领导力高层管理研究报告(13)样本.doc

总第227期 07月05日引爆思想，引发行动实用高层管理研究汇报. 综合了解 1由下往上领导 1当你站在讲台前 2帮企业画地图 3天高主管远 4立即讲话胜过不予置评 5济贫比抗暖更造福人类 6高价收买好点子 8促进职员健康，就是提升生产力 9在不景气业界，照样盈利 10五十大表现杰出企业 11群聚商业新思维 12关键阅读 13提升你策略弹性 13正因为环境瞬息万变，太多企业经验显示，即使是聪慧计划、严谨实施，未必就能确保策略相关好结果。要成功，企业还必需学习一项关键能力：发明策略弹性。 13综合了解由下往上领导 因为高阶主管担负太多压力而疲于奔命，很多时候，假如企业想要有所改变，它力量可能不是来自高阶主管，而是中阶主管。这些中阶经理人必需主动采取行动，负担风险，由下而上领导，让企业方向转弯。ERM顾问企业针对全球百家企业连续进行七年调查，找出企业经理人成功由下向上领导企业模式。该企业顾问最近在华尔街日报出版商业洞见（Business Insight）期刊中指出，从这个研究中，能够看出两个启示：中阶主管确实能够采取部分做法，来影响企业；一样地，对企业高阶主管来说，也能够采取部分做法，来激励中阶主管发挥影响力，让企业更创新，更有活力。那么，经理人到底怎样才能转变为领导角色？研究发觉，每一个成功由下向上领导经理人，全部是自己决定要跳脱过去角色，并不是她人告诉她必需这么做。她们通常采取两种方法快速改变角色：第一、她们重新组织团体，让部属对她产生较少依靠。这么一来，职员才能得以发挥，而她们能够有更多时间和精力，负担更多领导工作。一家制造业总监负责管理五名经理，每名经理各负责一个机关。该总监指派其中一名经理负责沟通协调，帮助处理企业社会责任相关工作，如环境保护课题。一段时间后，该名经理晋升为其它四名经理主管，该总监也因为处理社会责任相关工作有功，而得以晋升。第二、她们以开放态度接收外在影响。很多企业中阶经理人全部被训练成只专注在企业内部事务，有些中阶主管甚至说不出企业最大五个用户、企业五个竞争者，和营收最高五个产品和服务。一位真正领导人，必需能够倾听外界讯息，如用户、对手、供给商等，如此她们才能思索外在讯息意义，和对企业会产生什么样影响。另外，要成功蜕变为一个领导人，这些经理人在想法上也有一项基础改变：她们用影响力来替换控制。她们让职员自发性地设定目标，努力达成，而不是要求职员必需达成什么样目标。她们采取了以下做法：采取职员见解，而不是要她们采取你见解。假如你要让职员致力降低温室效应气体产生，最好方法是让她们知道这么做能够省钱，因为省钱是对职员最直接好处。让职员有机会接触资讯。设法让职员听到用户声音，而不是把用户见解藏起来，看成自己权力起源。把关键放在影响现有工作步骤上，而不是重建新步骤。为了达成目标，多数职员已经有自己工作步骤，不要随便推翻她们步骤，额外增加新步骤。比如，假如你对供给商选择有意见，不要另设“供给商挑选”步骤，而是在现有步骤里，表示你关切。不要坚持证实你是正确。你要影响人，有时往往是反对你最剧人。赢得职员信任，有时是很微妙，它和法庭上认定对错没相关联。不要永远以“理”服人，而是要在渐进互动中，取得对方支持。简化。若能以十个关键说明完成内容，就不要讲七十个关键。聚焦。有时，要做事情太多，不要想同时开启太多事情，而是聚焦把少数几件事情根本做好，如此才能真正发挥影响力。当你站在讲台前某年情人节，一位讲者在饭店里进行演说时，忽然间火警警报器大作。在警报器陆续响了三次以后，饭店才广播请大家安心，一切全部没有问题。这位讲者一再被打断，最终能够重新开始时，她说：“刚刚应该是我太太去触动警报器，她想提醒我今天要送她花。”这句话让演讲者顺利接回了受到干扰演说。美国两位专长演说管理顾问，在训练和发展杂志（T+D）上举出这个她们亲身经验，说明上台讲话秘诀之一，是要能够弹性应变。另外，她们提出以下五个秘诀：1.当自己。