酒店绩效管理的实施模板.doc

目 录
目 录 1
酒店绩效管理概述 3
1.绩效管理指导标准 3
1.1 目标 3
1.2 定义 3
1.3 目标 3
1.4 适用范围 4
1.5 实施 4
1.6 修改 4
1.7 使用 4
1.8 保密政策 4
2.酒店绩效管理指南 4
2.1 基础标准 4
2.2 实施步骤(绩效管理循环) 5
2.3 绩效管理步骤和步骤 5
3.建立酒店绩效考评体系 6
3.1 酒店考评体系 6
3.2 明确层级考评关系 6
4.成立酒店绩效管理组织 7
4.1 绩效管理组织机构 7
4.2 酒店绩效管理小组 7
4.3 绩效角色分配 8
4.4 绩效管理会议指南 8
4.5 关键步骤 9
酒店绩效管理实施 10
5.绩效考评实施 10
5.1 建立考评目标 10
5.2 酒店经营目标分解步骤 10
5.3 确立关键绩效指标（KPI） 11
5.4 绩效考评指标对不一样部门不一样意义 11
5.5 设置基础目标值 12
5.6 制订绩效考评表格 14
5.7 开展考评 14
5.8 考评结果应用 14
5.9 绩效沟通和反馈 15
5.10 绩效考评周期 15
5.11 其它： 15
6.酒店部门总监/经理考评关键绩效指标 16
6.1 部门总监/经理考评指标设置 16
6.2 管理企业年度统一评定考评指标 16
6.3 提议酒店实施过程评定基础考评指标 17
7.酒店部门总监/经理绩效考评 20
7.1 管理企业统一评定（05 年试行） 20
7.1.1 餐饮总监绩效考评 20
7.1.2 房务总监绩效考评 21
7.1.3 工程部经理绩效考评 22
7.1.4 市场总监绩效考评 23
7.1.5 人力资源总监绩效考评 24
7.1.6 保安部经理绩效考评 25
7.1.7 康乐部经理绩效考评 26
7.1.8 销售部经理绩效考评 27
7.1.9 公关部经理绩效考评 28
7.1.10 管家部经理绩效考评 29
7.1.11 前厅部经理绩效考评 30
7.2 酒店月度评定（05 年试行） 31
7.2.1 酒店部门总监/经理月度考评表 31
7.3 年度总成绩计算 32
7.4 提议奖金计算依据 32
7.4.1 酒店月度考评成绩和月度奖金 32
7.4.2 年度总成绩和年度奖金 32
8.中层管理人员领导力360°评价问卷 33
附件1：相关名词解释 37
附件2：绩效考评检讨（年度/六个月度） 38
附件3：酒店部门总监/经理月度绩效考评表 39

酒店绩效管理概述
1.绩效管理指导标准
1.1 目标
经过本手册使用，帮助企业所属酒店实现其运行目标。
- 把酒店经营目标转化为详尽，可测量标准。
- 把酒店宏观营运目标细化到职员具体工作职责。
- 用量化指标追踪跨部门、跨时段绩效改变。
- 立即发觉问题，分析实际绩效表现达不到预期目标原因。
- 对酒店关键能力和不足之处提供分析依据。
- 为酒店经营决议和实施结果有效性提供有效支持信息。
- 激励团体合作精神。
- 为制订和实施职员激励机制提供工具。
1.2 适用范围
本手册关键适适用于酒店中高层管理人员，部门总监/经理等级。
职员考评由各酒店参考集团相关制度和本手册自行制订。
1.3 实施
本手册自正式颁布之日起实施。
1.4 修改
本手册由 酒店管理企业人力资源部负责解释并修改。
1.5 使用
本手册由企业所属各酒店人力资源部保管和使用。
1.6 保密政策
本手册未经 酒店管理企业人力资源部书面许可，其它任何个人及单位不得私自传阅、引用或复制。
2.酒店绩效管理指南
2.1 基础标准
- 采取酒店总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；
- 采取关键绩效指标和基础目标值设定相结合，强化关键绩效导向；
- 采取考评和指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考评效果标准；
- 坚持客观、公正、公开、实事求是。
- 以财务性数据为主，定量和定性相结合。
2.2 实施步骤(绩效管理循环)
绩效考评只是绩效管理一个步骤，它不是独立，而应该和其它步骤组成一个管理循环，才能充足发挥其作用。绩效管理循环关键包含以下多个部分：
- 绩效计划制订。从上到下逐层分解酒店经营目标，制订个人绩效考评指标，下发绩效考评表；
- 绩效教导和培训。
- 绩效考评实施和实施。
- 绩效沟通。
- 绩效考评结果利用。
酒店目标和计划
2.3 绩效管理步骤和步骤

