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第三讲 绩效考评相关知识回顾昨天内容：绩效管理概念中多个关键：系统性、目标性、强调沟通、重视过程绩效管理五大部分：1、 制订绩效管理目标：怎样制订绩效管理目标，在这个阶段，提出管理者和职员必需经过双项沟通关键完成10项任务确定职员应该做什么、怎么做、工作关键、为何要做和评价标准等内容。最终由双方认可签字后形成文件绩效管理目标2、 连续不停沟通：明确沟通在绩效管理中起着决定性作用。另外提到沟通五大标准：沟通真诚、立即、具体、定时及建设性3、 信息搜集，做文档整理统计：目标是让考评结果有据可察，愈加地公平、公正。 4、 绩效考评：绩效诊疗和提升：在绩效考评后，对绩效管理运行过程中方法、政策进行诊疗，不停改善和提升企业绩效管理水平。绩效管理意义：组织、管理者、职员今天关键探讨绩效管理中最关键步骤绩效考评一、 绩效考评目标和作用在谈及绩效考评作用之前，首先需要回顾一下第一课时知识。绩效考评：在绩效管理基础上，作为一段时间绩效总结，主管经过科学手段和工具对职员工作过程中表现出来个人品德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立职员绩效等级，找出职员绩效不足，进而制订对应改善计划。从概念了解角度，再次正确定识绩效管理、考评：其一：之前已提到绩效管理不是主管对职员挥舞“大棒”，也不是无标准“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业管理水平取得提升方法。其二：绩效考评不是只盯着职员不足，扣罚职员钱，不来 自 中国最大资料库下载是为了制造职员间差距，而是实事求是地发觉职员工作优点、短处，以扬长避短，从而帮助职员在工作中有所改善、取得提升。其三：绩效管理终极目标是要激发职员主动性，帮助职员提升绩效能力，使职员努力和企业远景计划和目标任务一致，使职员和企业实现同时发展。只有大家消除和澄清对绩效考评错误及模糊认识，真正了解了绩效管理内涵，才能水到渠成了解绩效考评作用及意义，并真正愿意维护企业实施绩效管理初衷，和企业一起共同做好绩效管理。绩效考评其实就是来检验绩效管理运行情况一个配套衡量方法。所以我们能够了解到，在绩效管理基础上，进行绩效考评目标有以下多个：1、 促进企业经济效益。这是每一个企业所追求，也是绩效考评根本目标之一。 2、 决定职员酬劳。从泰勒科学管理诞生到现在，已经有几十年历史了，不过直到现在为止，我们在很多企业中仍常常听到分配不公埋怨声，这也是绩效考评所要处理关键问题之一。 3、 评价职员能力和潜力。看看职员工作能力是否能够胜任该岗位；还有什么潜力能够发掘。 4、 评价职员工作态度。有能力，但没有很好工作态度，也无法产生很好效益。 5、 为未来培训提供依据。找出职员不足，在未来培训中有针对性进行培训。 6、 伴随环境改变，不停修正职位说明书、任职资格，为未来招聘、人事管理等准备资料、打下基础。 那么，绩效考评目标明确了，作用也就能够归纳为以下几点：1、 绩效考评本身首先是一个绩效控制手段，它是对职员业绩评定和认可，所以它含有激励功效，使职员体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意度。其次，绩效考评也是实施惩戒依据之一，而惩戒也是提升工作效率，改善绩效不可缺乏方法。2、 根据社会主义按劳付酬标准，绩效考评以后使应论功行赏；所以绩效考评结果是薪酬管理关键工具。薪酬和物质奖励仍是激励职员关键工具。3、 绩效考评结果也是职员调迁、升降、淘汰关键标准，因为经过绩效考评能够评定职员对现任职位胜任程度及其发展潜力。4、 绩效考评对于职员培训和发展相关键意义。首先，绩来 自 中国最大资料库下载效考评能发觉职员优点和不足，对她们优点应注意保护、发扬，对其不足则需施行教导和培训。对于培训工作，绩效考评不仅可发觉和找出培训需要，并据此制订培训方法和计划，还能够检验培训方法和计划效果。5、 在绩效考评中，职员实际工作表现经过上级考察和测试，可经过访谈或其它渠道，将其结果向被评职员反馈，并听取说明和申诉。所以，绩效考评含有促进上、下级间沟通，了解相互对对方期望作用。6、 绩效考评结果可提供给生产、供给、销售、财务等其它职能部门，以供制订相关决议时作为参考（职员价值可在绩效考评中表现，主管管理能力也会在考评中提升或表现，企业整体管理水平也会得到提升）能否达成绩效考评目标和作用，首先考评内容确实立是关键，下面让共同深入了解绩效考评相关内容，为下一步主管对职员考评奠定理论基础。