在听众面前犯错时，无可避免地，大家眼睛全部会盯着你。这个时候，吞下你骄傲，同时也深吸呼，继续说下去。假如错误对听众造成影响（比如，放错 Powerpoint页数），立即道歉以后回到演说本身，不要过分道歉，浪费时间去解释你怎样难为情。成功谐星演出，或名人受访，当她们犯错时，仍然会有自信地继续前进。2.打造友好气氛。和听众之间营造一个自然而正面感觉，当意想不到事情发生时，尽可能一笑置之。假如你怀疑自己说话速度太快，或现场冷气太冷，不要放在心里担心，能够直接问询听众，而且依据她们意见采取行动，让现场愈加自在。当有些人不赞成你见解时，你回复一定要从“谢谢你”开始讲起。听众喜爱自己付出受到重视，也喜爱能够让她们自在讲话环境。即使被公开质疑并不好受，不过听众要站起来说出她们真正见解，对她们而言也不轻易。3.回到正事上。难免会碰到离开内容主轴事情，比如，听众反应比你预期冷漠，今天不知道为何，小说全部没有说得很出色。碰到这种情况，能够弹性善用休息时间，让自己重新整理一下思绪和情绪，再回到讲台前，把该做事好好做完。4.建立付出和接收双向关系。有一位演讲者在开场时表明，期望听众多多提出和她不一样意见，她说：“我已经结婚三十八年了，我已经很习惯我见解不被接收。”这句话轻松地界定了她期望听众饰演互动角色。想要激励听众讲话，能够事先在提醒卡上写好多个有趣问题，当现场互动过少，有点沉闷时，就能够把问题拿出来使用。万一问了问题还是没人回复，就说出你自己答案，比如，上一次你问这个问题时，有听众怎样巧妙回复。5.为自己搭一个舞台。把上台这段时间当成一场演出，好好上场，用心演出，然后再好好谢幕。不要得失心过重，经验越多,心得就越多，也就越上手。把每次演说视为学习机会，而不是最终成绩。帮企业画地图依据多伦多Scotiabank银行统计，该银行中小企业用户只有38%拥有正式营运计划，在新成立企业中，这个百分比更低。加拿大商业杂志（Canadian Business）指出，简单来说，成功营运计划是企业连续改善蓝图，是为未来设定目标，和拟出达成目标需要步骤。没有营运计划，企业等于是摸黑前行，就算现在成功，也不代表这个经验未来能够复制成功。该杂志访问了部分学者教授，归纳出要帮企业画地图，需要注意多个关键点：缩短营运计划时间。大环境改变越来越快，长久计划轻易变得过时。加拿大一家管理顾问企业总裁莱特（Peter Wright）提议，营运计划最长拉到三年，假如推得更远，除非能够把它们实际地连结到现在情况，不然意义不大。莱特通常会要求用户，想象企业在三年后变成什么样子，然后列出能够把企业带到那里五大关键点，而且从这里切入撰写营运计划。注意衡量企业续效方法。学者摩斯（Eric morse）指出，很多企业改变了营运计划，却没有改变衡量绩效方法，以致计划只成空谈。比如，企业把策略订为研发更多新产品，就不该把观察绩效重心，放在现有产品销售量上。增加检视营运计划频率。有了二、三年营运计划以后，企业关键经营团体，最少每一季全部应该一起检视计划，了解现在情况，适时调整内容，跟大目标再度结合。自己动手写营运计划。专门帮助企业创业皮尔斯（Roger Pierce）表示，营运计划理想篇幅约为十页，不致于长到没有些人看，也不致于短到没有实质作用。计划内容包含，实施摘要（怎样运作、由谁负责）、销售计划（怎样向用户推销产品、产品定价、产品配销、对手优缺点）、财务计划，和人力资源配置（需要雇用新职员？需要外包？）。考虑到负面部分。皮尔斯提议，企业能够准备三种版本营运计划，第一个是最好情况（假如企业百分之百朝目标顺利前进）、第二种是最糟情况、第三种是最可能情况。如此一来，在问题真正出现之前，企业就已经想过会有哪些选择。把讯息传出去。最终，应该让企业相关人员全部知道营运计划，当大家知道企业要往哪里走，和自己在其中饰演角色时，计划更轻易成功。这些学者教授认为，其实营运计划最大价值，在于拟出计划过程，而不是在于计划结果。