制订个人工作计划

制订个人发展计划

定时（月度）考评

指导和反馈

年度考评

考评结果讨论

年底奖励

3.建立酒店绩效考评体系
3.1 酒店考评体系
建立一套科学考评体系，是酒店高层管理者关键工作目标，我们提议按下图来组建一个层级分明，职责明确考评体系。

总经理

绩效管理小组

部门考评
中层管理人员考评

职员考评

3.2 明确层级考评关系
依据由上一级考评下一级标准：
管理企业考评所属各酒店总经理室组员。
各单位总经理及驻店经理考评其分管部门总监及经理；
各部门总监（经理）考评该部门下设岗位人员。

4.成立酒店绩效管理组织
4.1 绩效管理组织机构
酒店总经理

人力资源部
财务部及协调员

驻店经理/绩效管理组

负责标准制订会议组织

负责数据搜集、档案建立

负责数据搜集、提供

4.2 酒店绩效管理小组
为能真正有效地抓好绩效管理工作，发挥绩效考评作用。各酒店能够成立绩效管理小组。
绩效管理小组关键组员：
- 由酒店总经理、驻店经理（副总/总助）、绩效考评主管（兼）及财务部一名人员
组成。
- 总经理担任组长。
- 驻店经理（副总/总助）负责具体考评工作。
- 各酒店在人力资源部设置一名绩效考评主管（由行政主管兼任）具体负责数据搜集、日常行为统计和绩效考评档案管理工作。
绩效管理小组关键职能：
- 负责组织召开考评会议；
- 对整个酒店考评结果负责，并含有最终考评权。
- 负责平衡各部门绩效分数；
- 确定各绩效等级薪酬系数；
- 对被考评人行为及结果进行测定，并确定；
- 负责考评工作部署、实施、培训和检验指导。
4.3 绩效角色分配
人力资源部
人力资源部下属绩效管理岗负责落实绩效管理具体工作。
利用绩效管理结果，制订人力资源开发计划。
部门协调员
各部门分别指派一人为绩效管理协调员（可由部门文员等兼职），为人力资源部绩效管理工作提供支持。
关键负责按时搜集绩效考评表，并提供/搜集绩效考评所需数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源部立案。
部门总监
负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门考评结果负责。
各级管理人员
负责对直接下属考评，参与本部门考评复核会议。
4.4 绩效管理会议指南
绩效管理月度例会指南
每个月召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为绩效管理责任人。会议参与人员：酒店部门总监/经理、绩效考评主管。视会议内容，不定时邀请总经理参与。会议由绩效考评主管统计。会议纪要报总经理。
月度会议要讨论关键事项：
① 汇总本部门绩效统计。
② 检讨绩效业绩。
③ 研究下月绩效指标实现可靠性。
④ 确定绩效考评结果。
⑤ 如有争议，提交上级。
⑥ 结果呈交总经理，同时人力资源部贮存立案。
绩效管理六个月度/年度会议指南
每六个月度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为酒店总经理。会议参与人员：驻店经理/总经理助理、酒店部门总监/经理、绩效考评主管。会议由绩效考评主管统计。
六个月度/年度会议关键讨论事项：
① 检讨年度绩效表现。
② 确定年度绩效达成结果。
③ 下十二个月度绩效指标确定。
④ 结果交管理企业人力资源部，同时酒店人力资源部立案贮存。
⑤ 总经理将依据绩效成绩展开绩效面谈。
4.5 关键步骤
步骤1：部门总监/经理完成绩效考评自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。
步骤2：部门总监/经理和上一级领导一起对考评业绩加以审阅(月度会议或单独)。
步骤3：直接领导和部门总监/经理座谈并提供反馈。
步骤4：部门总监/经理提出意见并在考评表上签字。