二、绩效考评关键包含三个方面内容：一是绩效考评目标设置，二是绩效考评周期确实定，三是绩效考评主体选择。一、 绩效考评目标绩效考评目标，也能够称作绩效目标，是对职员在绩效考评期间工作任务和工作要求所做界定，这是对职员进行绩效考评参考系统，绩效目标由绩效指标和绩效标准两部分组成。1、绩效指标 绩效指标是指绩效内容，也就是说要从哪些方面来对职员绩效进行考评。在设置绩效指标（考评内容）时候可从以下三方面进行考虑：A、 该职员基于此岗位，应该担负起责任。比如说一位销售主管，基于本岗位应该对按时提交销售计划，在得到同意后，根据销售计划运作。 B、 对上一级绩效贡献。比如：一位销售主管对整个销售部门业绩贡献。 C、对和步骤贡献。比如：计划人员是经营链条上一个步骤，该人员对整个计划步骤贡献。通常业绩考评，全部能够从这三个方面入手，对职员业来 自 中国最大资料库下载绩进行考评。另外，在确定绩效指标时应该掌握以下多个关键点：绩效指标应该实际，就是说绩效指标应该依据职员工作内容来确定。因为绩效考评根本目标是用来改善职员工作业绩，所以绩效指标应该反应职员工作内容，这么才有利于发觉她们工作中不足和问题，并有针对性进行改善。在企业中，每个职员工作内容全部是不一样，所以她们绩效指标也应该是不一样。绩效指标应该有效，就是说绩效指标应该涵盖职员全部工作内容，这么才能正确地评价职员实际绩效。这包含两个方面含义：一是指绩效指标不能有缺失，职员全部工作内容全部应该包含在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应该包含在绩效指标中。但要着重指出，初实施绩效管理企业，在制订绩效指标过程中要采取循序渐进方法，最初可先突出多个关键，然后在运行中逐步完善，切不可一次性寻求完美。绩效指标应该具体，即指标要明确指出到底是考评什么内容，不能过于笼统，不然考评主体就无法进行考评。比如，在考评老师工作业绩时，“讲课情况”就是一个不具体指标，因为讲课情况包含到很多方面内容，假如使用这一指标进行考评，考评主体就无从下手，应该将它分解成以下多个具体指标：“上课按时性”、“讲课内容逻辑性”、“讲课方法生动性”，这么考评时就更有针对性。绩效指标应该明确，即当指标有多个不一样了解时，应该清楚界定其含义，不能让考评主体产生误解。比如对于“工程产品质量达标率”这一指标，就有两种不一样了解，一是指“质量合格工程在已经完工工程中所占比率”，二是指“质量合格工程在应该完工工程中所占比率”，这两种了解就有很大差异，所以应该指明到底是根据哪种含义来进行考评。绩效指标应该含有差异性，这包含两个层次含义：一是指对于同一个职员来说，各个指标在总体绩效中所占比重应该有差异，因为不一样指标对职员绩效贡献不一样，比如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要关键。这种差异性是经过各个指标权重来表现。二是指对于不一样职员来说，绩效指标应该有差异，因为每个职员从事工作内容是不一样，比如销售主管绩效指标就应该和生产主管不完全一样。另外，即便有些指标是一样，不过权重也应该不一样，因为每个职位工作关键不一样。绩效指标应该含有变动性，这也包含两个层次含义：一是指在不一样绩效周期，绩效指标应该伴随工作任务改变而有所改变，比如，企业在下个月没有招聘计划不过有对新职员培训计划，那么人力资源经理下个月业绩指标中就不应该设置相关招聘指标，而应该增加相关培训指标。二是指在不一样绩效周期，各个指标权重也应该依据工作关键不一样而有所区分，职位工作关键通常是由企业工作关键决定。比如，企业在下个月准备关键提升产品质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占比重就应该对应提升，以引发职员对质量重视。2、绩效标准绩效标准明确职员应该怎样来做或做到什么样程度。绩效标正确实定，有利于确保绩效考评公正性，不然就无法确定职员绩效到底是好还是不好。确定绩效标按时，应该注意以下多个问题：绩效标准应该明确，目标越明确，对职员激励效果就越好，所以在确定绩效标按时应该具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化标准。为了便于大家了解，我们来看一个例子，某企业对人力资源部招聘主管绩效标准是这么要求：收到其它部门人力资源需求后，能够快速招聘到适宜人员；职员招聘成本比较低。