在思索讨论过程中，企业更清楚现况和目标，很轻易就能向她人解释，也比较含有信心。天高主管远如同谈远距离恋爱，跟职员相隔两地远距离主管也不好当。因为全球化、购并、通讯科技进步、职员寻求工作和私人生活平衡等原因，越来越多主管和职员，上班时并不在同一间办公室里。人力资源杂志（HR Magazine）分析，远距离主管需要正视五大问题，不然极难成功进行职员管理。问题一：怎样了解职员需求？事前完整计划，而且明确设定你期望，让职员知道该把努力重心放在哪里，才能防范问题发生。远距离信任极难建立，不过却很轻易摧毁，尤其需要主管用心施肥浇灌。要让职员相信，即使主管看不到她们，仍然很重视她们。问题二：双方怎样保持连系？身处不一样地方，少了日常接触润滑，必需明确要求双方以何种方法连络，和连络频率，比如，每个礼拜在一个固定时间通电话、每个月职员需要交一份正式工作进度表。要求之外还要有弹性，管太多和管太少全部有问题。问题三：怎样评定职员表现？主管无法直接观察职员工作情况，必需依靠同事、用户等不一样资讯起源，以更正确地评定职员表现。比如，问询这些相关人：“你认为这位同仁做得最好两件事是什么？她最需要改善两件事又是什么？”另外，也能够要求职员进行脑力激荡，跟她人合作处理一个问题，或一起计划一件事情，从中了解职员能力。以多元化角度进行评定，探索出适合绩效评定方法。问题四：怎样适度地使用通讯科技？要让通讯科技工具发挥最大效果，就是在适合时候才使用。敏感、复杂、轻易误解议题，还是需要当面沟通。万一真做不到，最好替换方法是打电话。通讯科技无法满足全部需求，主管和职员定时见面还是有必需。问题五：怎样分享组织知识？思索怎样确保职员知道企业最新情况，而且散布各处职员怎样相互学习。没有处理这些问题，远距离工作关系，对主管、职员和企业全部不好。远距离主管假如发觉以下征兆，表示关系可能有问题：职员工作结果一直达不到企业要求；主管和职员之间沟通，闻得到担心气味；只有出情况时，双方才会讨论问题，而不是提早预防问题发生；说好要召开视讯会议和见面，常常取消或更改时间；只有主管或职员一方主动。立即讲话胜过不予置评3月7日，MSN财经专栏作家史考特伯恩斯（Scott Burns）在网站上发表家得宝苛待消费者吗？，文中指称，家得宝（Home De-pot）过分裁员使用户服务品质陡降，消费者极难找到有空店员，以取得想要商品，家得宝省下人力成本，全部转嫁到消费者时间成本上。这篇文章在几小时内，收到六千多笔留言和一万多封电子邮件，家得宝职员和用户愤怒地分享，她们在工作和消费时受到不友善待遇。瞬间，伯恩斯这篇专栏文章，成为MSN财经网有史以来，取得最多回响文章。若是家得宝前任CEO那德里（Robert L.Nardelli，那位在企业年会上，不准任何人讲话超出1分钟独裁CEO）还在位话，可能会无动于衷；不过1月份刚上任CEO布莱克（Francis S. Blake，之前是家得宝商业发展和企业营运部门副总裁），却选择在6天后单枪匹立即阵，在骂声滔滔留言版上，写了封信。“对于你们所埋怨那些事，我无法表示我心中遗憾于万分之。我知道你们之中，大家曾经是家得宝忠实用户，但我们却让你们失望了”布莱克并提到，董事会正在针对留言版上批评进行改革，包含增加店内人手、雇用专业人员等。最终，布莱克感谢史考特和出言批评网友，给了家得宝一个改善机会。她同时把这封留言，送到传统报纸发表。尽管在家得宝职员非官方网站中，大部分职员仍然宣称，她们不会帮布莱克实践诺言。但以一个新上任者危机处理能力而言，布莱克那封读来真挚留言，仍然取得不少好评。伯恩斯认可，布莱克是个直来直往问题处理者，她接着在下一篇专栏中，以福特汽车当年改革过程，提出对家得宝提议。网络能够带来商机，也能够摧毁商誉。一些著名博客讲话，甚至比传统媒体力量更大。戴尔电脑就设有博客长 （blogger-in chief）一职。之前，著名博客贾维斯（Jeff Jarvis）提议“戴尔地狱”活动，引发网友对戴尔客服抨击。