步骤5：复印绩效考评表及结果交人力资源部，六个月度及年度结果上交管理企业人力资源部。
步骤6：管理企业人力资源部和企业部门总监职务领域对职员业绩加以审阅。
步骤7：管理企业人力资源部和企业领导跟踪职员发展/接班人职业进程。
注释：六个月度/年度程序相同。

酒店绩效管理实施
5.绩效考评实施
5.1 建立考评目标
考评期初(通常在下一考评周期前30天度，酒店下十二个月度工作目标确立以后)，由考评者和被考评者进行沟通，制订双方认可考评目标。
要遵照标准是：
① 部门总监/经理级考评指标要尽可能突出战略计划、年度工作计划关键，表现集团共性和基础性管理要求，而并不追求面面俱到；
② 和总经理考评指标保持基础一致，只需要作对应分解；
③ 考评内容范围和权重依据各部门特征而有所不一样；
④ 能够量化，有明确衡量标准，含有相当客观性，有时间限制。
5.2 酒店经营目标分解步骤
部门总监/经理考评指标是经过分解酒店经营总目标而来。
目标分解和酒店绩效考评表制订定是绩效管理基础工作。
是上下级双向沟通，并由上级领导进行确定过程，以达成对酒店战略目标进行逐层分解目标。以下图所表示：
经营目标分解步骤
① 酒店每十二个月在管理企业下达工作目标和综累计划基础上，编制并下达各酒店年度综合经营计划，作为酒店本考评期内经营目标。
② 总经理室组员和其分管部门总监/经理依据酒店下达给部门经营目标和部门年度工作目标和综累计划，提出并确定部门经理工作关键，确定考评期内部门经理关键绩效指标和基础目标值及对应权重，填写部门经理绩效考评表。
③ 全部部门年度关键绩效指标及关键工作计划总和应大于或等于酒店总目标，这么才能确保酒店整体目标实现。
5.3 确立关键绩效指标（KPI）
对部门总监/经理考评以关键绩效指标来表现。
关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现量化指标，是对工作完成效果最直接衡量方法，是对考评目标具体描述。
设置标准：关键成功原因是酒店实现战略目标关键领域。对关键目标进行评价一个标准就是看该目标是否有利于酒店战略目标实现。
① 关键绩效指标基于企业整体业务战略而设定。
② 和酒店当年经营目标相关；反应了酒店所期望达成目标。
③ 将酒店战略目标转化为明确行动内容。
④ 关键绩效指标应该是被考评者岗位职责直接相关工作结果，是被考评者经过自己努力能够对指标结果产生影响。每一个关键绩效指标全部是某一个关键成功原因最好指示器，同时每一个关键成功原因必需最少有一个关键绩效指标来描述。
⑤ 关键绩效指标将被考评者工作结果进行量化，使得对被考评者工作结果衡量愈加客观。
⑥ 关键绩效指标应该表现各岗位工作关键，不宜过多。
⑦ 关键绩效指标应该确保能够衡量。
关键绩效指标类别。关键绩效指标关键分为四类：
- 财务类指标
- 用户类指标
- 营运/实施类指标
- 学习和成长类指标
5.4 绩效考评指标对不一样部门不一样意义
一样指标，对不一样部门总监/经理而言，其具体内容、权重设置、包含范围全部有可能是不一样：
具体内容不一样。如“成本控制”对人力资源总监/经理而言，关键能够是指劳动力成本；对工程部经理而言，关键能够是能耗成本或维修成本；对市场总监而言，能够是指销售费用成本。
权重不一样。如对人力资源总监/经理而言，其职员考评指标部分能够作为最关键考评部分；而对经营性部门而言，财务绩效、营运考评两大部分指标应作为关键部分。
范围不一样。如“职员满意度”指标，对人力资源总监/经理而言，是指酒店整体职员满意度；对市场总监而言，是指市场部（包含销售部、公关部）职员满意度，对销售部经理而言，指销售部职员满意度。
5.5 设置基础目标值
基础目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作期望时应达成绩效指标完成标准，通常反应部门总监/经理在正常情况下应达成绩效表现(如要求职员满意度达成80%)。
设置标准:
基础目标值确实定，可依据同意年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，总经理和酒店绩效管理小组最终审核确定。
基础目标值设定，侧重考虑可达成性，如完成则意味着岗位工作达成酒店期望水平。
① 价值驱动标准：要和提升酒店价值和追求利润回报最大化宗旨相一致，突出以价值发明为关键企业文化。
② 一致性标准：和酒店发展战略和年度经营计划相一致；一定要紧紧围绕酒店发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧关键，服务于酒店关键经营目标实现。
③ 突出关键标准：在选择KPI 和确定基础目标值时，要选择那些和酒店价值、和岗位职责结合更紧密绩效指标和基础目标值。
④ 可行性标准：考评目标一定是能够控制；同时确定目标要有挑战性，有一定难度，但又能够实现。
⑤ 共同参与标准：在考评表设计过程中，管理者和管理层全部要参与。
⑥ 客观公正标准：要实施坦率、公平、跨越组织等级绩效审核和沟通，保持绩效透明性，做到系统、客观评定绩效。
⑦ 综合平衡标准：经过合理分配KPI 和基础目标值权重，实现对岗位全部关键职责合理衡量。
⑧ 岗位特色标准：考评表内容选择、目标设定，要充足考虑到不一样业务、不一样部门中类似岗位各自不一样特色和共性。
可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成平均水平，并依据情况改变给予调整；
可参考部分行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理水平。
权重分配:
在做目标值权重分配时，对企业和酒店战略关键性高指标权重高；
被考评者影响直接且显著指标权重高；
综合性强指标权重高；
权重分配在同等级、同类型岗位之间应含有一致性，又兼顾每个岗位独特征，所以含有一定浮动范围；
目标值分配要注意经典通用指标在各部门所占权重均保持统一，以表现一致性；
每一项权重通常不要小于5%，小于50%，以免对综合绩效影响太弱或太烈。
分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标权重。
权重分配提议:
部门
关键绩效指标
权重分配