这么绩效标准就很不明确，“能够快速招聘到适宜人员”，到底什么是快速，一个星期还是两个星期，根本没有说清楚。“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有要求具体。量化绩效标准应该这么来要求：收到其它部门人力资源需求后，在五个工作日内招聘到适宜人员；职员招聘成本应控制在每人150-200元之间。量化绩效标准，关键有以下三种类型：一是数值型标准，比如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉人数不超出5人次”等；二是百分比型标准，比如“产品合格率为95%”、“每次培训满意率为90%”等；三是时间型标准，比如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者求职申请”等等。另外，有些绩效指标不可能量化或量化成本比较高，关键是能力和态度这些工作行为指标，对于这些指标，明确绩效标准方法就是给出行为具体描述。比如对于谈判能力，就能够给出五个等级行为描述，从而使这一指标绩效标准相对比较明确。如对谈判能力描述界定：A谈判能力极强，在和外部组织或个人谈判时，能够很正确引用相关法规要求，熟练利用多种谈判技巧和方法，说服对方完全接收我方合理条件，为企业争取到最大利益。B谈判能力较强，在和外部组织或个人谈判时，能够比较正确引用相关法规要求，比较熟练利用多种谈判技巧和方法，能够说服对方基础接收我方合理条件，为企业争取到了部分利益。C谈判能力通常，在和外部组织或个人谈判时，基础上能够正确引用相关法规要求，利用到部分谈判技巧和方法，在做出部分让步后能够和对方达成一致意见，没有使企业利益受到损失。D谈判能力较差，在和外部组织或个人谈判时，引用相关法规要求时会出现部分失误，利用谈判技巧和方法比较少，在做出大让步后才能够和对方达成一致意见，使企业利益受到一定损失；有时会出现无法和对方达成一致意见情况。E谈判能力很差，在和外部组织或个人谈判时，引用相关法规要求时出现相当多失误，基础上不会利用谈判技巧和方法，常常无法和对方达成一致意见，造成企业利益受到大损失。绩效标准应该适度，就是说制订标准要含有一定难度不过职员经过努力又是能够实现，通俗地说就是“跳一跳能够摘到桃子”。这一样是源自于目标激励理论解释，目标太轻易或太难，对职员激励效果全部会大大降低，所以绩效标准制订应该在职员能够实现范围内确定。二、绩效考评周期绩效考评周期，也能够叫做绩效考评期限，就是指多长时间对职员进行一次绩效考评。因为绩效考评需要花费一定人力、物力，所以考评周期过短，会增加企业管理成本开支；绩效考评周期过长，又会降低绩效考评正确性，不利于职员工作绩效改善，从而影响到绩效管理效果。绩效考评周期确实定，要考虑到以下多个原因：1、职位性质不一样职位，工作内容是不一样，所以绩效考评周期也应该不一样。通常来说，职位工作绩效比较轻易考评，考评周期相对要短部分，比如，工人考评周期相对就应该比管理人员要短。其次，职位工作绩效对企业整体绩效影响比较大，考评周期相对要短部分，这么有利于立即发觉问题并进行改善，比如，销售职位绩效考评周期相对就应该比后勤职位要短。2、指标性质不一样绩效指标，其性质是不一样，考评周期也应该不一样。通常来说，性质稳定指标，考评周期相对要长部分；相反，考评周期相对就要短部分。比如，职员工作能力比工作态度相对要稳定部分，所以能力指标考评周期相对比态度指标就要长部分。3、标准性质在确定考评周期时，还应该考虑到绩效标准性质，就是说考评周期时间应该确保职员经过努力能够实现这些标准。这一点其实是和绩效标准适度性联络在一起，如“销售额为50万”这一标准，根据经验需要2周左右时间才能完成，假如将考评周期定为1周，职员根本就无法完成；假如定为4周，又很轻易实现，在这两种情况下，对职员绩效进行考评全部是没有意义。三、绩效考评主体考评主体是指对职员绩效进行考评人员。之前也提到“谁下达命令谁考评标准”。具体来说，业务主管给职员下达指标，同时要考评职员完成结果。但我们全部知道，被考评者考评内容是由一系列考评指标组成，主体对不一样考评指标并不能做到完全了解，如被考评者沟通协调能力、协作性等；这些考评指标被考评者同级知道最清楚，如被考评者培育下属能力等，这些考评指标只有被考评者下级才最了解，。所以只让主体来对全部指标进行单独评价，那么评价结果就很值得怀疑了。 