博客长曼查卡（Lionel Menchaca）于是找贾维斯喝和解咖啡，创办人戴尔稍后在宴会上碰到贾维斯，又再度亲自道歉。贾维斯说，这根本扭转了戴尔在她心中形象。看来，“不予置评”态度，在全民皆可发声网络时代，并不适用。济贫比抗暖更造福人类温度上升危害，暖化论者说得头头是道，但对抗暖化到底得花多少资源？效益是否大于成本？是否还有更能造福人类事？暖化论者却甚少提及，本文就来探讨这个暖化论者“不愿面正确真相”。著名“环境保护怀疑论者”、丹麦哥本哈根商学院副教授隆博格，号召一群经济学家（包含四位诺贝尔经济学奖得主）成立“哥本哈根共识”，该组织基于“资源有限，若我们不能每件事全部做，该先做哪件事？”，将全球各类问题排序后，结果最不需优先处理正是气候变迁问题。“哥本哈根共识”认为，利用全球有限资源，最优先要做好事是预防多种传染病，如爱滋病防治计划估计花费270亿美元，可避免在前多出2800万名新患者，其效益将是成本40倍。隆博格称这计划是“全世界所能做出最好投资”。其它优先要做好事包含处理营养不良问题，全球超出二分之一人因日常饮食缺乏铁、碘、维生素A等营养素致病，若将资源用于处理此问题，也可发明极大效益；或将资源拿来建立自由贸易体制，每十二个月可为全球带来2兆4千亿美元利益；不然也可拿这笔钱来消亡疟疾，提供蚊帐或诊疗药品只花130亿美元，但其效益可达成本五倍。“哥本哈根共识”将气候变迁排在最终，是因为她们认为做这件事效益不佳。实际上，降低各国排放温室气体京全部议定书，隆博格计算其每十二个月实施成本达1500亿美元（提供全球10亿穷人缺乏洁净水源只花200亿美元），而且只能把温度升高往后延六年。加拿大安大略奎夫大学经济学家Ross Mc Kitrick也表示，京全部议定书每降低一单位温室气体排放量成本（边际成本）是呈指数性增加，但边际利益（假如有话）则是呈线性增加。所以，不管从什么角度看，即使是最小规模减排，所消耗社会成本也会比效益还要大。据世界银行今年四月公布“世界发展指标”（WDI），全球每日生活费不足两美元有26亿人，这些贫困人口面正确最关键问题，并非全球暖化，而是死于部分只要投入经费，就很轻易预防疾病。和对抗暖化这种“成本确定，酬劳不明”投资相比，隆博格问，“我们是否能用不一样投资为世界做更多事情？”10月底，英国经济学家史登（Nicholas Stern），在鼓吹各国对抗全球暖化汇报中称：只要每十二个月花全球GDP1%、富国GDP1.8%来对抗全球暖化，就能避免未来GDP20%损失。看似成本低廉，但剑桥大学经济学家Partha Dasgupta却提醒：这个数据已是全球每十二个月国际援助七倍！诺贝尔经济学奖得主谢林（Thomas Schelling）也说，依靠农业发展中国家会受到气候变迁较大影响，发达国家和其每十二个月花大钱对抗温室效应，让发展中国家能够在五十年后受惠，那何不把这笔钱直接拿来援助发展中国家，让它们尽早跻身发达国家，而不用再“看天（气）吃饭”？在京全部议定书问世很快，牛津大学经济学家Wilfred Beckerman就曾批评，为了一百年后人类福祉，就让现在大家背上沉重负担，实在没道理，更何况一百年后人类比现代人还要富有、受到气候影响程度更小。在暖化论者极力鼓吹对抗暖化必需性时，或许更应该说服大众，为何要用有限资源来做这件效益很不确定事。高价收买好点子原著盖瑞卡利尼、比尔汤森要发掘职员创意，手段一定要强硬一点，别让她们用部分简单表格概括陈说自己构想就算了事。打从一开始，就要求她们证实自己构想为何行得通。这个提议听起来或许会造成反效果，毕竟有价值点子极少产生自基层。那么我们为何提议提升门槛？理由是，要求提议者证实自己提出提议可行，能够激发很多构想良好点子，还能够激励职员拓展知识、增强工作动机，更能了解自己创新有何价值。只要企业能配合这项政策，提出合适支持和奖励，激励职员发挥创业精神，提升标准就不致扼杀创意了。为此，企业一定要给职员部分工具，让她们证实自己构想有价值。