经营性部门
财务类指标
40%-60%
用户类指标
20%-30%
营运/实施类指标
20%
学习和成长类指标
10%

非经营性部门
财务类指标
20%-40%
用户类指标
10%
营运/实施类指标3
0%-60%
学习和成长类指标
10%-20%
5.6 制订绩效考评表格
当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考评表（见附）。
考评表由酒店和考评方签字后，由人力资源部绩效考评主管立案。
5.7 开展考评
- 人力资源部将绩效协议/绩效考评表分发至对应部门；也可制作统一表格张贴在行政人员会议室；
- 每个月考评者依据相关资料及被考评者考评期内表现填写被考评者KPI 实际完成情况，由各部门绩效协调员及人力资源部绩效考评主管汇总绩效考评表，计算绩效分数；
- 考评者确定被考评者绩效结果，并由被考评者签字确定，统一报备人力资源部；
- 处理争议，由绩效管理小组裁定；
- 考评领导小组根据正态分布标正确定绩效等级分布；
- 资料存档；
- 绩效管理工作领导小组确定绩效结果利用。
5.8 考评结果应用
相关政策：年度绩效考评结果要求上报管理企业人力资源部。
绩效考评结果将作为酒店在经营管理决议中关键参考依据。其结果将利用于；
① 作为管理企业总经理和酒店总经理审批酒店各部门总监/经理年度奖金参考依据；
② 作为酒店聘用/管理企业审批酒店总监（经理）职位晋升关键参考依据；
③ 作为评选年度部门经理级管理人员劳动模范参考依据；
④ 作为对酒店总监（经理）进行提升培训依据；
⑤ 作为寻求经营管理短板、实施管理改善依据。
⑥ 用于工资调整和用于奖金分配。
⑦ 用于晋升调配和用于职位置换。
⑧ 用于培训教育。
⑨ 用于个人发展计划。
5.9 绩效沟通和反馈
相关政策:要求每七天期绩效考评分数得出后，考评者和被考评者要进行一次绩效沟通。
- 沟通要安排在下一周期绩效考评之前。
- 会谈时间确定后，应提前通知被考评者。
- 沟通提议在封闭会议室举行，并准备茶水等，在融洽气氛中进行。每次沟通不少于一个小时。
- 会谈讨论被考评者在上考评期工作中所存在优缺点，并针对发觉缺点设计改善方案，并计划个人下一考评期初步发展计划。
- 被考评者对考评结果进行确定。
5.10 绩效考评周期
依据指标评定时间性，对部门总监/经理考评关键有月度过程考评和年度考
核。
月度考评：酒店对部门经理/总监级过程性考评指标，逐月考评，年未汇总。
如营业收入、GOP、职员投诉、用户投诉、职员面谈、成本控制，质量检验等。
年度考评：管理企业统一考评将按年度考评实施。通常这些指标将按年度评定，如职员满意度、用户满意度、关键职员保留、安全/卫生及产品最低标准等。
考评周期：年度考评周期从每十二个月1 月1 日始至12 月31 日结束。
5.11 其它：
岗位变动时绩效管理
- 考评期内发生岗位异动，工作交接时，在原岗位工作3 个月以上进行原岗位绩效考评，经过考评、复核和反馈达成意见一致后，报人力资源部立案。
- 考评期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超出3 个月绩效考评结果时，以加权平均值为参考值，最终止果由考评领导小组确定。
- 产业内调动，调动前考评结果将纳入年度考评成绩。
绩效指标调整
- 因为受酒店业务发展计划变更，组织结构调整，市场外部环境重大改变，或部分不可抗拒原因等非个人主观可控原因影响，绩效考评表能够在实施过程中进行修改。
- 对绩效考评表进行修改以前，原绩效考评表仍然有效。