为了确保绩效考评客观公正，应该依据考评指标性质来选择考评分主体（分主体关键给考评主体反馈被考评者绩效信息）。所选择分主体应该是对考评指标最为了解，如“协作性”由同事进行信息反馈，“培养下属能力”由下级进行信息反馈，“服务立即性”由用户进行信息反馈等等。不一样指标又由不一样分主体来进行反馈，让考评主体对每一个指标全部比较了解时，然后对这些指标做出综合考评，加上人力资源部门监督，在很大程度上会消除考评片面性。三、绩效考评程序考评过程中实施逐层推进纵向考评方法，即：先对其层绩效考评，再对中层绩效考评，最终对高层绩效考评，形成由下而上过程。每一层次绩效考评应该由个人自评、主管评审、其它相关人员评价三部分组成，具体实施程序以下：1、职员以本人实绩和行为事实为依据,对本人逐项评分。2、直接主管以下属实绩和行为事实为依据,对职员逐项评分并写评语。3、事业部和职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考评结果通知职员。4、由直接主管和职员面谈,并提出改善意见.如职员本人不一样意主管考评意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考评.职员应了解和服从考评结果。面谈时确定下十二个月度（或季度或六个月度）绩效目标。5、六个月考评时,各事业部和职能部仅向人事部送交绩效考评分数汇总表六个月性绩效考评表存各事业部和职能部.年底考评时,应将年度绩效考评表和考评分数汇总表一并送交人力资源部。6、职员年底考评分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年底考评结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。7、依据过去十二个月实际绩效回顾及评定，如有必需立即第二部分 浅谈绩效管理及意义上一讲从概念上做了简单了解，今天关键和各位领导共同深入了解绩效管理及意义。在此之前重新回顾一下：一、什么是绩效管理 绩效管理是一个完整系统，是主管和职员进行双项沟通过程。在这个过程中，管理者和职员在沟通基础上，帮助职员定立绩效发展目标，经过连续沟通，对职员绩效能力进行教导，帮助职员不停实现绩效目标。然后，在此基础上，作为一段时间绩效总结，管理者经过科学手段和工具对职员绩效进行考评，确立职员绩效等级，找出职员绩效不足，进而制订对应改善计划，帮助职员改善绩效提升中缺点和不足，使职员朝更高绩效目标前进。在绩效管理这个概念中，有必需再次提到多个值得尤其注意地方：1.绩效管理系统性： 在前以提到绩效管理是一个完整系统，不是一个简单步骤。绩效管理不是一个什么特殊事物，更不是人力资源部专利。它说到底还是一个管理手段，管理全部职能它全部涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。 所以，我们必需系统地看待绩效管理。绩效管理其实就是一个管理方法，是主管日常工作。2.绩效管理目标性 绩效管理必需有明确目标，因为只有绩效管理目标明确了，主管和职员努力才会有方向，才会愈加地团结一致，共同致力于绩效目标实现，共同提升绩效能力，愈加好地服务于企业战略计划和远景目标。目标管理一个最大好处就是职员明白自己努力方向，主管能够愈加好地经过职员目标对职员进行有效管理，提供支持帮助。3.强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性作用。制订绩效要沟通，帮助职员实现目标要沟通，绩效考评要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总而言之，绩效管理过程就是职员和经理连续不停沟通过程。离开了沟通，无法达成共识，企业绩效管理将流于形式。 很多管理活动失败原因全部是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通改善，全方面提升管理者沟通意识，提升管理沟通技巧，进而改善企业管理水平和管理者管理素质。 4.重视过程 绩效管理不是对过去一段时间总结，它着重表现在未来绩效这方面。因为绩效管理是一个循环过程，是不停提升，这个过程中不仅关注结果，更着重强调目标、教导、评价和反馈这个达成目标过程。 二、绩效管理组成部分 通常，绩效管理由以下五个部分（步骤）组成： 1.制订绩效管理目标 2.连续不停沟通 3.搜集信息、做文档统计 4.绩效考评5.