换句话说，企业必需传授创意经济学，主管一定要一再灌输职员构想是有价值观念。另外，审查提案过程一定要快速。和之相匹配，企业同时必需设置丰厚奖励。通常红利往往不能激励职员构思和提出她们构想。在大部分企业，职员若提出一个构想，帮助企业降低成本或增加营收，所以取得奖金占效益比率大约是 0.001%。也就是说，假如职员提案发明了1000万美元效益（降低成本或增加营收），提案取得奖励仅100美元。据调查，要求职员提出可行方案，并给实质奖赏企业，可行创新数量显着增加（增加百分比在20%40%之间，视不一样原因和基础条件而定）。而曾实施这类奖励计划，却又中止企业（通常是因想节省成本短视作法），则出现可行创新构想大幅滑落现象。顾问企业 Interminds，是确实实施这个方案最好例子。Interminds承诺，职员只要能提出一个替企业省钱，同时又能推展企业愿景提议，取得奖赏相当于企业第十二个月省下经费二分之一。这项政策成效极好，让一位年薪3.8万美元高阶主管助理想出一个绝佳点子：把人工追踪900名业务代表工作动态繁琐作业全方面自动化。她和财务部一名职员合作建立企划案。企业以后实施了她计划，第十二个月省下30.4万美元，她拿到了15.2万美元奖金。Interminds不仅激发了省钱构想，也激励职员以更具创意态度看待自己工作。这种新态度会很快在企业内部传输开来，你企业也可能产生一样情况。（本文摘自哈佛商业评论）促进职员健康，就是提升生产力健康就是生产力。全球政商名流最近越来越重视，甚至把健康和生产力结合，开始研究、推广“促进健康就是提升生产力”新观念。3月中旬，美国佛罗里达浩浩荡荡召开第三届“健康生产力管理大会”，由全国日渐壮大“健康生产力管理组织”主办，邀请到前美国阿肯色州州长哈克比开幕演讲。三年前，哈克比因为健康危机，当下立志减重，很短时间内竟然减了45千克，成为英国经济学人报导健康议题话题人物。哈克比执政时，阿肯色州中风百分比比全美国高出三成，心脏病和癌症也全部高出一成。该州四成小孩过胖，六成成人过重，每十二个月健保经费直线增加9%。为此，减肥成功州长下令，邮寄给每位学龄儿童一本“健康联络簿”，每个家庭大门外方圆 600米全部禁烟，赢得美国医师协会和政坛领袖一致称赞。为此，她成为美国医药保健界最著名政界代言人。对政界名流如此，对通常人和上班族而言，健康也不可轻忽。因为戒烟不成，可能再也找不到工作。这并非无稽之谈。今年2月底，商业周刊以封面小说大幅报导，从事草坪保养业务史考特企业，其责任人开始主动介入职员健康议题。这位企业主，胆敢以独裁方法，强迫职员戒烟，还要健检加上运动，不然开除。很多企业在观望，看史考特企业会被告得多惨。因为2月份一位才满30岁草坪保养技工罗得瑞格，在试用期未满就被开除，因为她血液里验出高剂量尼古丁。这个试用职员立即告史考特企业，理由是，她还是试用期，根本还没有享用到企业提供强制戒烟福利套餐，就被开除，实在不合理。“五年前，你告诉我最好戒烟，不然找不到工作，我会哈哈大笑。五年后我还没戒烟，却真找不到工作，”刚被开除罗得瑞格上了杂志封面，照片还特写她叼着一根烟。本案还在法院诉讼中，判决结果将大大影响美国全部企业人力资源政策。史考特企业不过是一家年营业额27亿美元草坪照护企业。营业规模太小，原本不到上一流财经杂志封面小说份量，却因为抢先提出健康议题，而意外地制造了一个领导美国人力资源领域热门话题。而1月22日出版美国财富封面专题是“美国年度最好雇主”，列为评量指标中“福利最好”大项下，共五个指标：健康保险、托儿、公私平衡、在家工作、带薪年假，其中健康被列为首项。在不景气业界，照样盈利过去三年是加拿大农业史上数一数二惨淡岁月。坏天气、低谷价、病虫害、世界贸易组织没有充足发挥功效等原因交相作用，造成加拿大农夫利润跌到谷底。不过，在这个轻易失败大环境中，却还是有些人异常成功。去年当大部分邻居落泪收成时，年仅三十三岁华生（Darren Watson）却创下她当农夫十年以来最大丰收。