6.酒店部门总监/经理考评关键绩效指标
6.1 部门总监/经理考评指标设置
为统一和强化含有集团共性、基础性管理模式和标准，塑造连锁酒店品牌形象；
便于对相同职位管理者在集团范围内进行业绩横向对比和分析，从而为晋升、年度奖金发放、职业培训等人力资源管理工作开展提供客观参考依据；便于经过对比寻求差距，推进酒店之间交流和学习，寻求管理不停改善和连续提升。对酒店部门总监/经理考评将分为
管理企业年度统一评定考评（年度）
和酒店自行考评（月度）
酒店部门总监/经理关键绩效指标共分两大部分：
管理企业年度统一评定基础考评指标
管理企业提议酒店自行评定基础考评指标（仅供酒店参考）。
6.2 管理企业年度统一评定考评指标
营业指标： 酒店有预算目标。
用户忠诚度（含暗访）：管理企业开展每十二个月一度来宾意见调查和暗访。
职员忠诚度： 管理企业开展每十二个月一度职员意见调查。
关键职员流失率： 人力资源部年底统计结果。
消防/安全/卫生/标准： 按管理企业制订最低标准进行检验。
民意测评： 按酒店管理企业统一下发测评表，酒店组织。
6.3 提议酒店实施过程评定基础考评指标
6.3.1 财务类指标
财务类绩效指标是表现酒店价值发明结果最直接效益指标。
可显示出酒店和部门战略及其实施和实施是否正在为最终经营结果(如利润)改善作出贡献。
经营性部门和非经营性部门选择财务类指标不一样。
关键考评指标:
- 营收指标：确保酒店年度经营目标实现。
- GOP 指标：满足酒店盈利性要求。
- 成本率实施：加强成本控制。
- 人均劳动效率：提升生产效率和经营效率。
- 应收帐款：确保合理现金流量，预防财务危机。
- 存货额度