绩效诊疗和提升 简单叙述每一部分包含内容有哪些，怎样操作：一）制订绩效管理目标 制订绩效目标是绩效管理开始。怎样制订绩效管理目标呢，在这个阶段，管理者和职员经过双项沟通关键完成以下任务： 1、下属这段时间关键职责是什么？ （做什么）2、下属为何要从事她做那份工作？ （为何要做）3、下属完成任务时有哪些权力？ （权利有哪些）4、哪些工作职责是最关键，哪些是次要？ （工作关键）5、下属工作好坏对部门和企业有什么影响？ （工作业绩关键性）6、假如一切顺利话，下属应该何时完成这些职责？（完成期限）7、主管人员怎样判别下属是否取得了成功？ （评价标准制订）8、主管人员怎样才能帮助下属完成她工作？ （组织指导）9、下属是否需要学习新技能以确保完成任务？ （填补不足之处）10、下属和主管人员在考评过程中就工作任务问题怎样进行沟通？方便了解工作进展最新情况和预防出现问题。 以上是制订绩效管理目标过程，最终止果是形成主管和职员共同签字文字统计，我们称之为绩效管理目标。 通常，一份有效绩效目标必需含有以下多个条件： 1、服务于企业战略计划和远景目标；（企业整体目标为指导） 2、目标含有一定挑战性，含有激励作用； 3、目标标准，即明确，可衡量，有截止期限。 二）连续不停沟通 沟通是一切管理所必不可少关键手段，我们在沟通前面用“连续不停”修饰，尤其强调绩效沟通关键性作用。 通常，沟通应符合以下多个标准： 1.沟通应该真诚 一切沟通全部是以真诚为前提，全部是为预防问题和处理问题而做。真诚沟通才能尽可能地从职员那里取得信息，进而帮助职员处理问题，提供帮助，不停提升经理沟通技能和沟通效率。 2.沟通应该立即 绩效管理含有前瞻性作用，在问题出现时或之前就经过沟通将之消亡于无形或立即处理掉，所以立即性是沟通又一个关键标准，不要等事情发生后，再想措施去填补。 3.沟通应该具体 沟通应该含有针对性，具体事情具体对待，关注于具体问题探讨和处理。 4.沟通应该定时 除必需沟通外，主管和职员要约定好沟通时间和时间间隔，保持沟通连续性。 5.沟通应该含有建设性 沟通结果应该是含有建设性，给职员未来绩效改善和提升提供建设性提议，帮助职员提升绩效水平。 另外，绩效沟经过程中，主管应发觉职员工作中不足，并进行教导，在教导过程中，主管人员需要做以下工作： 1、了解下属工作进展情况； 2、了解下属所碰到障碍； 3、帮助下属清除工作中障碍； 4、提供下属所需要培训和指导； 5、提供必需资源支持和智力帮助； 6、将下属工作表现反馈给下属，包含正负两个方面。三）信息搜集、作文档统计 绩效目标最终要经过绩效考评进行衡量，所以相关职员绩效信息资料搜集就显得尤其关键。 在这个步骤中，主管要注意观察职员行为表现，并做统计，同时要注意保留和职员沟通结果统计，必需时候，请职员签字认可，避免在绩效考评时候出现意见分歧。 做文档一个最大好处是使绩效考评时不出现意外，使考评结果有据可察，愈加地公平、公正。 四）绩效考评 绩效考评是对一段时间工作总结。职员绩效目标完成怎么样，企业绩效管理效果怎样，经过绩效考评能够一目了然。 绩效考评也是一个总结提升过程，总结过去结果，分析问题原因，制订对应对策，便于企业绩效管理提升和发展。 在绩效管理体系下考评和原来绩效考评根本区分在于：它是透明，目标是一致，标准是确定，它不是暗箱操作，而是公平和公正。因为主管人员在前阶段已经和下属做好全方面细致沟通，二者已就目标和结果达成了一致，这一点已经表现并确保了绩效管理体系透明性（此处可表现绩效管理过程关键性）。这里，主管人员应改变在原有绩效考评制度下仅仅充当“裁判员”角色，应该把自己定位上升到一个新高度，更要要作为一个“教练员”对下属进行考评，现有考评又要有指导，因为作为主管人员对其下属绩效改善负有直接责任。 同时，绩效考评结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动关键依据。 五）绩效诊疗和提升 没有完美绩效管理体系，任何绩效管理全部需要不停改善和提升。所以，在绩效考评结束后，全方面审阅企业绩效管理政策、方法、手段及其它细节进行诊疗，不停改善和提升企业绩效管理水平。三、绩效管理在企业作用企业要对绩效进行管理，因为不管从组织角度，还是从管理者或职员角度，绩效管理全部能够帮助我们处理很多以前难以处理问题，并能给企业和职员带来很多好处。（）是组织发展需要 一个企业、一个组织全部是要完成一定工作目标。一个企业目标要完成，必需被分解到各个业务部门及每个职位。由此可见，组织整体目标实现是要靠职员绩效来支持。 