新产品和立即服务。关键内容有：控制价值流：它包含产品流、信息流及物质流控制。一人多工位操作；TPM：即全员维修保养，它实质就是以人原因为第一，依靠改善人素质来改善设备素质，以达成提升企业素质最终目标，它要求打破操作人员和维修人员分工局限，实施由设备使用者本身自主维修设备制度；“三为”：即以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为关键现场管理体制，它为实现按时化生产提供了组织、制度上确保；“6s”：即整理、整理、清扫、清洁、习惯、修养。它们均以日本语音“S”开头。经过这些活动达成人力和物力友好结合，实现生产力不停优化，促进企业发展。 精益生产特点在于：强调人作用和以人为中心。生产线上每一个工人在生产出现故障时全部有权让一个工区生产停下，以消除故障；企业里全部各部门间人员亲密合作，并和协作户、销售商友好合作，这显著地提升了劳动生产率，同时使产品质量也得到了确保。简化。它减掉了一切不产生价值工作，它是需求驱动简化生产，简化了产品开发过程，采取并行开发方法，在产品开发一开始就将设计、工艺和工程等方面人员组成项目组，各方面人集中起来，大量信息处理在组内完成，简化了信息传输，使系统反应灵敏，使产品开发时间和资源部降低。同时还简化了组织机构和非生产费用，撤掉了如修理工、清洁工、检验工和零件库存管理员等间接工作岗位和中间管理层，降低了资金积压，降低了大量非生产费用。把浪费降到最低程度。企业生产活动中浪费现象很多，常见有；错误一提供有缺点产品或不满意服务；积压一因无需求造成积压和多出库存；过分加工一实际上不需要加工和程序；多出搬运一无须要物品移动；等候一因生产活动上游不能根据交货或提供服务而等候：多出运动一人员在工作中无须要动作；提供用户并不需要服务和产品 精益生产方法在世界范围企业界内已被广为接收。中国引进它是20世纪80年代事，但到了90年代才开始认识到它价值，并得以推广。 4相关柔性生产。 本世纪20年代在泰勒“科学管理”影响下，尤其是Ewhitney及Oliver提出“交换性”、“大批量生产”和“传送带”应用前提下，工业界将管理思想和当初电气化、标准化、系列化结合，成功地诞生了“少品种大批大量生产”生产模式，给制造业注入了新鲜血液，它推进了工业化发展进程，美国“福特制”就是经典代表，它为社会提供了大量产品，它存在基础是当初市场环境为卖方市场，所以我们也称此生产模式为刚性生产模式，这一模式生产效率高，单件产品成本低，但它是以损失产品多样化，掩盖产品个性为代价。伴随经济不停发展，企业竞争形式也在发生改变，它不仅仅是表面价格、数量、质量竞争，更关键是刚性生产模式弊端逐步显现，关键表现在：成本增加、过量库存、适应市场灵敏度低。为此，1998年美国里海大学和GM企业共同提出了柔性生产模式AM（Agile manufacturing），现已成为“21实际制造业战略”。 柔性生产模式内涵实质表现在两个方面，即虚拟生产和拟实生产。虚拟生产是指面对市场环境瞬息万变，要求企业作出灵敏反应，而产品越来越复杂、个性要求越来越高，任何一个企业已不可能快速、经济地制造产品全部，这就需要建立虚拟组织机构，实现虚拟生产。拟实生产也就是拟实产品开发，它利用仿真、建模、虚拟现实等技术，提供三维可视环境，从产品设计思想产生、设计、研发、到生产制造全过程进行模拟，以实现在实体产品生产制造以前，就能正确预估产品功效及生产工艺性，掌握产品实现方法，降低产品投入、降低产品开发及生产制造成本。这两点是柔性生产区分于刚性生产模式根本所在。很显著，柔性生产精髓在于实现弹性生产，提升企业应变能力，不停满足用户需求。 柔性生产模式和刚性生产模式相比含有以下特点：建立虚拟企业，实现虚拟生产和拟实生产。定单决定生产量。柔性生产模式认为，只有适应市场不停改变需求，才能提升企业竞争力，、价格和质量不是关键竞争手段，而只是部分竞争手段，要不停地研发产品，发明产品特殊使用价值来满足用户，依据定单来确定生产量及小批量品种，这就是柔性生产管理基础出发点。建立弹性生产体系。柔性生产依据市场不停需求改变来生产；它产品多、个性强、多样化。而要满足这一生产需求，势必需建立多条流水生产线，由此而带来不一样生产线常常停工，产品成本过高。所以，必需建立弹性生产体系，在同一条生产线上经过设备调整来完成不一样品种批量生产任务，既满足多品种多样化要求，又使设备流水线停工时间达成最小。即“只在必需时间内生产必需数量必需产品。”生产区位趋于集中。为了满足市场需求，柔性生产必需在一个生产区位完成整个生产过程。尤其是零配件供给商要和装配厂保持距离，以确保零配件立即交货并实现零库存，从而实现对市场需求改变灵敏反应。人员素质要求高。人是最灵活最具柔性资源，这是因为人有社会动机，有学习和适应环境能力。人能够在柔性生产模式下经过培训、学习、模拟和掌握信息技术等而取得所需要知识和技能。 5相关并行工程 S信息集成为基础，经过一系列方法和技术支持产品开发人员在设计一开始就考虑产品寿命周期中多种原因实现产品开发过程集成，其关键目标是缩短产品开发周期、提升质量、降低成本，从而增强企业竞争能力。 并行工程关键内容包含以下多个方面S产品开发队伍重构；将传统部门制或专业组变成以产品为根本多功效集成产品开发团体，并给予团体对应责权力，对做开发产品对象负责，这么能够打破功效部门所造成信息流动不畅障碍。过程重构；从传统串行产品开发步骤转变成集成、并行产品开发过程，并行过程不仅是活动共发，更关键是下游过程在产品开发早期即参与设计过程，其次则是过程精简，以使信息流动和共享效率更高。数字化产品定义；包含两方面内容：即数字化产品模型和产品生命周期数据管理；数字化工具定义和信息集成。协同工作环境；用于支持多功效集成产品开发团体网络和计算机平台。