- 能耗
6.3.2 用户类（用户和职员）指标
用户类指标是检视满足关键用户关键方面，酒店应以目标用户和目标市场为方向，关注于是否满足关键用户需求。
关键考评指标:
- 用户满意度：酒店定时调查
- 用户管理
- 目标市场拥有率：相对竞争对手
- 职员满意度：酒店定时调查
- 职员流失率/关键职员流失率
- 人才培养和输送(接班人计划计划实施)
- 用户投诉
- 市场信息
- 职员投诉
- 用户维系/流失
- 用户开拓
- 离职面谈/五必谈/职员定时面谈
6.3.3 营运/实施类指标
营运/实施类指标是衡量为实现酒店价值增加关键营运操作控制活动效果，是紧密结合不一样岗位特色，表现其直接工作效果指标。
营运/实施类指标应该反应该岗位独特工作结果。
运行绩效考评应以对用户满意度和实现财务目标影响最大业务步骤为关键。
运行指标既包含短期现有业务改善，又包含长远产品和服务革新。
注意不要选择两个相同指标考评同一项具体工作。
选择指标应该表现出整个部门关键年度目标，同时应该注意指标数量不应太多，通常不要超出5 个。
选择营运类指标要尤其考虑确定目标值设定和数据搜集路径，确保可实施性。
关键考评指标:
- 计划制订及完成
- 质量专题活动策划、实施
- 责任事故/安全生产
- 营销专题活动策划、实施
- 关键职员流失：确保酒店人才稳定性，大专以上学历人员、中级以上职称人员、领班职务以上人员流失计算。
- 设施设备保养计划、实施
6.3.4 学习和成长类指标
学习和成长类指标用来评定职员管理、职员激励和职业发展等保持酒店长久稳定发展能力。
为其它三个方面目标提供了基础构架，是驱动前述三个方面取得卓越结果动力。
学习成长类指标在同级岗位上设置必需保持一致性。
削减对企业学习和成长能力投资即使能在短期内增加财务收入，但由此造成
不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
关键考评指标包含职员能力、信息系统能力、激励、授权和相互配合:
- 培训计划实施
- 培训满意度
- 人均受训时间
- 部门协作（信息传输）

- 职员技能抽查合格率

7.酒店部门总监/经理绩效考评
7.1 管理企业统一评定（05 年试行）
7.1.1 餐饮总监绩效考评
酒店餐饮总监绩效考评表
考评对象
姓名/职务

直接上司
姓名/职务

目标
点值
绩效测评
实际完成
得分
评定
营业指标
—50—
25.0
餐饮总收入：
实际完成百分比：
5=105%+
4=102.0-105.2%
3=100.0-101.0%
2=95.0-99.9%
1=90.0-94.9%

25.0
部门（GOP）：

用户
—10—
5.0
用户满意度：
（餐饮指数）
管理企业开展问卷调查，每十二个月1次：
5=90.1分以上
4=85.1-90分以上
3=80.1-85分以上
2=75.1-80分以上
1=75分以下

5.0
神秘客人暗访
（同酒店）
管理企业邀请专业人士进行暗访，通常每十二个月1-2次：
5=85.1分以上、 4=80.1-85分以上
3=75.1-80分以上、 2=70.1-75分以上
1=70分以下

职员
—10—
5.0
部门职员满意度：
职员意见调查结果，以客观水平基点为基础
5=85.1分以上、 4=80.1-85分以上
3=75.1-80分以上、2=70.1-75分以上
1=70分以下

5.0
关键职员流失率
关键方面人员流失控制，流失率：
5=0-5% 4=5.1-10%
3=10.1-15% 2=15.1-20%
1=20%+

营运/实施
—20—
5.0
餐饮毛利率控制：
按酒店核定毛利率，酒店检验。
5=核定毛利率+<±1.0≥
4=核定毛利率+>±1.0∽≤±1.5
3=核定毛利率+>±1.5∽≤±2.0
2=核定毛利率+>±2.0∽≤±2.5

1=核定毛利率+>±2.5∽≤±3（以上为零）

15.0
消防/安全/卫生/
最低标准（部门）
由管理企业职能部门总监按管
理企业制订最低标准进行检验。
5=90.1分以上
4=85.1-90分
3=80.1-85分
2=75.1-80分
1=70.1-75分（0=69分以下）

民意测评
—10—
10.0
测评成绩：
部门总监/经理民意测评由酒店人力资源部组织。
测评表由管理企业统一做出要求。
5=95.1分以上
4=90.1-95分
3=85.1-90分
2=80.1-85分
1=80以下

7.1.2 房务总监绩效考评
酒店房务总监绩效考评表
考评对象
姓名/职务

直接上司
姓名/职务

目标
点值
绩效测评
实际完成
得分
评定
营业指标
—50—
25.0
客房营业收入：
实际完成百分比：
5=105%+
4=102.0-105.2%
3=100.0-101.0%
2=95.0-99.9%
1=90.0-94.9%