1、它需要全体职员全部主动向着共同组织目标努力。 2、组织则需要监控职员和业务部门在各个步骤上工作情况，了解各个步骤上工作产出，立即发觉阻碍目标有效达成问题并给予处理。 3、组织需要得到最有效人力资源，方便高效率地完成目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织实力。 而绩效管理恰恰是处理上述问题有效路径。经过目标设定过程，组织目标被有效地分解到各个业务部门或个人，经过对团体和个人绩效目标监控和对绩效结果评价，组织能够有效了解目标达成情况，能够发觉阻碍目标达成原因。能够为人员调配和培训发展提供有效信息。所以，它能提升企业发展水平，是组织需要一项活动。（）提升管理者管理水平。 有部分管理人员缺乏基础管理知识和技能，沉迷于具体业务工作。不知道怎样管人，怎样发挥部门优势、部门人员优势，而绩效管理制度性要求强迫部门主管必需制订工作计划、目标，必需对职员做出评价，必需和下属充足讨论工作，并帮助下属提升绩效。这一系列工作原来是每一位管理者应做事情。绩效管理就是要设计一套制度化措施来强化管理者管理企业责任，规范每一位管理者行为。绩效管理体制正是提升管理者水平一个有效方法。举例：常常在耳边听到这么部分话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了？”“忙些什么呢？”“”又回复不出所以然，忙得连自己全部不知道忙些什么了。成功人士指出有大家往往是为了工作而工作，没有或极少考虑到她们对组织目标直接贡献。而绩效管理则就是提醒管理人员保持忙碌和达成组织目标并不是一回事；就是要告诉主管和职员，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是无须要，甚至有些“忙”起不到好作用，还要起坏作用。（3）改善（明晰）管理层次逻辑关系，从而能够降低部门摩擦，提升组织运行效率，事事明晰责任落实到人，时限目标和内容样样清楚，你想错全部难，更别说争权夺利了，更便于表现部门或人员业绩和失误；（4）是职员个人成长需要 绩效管理是职员成长所必需。从需求层次理论看，职员在基础需要满足了以后，更多高级需求有待于满足。 1、职员内心期望能够了解自己绩效，期望经过有效路径知道自己做得怎么样？她人怎样评价？ 2、职员期望自己工作绩效能够得到她人认可和尊重。 3、职员也需要了解自己有待于提升地方，使自己能力得到提升，技能愈加完善。 4、职员需要有一个有效路径将职员绩效表现反馈给职员，职员不期望只凭自己猜测来了解。 总而言之，职员期望了解自己绩效表现，更多是为了提升自己绩效，提升自己能力（4）发觉企业管理问题。 绩效管理是企业中利用最普遍管理方法，也是碰到问题最多管理专题。企业在实施绩效管理问题时，会碰到很多问题和矛盾，大家会产生部分怀疑或疑问。但仔细想一想，这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已。绩效管理是一个系统管理，可能自己问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响她人原因。而问题暴露也会使企业找到其管理方向。总结：企业实施绩效管理是一个全员、全过程、全方位管理过程，不管是自上而下，还是自下而上，目标只有一个，那就是正确利用绩效管理手段，完成企业既定战略目标。二、绩效考评程序1、职员以本人实绩和行为事实为依据,对本人逐项评分。2、直接主管以下属实绩和行为事实为依据,对职员逐项评分并写评语。3、事业部和职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考评结果通知职员。4、由直接主管和职员面谈,并提出改善意见.如职员本人不一样意主管考评意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考评.职员应了解和服从考评结果。面谈时确定下十二个月度（或季度或六个月度）绩效目标。5、六个月考评时,各事业部和职能部仅向人事部送交绩效考评分数汇总表六个月性绩效考评表存各事业部和职能部.年底考评时,应将年度绩效考评表和考评分数汇总表一并送交人力资源部。6、职员年底考评分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年底考评结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。7、依据过去十二个月实际绩效回顾及评定，如有必需立即调整考评方法。基于以上工作程序，首先要做以下事情：1、制订出职员考评衡量标准。2、人力资源部和各部门依据衡量标准共同制订绩效考评积分卡。3、各部门责任人随时统计下属职员是实际绩效，确保考评时客观性及说服性，降低考评难度。绩效管理基础知识“培训”前 言此次培训不一样和以往，没有专业讲师给我们灌输这些知识，而是由人力资源部来进行此项工作。我也是刚接触绩效管理知识，对这方面也只是有了一个基础了解，这些被所谓培训内容也是我所掌握然后综合整理结果，所以这次培训谈不上讲什么内容，更多是我们相互沟通，相互探讨。在这个过程中，期望各位领导多提问题和提议，采取这种形式目标是让各位领导对绩效管理工作有个较全方面认识，为以后日常工作开展奠定基础。此次培训分三部分：每次课时计划不超一小时一、 绩效管理、绩效考评概念及相互关系二、 实施绩效管理目标和意义三、 绩效考评作用及怎样制订考评内容在此过程中，如相关领导提出问题，我会依据所掌握基础知识结合个人了解给解答，如临时无法解释，我们在下来时间也会努力寻求相关知识，然后和领导共同沟通讨论。人力资源部工作是从零起步，没有现成路子可走，也没有可借鉴工作经验，要想找到一条适合我企业绩效管理思绪确实不是一件易事，但这项工作关系到企业整体发展，所以说我们部门在每向前前深入全部离不开企业各位领导支持，我们也很重视和各领导沟通，也期望各领导在参与完这种形式培训后，会对我们人力资源部工作和绩效管理工作有个全新认识。第一部分 绩效、绩效考评和绩效管理 概念和绩效管理和绩效考评关系1、绩效绩效分组织绩效和职员个体绩效两个层面。职员个体绩效涵义包含结果和行为两个方面，即职员在工作中应该做什么和怎样做。2、管理管理是一个程序，经过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。3、绩效管理职员和主管就绩效问题所进行双向沟通一个过程。在这个过程中，主管和职员在沟通基础上，帮助职员定立绩效发展目标，然后经过过程沟通，对职员绩效能力进行教导，帮助职员不停实现绩效目标。绩效管理是在目标和怎样达成目标而达成共识过程，和增强职员成功地达成目标管理方法。该过程是由职员和她直接主管之间达成承诺来确保完成。实际上，绩效管理是一个完整系统，一个完善绩效管理体系含有下列五个步骤： 1、设定绩效管理目标； （现在工作关键）2、连续不停沟经过程；（组织协调指导）3、统计职员绩效表现，形成管理文档； （日清月结工作纪录）4、绩效考评；（评价）5、绩效管理体系诊疗和提升； 这个系统包含多个关键构件：目标/计划、教导/教练、评价/检验、回报/反馈，仅盯住系统一个构件，是不能很好地发挥作用。 可见，绩效管理不是一个什么尤其事物，更不是人力资源部专利，它首先就是管理，管理全部职能（参考管理概念）它全部涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，所以，绩效管理本身就是管理者日常管理一部分，想躲全部躲不开；在接收绩效管理培训时，一位讲师也曾说过管理者不做绩效管理，还能做什么，不含有绩效管理能力管理者，不是一个合格管理者！要想成为一名真正管理者，必需不停提升绩效管理能力！ 解释：要想使绩效管理成功，必需对部分常见错误概念有清醒认识，绩效管理不是： 简单任务管理； 评价表； 寻求职员错处，记职员黑帐； 人力资源部工作； 经理针对职员做某事； 迫使职员愈加好或更努力工作棍棒； 只在绩效低下时使用； 十二个月一次填表工作； 绩效考评； 对事不对人绩效管理是一个连续不停交流过程，该过程是由职员和她直接主管之间达成协议来确保完成。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更经过目标、教导、评价、反馈，重视达成结果过程。（计划实施考评反馈）绩效管理责任人：绩效管理工作不是人力资源部专利，而且是管理者日常管理一部分，绩效管理是基于企业发展战略，经过职员和其主管连续、动态沟通，明确职员工作任务及绩效目标，并确定对职员工作结果衡量措施，在过程中影响职员行为，从而实现企业目标，并使职员得到发展。显然，绩效管理功效超出了人力资源管理部门职能范围，其真正责任人，应该是企业高层及各级管理人员。要处理绩效管理存在问题，必需完善标准，明确责任。如哪些工作是人力资源部门负责，哪些该由业务部门主管负责，双方各负责到什么程度，从源头上处理这些问题。