25.0
部门（GOP）：

用户
—10—
5.0
用户满意度：
（房务指数）
管理企业开展问卷调查，每十二个月1次：
5=90.1分以上
4=85.1-90分以上
3=80.1-85分以上
2=75.1-80分以上
1=75分以下

5.0
神秘客人暗访
（同酒店）
管理企业邀请专业人士进行暗访，通常每十二个月1-2次：
5=85.1分以上
4=80.1-85分以上
3=75.1-80分以上
2=70.1-75分以上
1=70分以下

职员
—10—
5.0
部门职员满意度：
职员意见调查结果，以客观水平基点为基础：
5=85.1分以上
4=80.1-85分以上
3=75.1-80分以上
2=70.1-75分以上
1=70分以下

5.0
关键职员流失率
关键方面人员流失控制，流失率
5=0-5%
4=5.1-10%
3=10.1-15%
2=15.1-20%
1=20%+

营运/实施
—20—
5.0
用户管理：
管理企业市场总监、房务总监按客
户管理基础标准检验。
5=95.1 分以上
4=90.1——95 分
3=85.1——90 分
2=80.1——85 分
1=80 分以下

15.0
消防/安全/卫生/
最低标准（部门）
由管理企业职能部门总监按管
理企业制订最低标准进行检验。
5=90.1分以上
4=85.1-90分
3=80.1-85分
2=75.1-80分
1=70.1-75分（0=69分以下）

民意测评
—10—
10.0
测评成绩：
部门总监/经理民意测评由酒店人力资源部组织。
测评表由管理企业统一做出要求。
5=95.1分以上
4=90.1-95分
3=85.1-90分
2=80.1-85分
1=80以下

7.1.3 工程部经理绩效考评
酒店工程部经理绩效考评表
考评对象
姓名/职务

直接上司
姓名/职务

目标
点值
绩效测评
实际完成
得分
评定
营业指标
—40—
20.0
酒店营业收入：
实际完成百分比：
5=105%+
4=102.0-105.2%
3=100.0-101.0%
2=95.0-99.9%
1=90.0-94.9%（费用按酒店）

20.0
能耗控制：

用户
—10—
5.0
用户满意度：
（同总经理）
管理企业开展问卷调查，每十二个月1次：
5=90.1分以上
4=85.1-90分以上
3=80.1-85分以上
2=75.1-80分以上
1=75分以下

5.0
神秘客人暗访
（同酒店）
管理企业邀请专业人士进行暗访，通常每十二个月1-2次：
5=85.1分以上
4=80.1-85分以上
3=75.1-80分以上
2=70.1-75分以上
1=70分以下

职员
—10—
5.0
部门职员满意度：
职员意见调查结果，以客观水平基点为基础：
5=85.1分以上
4=80.1-85分以上
3=75.1-80分以上
2=70.1-75分以上
1=70分以下

5.0
关键职员流失率
关键方面人员流失控制，流失率：
5=0-5%
4=5.1-10%
3=10.1-15%
2=15.1-20%
1=20%+

营运/实施
—30—
15.0
维修费用：
酒店营运所发生各类财产维修支出和用于维修设备零配件费用及其它相关费用支出。

15.0
消防/安全/卫生/
最低标准（部门）
由管理企业职能部门总监按管
理企业制订最低标准进行检验。
5=90.1分以上
4=85.1-90分
3=80.1-85分
2=75.1-80分
1=70.1-75分（0=69分以下）

民意测评
—10—
10.0
测评成绩：
部门总监/经理民意测评由酒店人力资源部组织。
测评表由管理企业统一做出要求。
5=95.1分以上
4=90.1-95分
3=85.1-90分
2=80.1-85分
1=80以下

7.1.4 市场总监绩效考评
酒店市场总监绩效考评表
考评对象
姓名/职务

直接上司
姓名/职务

目标
点值
绩效测评
实际完成
得分
评定
营业指标
—40—
15.0
酒店营业收入：
实际完成百分比：
5=105%+
4=102.0-105.2%
3=100.0-101.0%
2=95.0-99.9%
1=90.0-94.9%

25.0
部门收入：

用户
—15—
10.0
用户满意度：
（酒店指数）
管理企业开展问卷调查，每十二个月1次：
5=90.1分以上
4=85.1-90分以上
3=80.1-85分以上
2=75.1-80分以上
1=75分以下

5.0
神秘客人暗访
（同酒店）
管理企业邀请专业人士进行暗访，通常每十二个月1-2次：
5=85.1分以上
4=80.1-85分以上
3=75.1-80分以上
2=70.1-75分以上
1=70分以下

职员
—10—
5.0
部门职员满意度：
职员意见调查结果，以客观水平基点为基础：
5=85.1分以上
4=80.1-85分以上
3=75.1-80分以上
2=70.1-75分以上
1=70分以下

5.0
关键职员流失率
关键方面人员流失控制，流失率：
5=0-5%
4=5.1-10%
3=10.1-15%
2=15.1-20%
1=20%+

营运/实施
—25—
5.0
用户管理

管理企业市场总监、房务总监按客
户管理基础标准检验。
5=95.1 分以上 4=90.1——95 分
3=85.1——90 分 2=80.1——85 分
1=80 分以下

10.0
新闻宣传

对外新闻报道奖励
5=20.1 分以上
4=15.1——20 点、3=10.1——15 点
2=5.1 ——10 点、1=5 点以下

10.0
VI 标准

由管理企业职能部门总监按管
理企业制订最低标准进行检验。
590.1分以上
4=85.1-90分、3=80.1-85分
2=75.1-80分、1=70.1-75分
（0=69分以下）

民意测评
—10—
10.0
测评成绩：
部门总监/经理民意测评由酒店人力资源部组织。
测评表由管理企业统一做出要求。
5=95.1分以上
4=90.1-95分、3=85.1-90分
2=80.1-85分、1=80以下

7.1.5 人力资源总监绩效考评
酒店人力资源总监绩效考评表
考评对象
姓名/职务

直接上司
姓名/职务

目标
点值
绩效测评
实际完成
得分
评定
营业指标
—25—
10.0
酒店营业收入：
实际完成百分比：
5=105%+、 4=102.0-105.2%
3=100.0-101.0%、2=95.0-99.9%
1=90.0-94.9%

15.0
酒店人力成本：
核实支付给职员基础工资、奖
金、等费用（见名词解释）），按
核定额度。
0=＞105%、 2=105%+
3=102.0-105.0%、 4=100.0-101.9%
5=95.0-99.9%

用户
—10—
5.0
用户满意度：
（餐饮指数）
管理企业开展问卷调查，每十二个月1次：
5=901分以上
4=85.1-90分以上
3=80.1-85分以上
2=75.1-80分以上
1=75分以下

5.0
神秘客人暗访
（同酒店）
管理企业邀请专业人士进行暗访，通常每十二个月1-2次：
5=85.1分以上
4=80.1-85分以上
3=75.1-80分以上
2=70.1-75分以上
1=70分以下

职员
—25—
5.0
部门职员满意度：
职员意见调查结果，以客观水平基点为基础：
5=85.1分以上
4=80.1-85分以上
3=75.1-80分以上
2=70.1-75分以上
1=70分以下

20.0
关键职员流失率
关键方面人员流失控制，流失率：
5=0-5% 4=5.1-10%
3=10.1-15% 2=15.1-20%
1=20%+

营运/实施
—30—
20.0
接班人计划和绩效考评
（同总经理）：
按管理企业人力资源部制订《接
班人计划手册》和实施标准评分
5=80.1 分以上、4=75.1—80 分
3=70.1—75 分、2=65.1—70 分
1=60.1—65 分

10.0
消防/安全/卫生/
最低标准（部门）
由管理企业职能部门总监按管
理企业制订最低标准进行检验。
5=90.1分以上
4=85.1-90分
3=80.1-85分
2=75.1-80分
1=70.1-75分（0=69分以下）

民意测评
—10—
10.0
测评成绩：
部门总监/经理民意测评由酒店人力资源部组织。
测评表由管理企业统一做出要求。
5=95.1分以上
4=90.1-95分
3=85.1-90分
2=80.1-85分
1=80以下

7.1.6 保安部经理绩效考评
酒店餐保安部经理绩效考评表
考评对象
姓名/职务

直接上司
姓名/职务

目标
点值
绩效测评
实际完成
得分
评定
营业指标
—25—