人力资源管理部门在绩效管理过程中角色，是在具体操作中负担横向组织和协调工作。 人力资源部门职员应经过强化服务（本身业务水平提升），向各个业务部门提供教导和支持，牵头处理业务部门碰到共性问题，支持各业务部门有效开展工作；业务部门主管则应该转变角色，强化管理职责，全盘负责部门运行工作，不仅要让个人业务达标，更要让团体业务达标。 在考评步骤上，要根据谁下达命令谁考评标准进行实施。具体来说，业务主管给职员下达指标，同时要考评职员完成结果，并将考评结果反馈给人力资源部门。而人力资源部门则应确定企业整体考评标准和标准，培训业务主管考评能力，汇总部门考评结果，再将考评结果反馈给企业决议层。所以，我们能够看出，绩效考评是绩效管理一个中间步骤，并不是全部。那么绩效考评又是什么？4、绩效考评绩效考评是依据既定标准，经过一套正式结构化制度和系统方法来评定和测量职员对职务所要求职责推行程序，以确定其工作成绩一个管理方法。在绩效管理基础上，作为一段时间绩效总结，主管经过科学手段和工具对职员工作过程中表现出来个人品德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立职员绩效等级，找出职员绩效不足，进而制订对应改善计划，这就是绩效考评。绩效考评结果首先能够作为前段时间工作总结，帮助职员改善绩效提升中缺点和不足，使职员朝更高绩效目标前进；其次它又为相关人事决议（晋升、解聘、加薪、奖金）和绩效管理体系完善和提升等提供依据。绩效管理越来越成为企业管理工作一项关键内容，成为人力资源管理关键工作。绩效管理中很关键工作就是绩效考评评价，它是绩效管理中很关键一个步骤。 经过上述两大循环，我们不难发觉，绩效考评只是绩效管理一个步骤，它在绩效管理中投入精力应该是最少！也就是说，我们不能简单将绩效管理了解为绩效评价（考评），更不能将绩效管理看作是一件孤立工作，认为它只是反应过去绩效，而不是未来绩效；认为它和管理者日常业务和管理工作毫不相干，和职员发展、绩效改善、组织目标、薪酬管理等工作没有联络，它仅仅成了一个摆设，这么大家认为它毫无意义也就不足为怪了.第二讲 深入了解绩效管理及意义绩效管理目标意义：1、提升决议层本身工作规范化和计划性,绩效是层层分解,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半；2、改善（明晰）管理层次逻辑关系，从而降低单位(部门)摩擦，提升组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错全部难，更别说争权夺利了；3、让全部职员肩上全部有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子能够装很多东西，不过关键绩效考评指标（KPI）分解是关键关键，这个线条就是编织篮子竹藤，而层层分解指标就是各个层次职员具体工作；4、疏通职员职业发展渠道，经过绩效测评，好（升、奖、委以重担），差（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；5、构建友好企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，全部是友好企业文化关键内容，而绩效管理长久推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。浅谈绩效管理：绩效管理是一个围绕企业目标而建立促进组织成功体系，是“经过帮助职员使其能更出色工作从而实现组织目标管理过程”，它根本目标是实现目标而不是评价结果。所以，绩效管理思想和方法是我们每个企业经理人最为基础工作手段，能够这么说一个领导假如不善于绩效管理那么就不是一个合格领导；同时我们通常所说绩效考评是片面，在很多时候是不处理问题，因为绩效考评仅仅是一个事后行为，她最多只能告诉职员是对还是错甚至连这也做不到，还常常引发矛盾，当然就更难以帮助职员使其取得工作上成功了。所以，我们要谈绩效管理是一个能达成预期目标管理，它所做一切是为保障企业目标实现，而不仅是停留在问题评价上；所以它应成为我们一个基础工作方法和成功方法。下面简明介绍一下绩效管理六个关键方面。一、绩效管理准备工作：绩效管理建立首先是企业目标制订、分解和落实，所以我们每一位主管需要对企业目标全部有明确一致认识而且含有较高管理素质，同时还要对下属所做工作有充足认识和了解然后能够帮助下属制订各自目标。假如以上工作全