加拿大商业杂志分析，华生之所以能够大唱农家乐，不是因为她运气好，也不是因为她尤其会种植作物，而是她以创业家角度出发，把农地当企业经营。华生大学念是会计，以后进入企管研究所专攻财务。1997年从研究所毕业时，华生没有资金，也没有些人脉，她评定自己要创业，只能从低资本行业切入。从小在农村长大她，认定当农夫是最好选择。华生将经营策略锁定为：固定成本尽可能压到最低，种植最有利润作物，和管理事业面正确风险。依循这个策略，她决定种植售价较高鸡豆，而且是由她人来帮她种。因为鸡豆不易生长，很多农夫所以避免选择这个作物。华生寻求有爱好在自己农地上种植豆类，不过不想负担风险农夫合作，由华生租用她们农地、农具和劳力，鸡豆收成以后盈亏，则由华生完全自负。就这么，华生在不出地也不出力，只出经营管理知识情况下，年年进帐丰厚。华生预估不到四十岁，自己就能够舒舒适服地退休。跟华生一样，伯特夫妻档一样也在逆境中成功。1998年，她们分别从金融和行销工作转为全职农夫，前六年时间因为碰上干旱等问题，只有十二个月盈利。她们分析自己没有措施以量和价竞争，唯一机会是推出含有特色产品，所以在时，她们缩小农地面积，从种植作物转为喂养家畜，卖起有机肉品。伯特夫妇在行销上花了很多心血，强打“全部过程全部自然”诉求。她们成立网络商店、在家门口开起传统市场、提供消费者在农场中享受自然餐宴等，结果大受欢迎。五年来，营收每十二个月平均以20速度成长。伯特夫妇认为，多数农夫只把心思放在耕种上，认为只要把农作物生产出来就好，贩售部分交给她人去处理。这种想法是失败开始。实际上，就连农作物这种传统且一般产品，也需要跟消费者产生关系，所以经营品牌很关键。即使是好产品，没有穿上好包装，成功机会一样不高。五十大表现杰出企业美国商业周刊日前统计出，去年度标准普尔（Standard & Poor）五百企业中，表现最好五十家企业。其中，谷歌去年营收成长67，达106亿美元，现在在网络广告业市占率为31以上，夺下冠军宝座。商业周刊分析，这五十家表现杰出企业，很多全部重新改写了业界游戏规则。创新是它们一大共同点。以排名三十三优比速（UPS）为例，企业本业包裹运输已经成熟，不过仍然能够继续成长，过去三年，营收每十二个月平均以22速度成长，利润总共提升了45。这么成绩关键是因为连续创新。优比速在运输包裹时，发觉很多企业用户，全部期望能够卸下管理供给链麻烦，好让企业专注于关键事业上。优比速推出了满足这种需求服务，为用户管理仓库、经营全球运输网、进行维修等。在美国，假如东芝牌笔记型电脑坏了，用户打电话到客服中心，现在是由优比速职员接听电话，由优比速司机到用户家里拿取电脑，送到优比速维修中心，由优比速训练技术人员修好，再由优比速司机送回去给用户。东芝和优比速合作以后，只需要专注于设计和制造电脑，维修部分由优比速代劳。麻省理工学院教供给链管理一名教授表示：“ 优比速不再只是一家运输企业，而是把关键放在运输资讯科技企业。”优比速连续创新，成功地为企业开拓了新财源。除了创新之外，这五十家表现杰出企业还有另一个共同点，就是它们努力争取了解用户，以期能够卖给用户更多产品。排名第二Coach，每十二个月全部会透过网站、电话、店面，固定对六万名用户进行问卷调查，以提前看到流行趋势。它成功地从手提包产品，一路扩展到衣饰配件市场。过去三年，企业年营收平均以29速度成长。去年七月，Coach就是从用户问卷调查结果中，发觉很多用户反应，在市面上买不到好看而且耐用小旅行袋，所以推出招牌条纹小旅行袋。结果这个回应用户需求产品热卖，上市第30天就占了企业没打折商品营收15。排名第三十二百思买（BestBuy）电子产品连锁大卖场，一样是填补了用户需求缝隙而成功。企业发觉，购置电脑用户常会担心维修问题，所以成立了上门维修服务小组，由一千五百名职员组成，模拟美国联邦调查局干员，穿着制服，配戴名牌。她们散布在店面，主动提供用户需要帮助，收到用户要求，还会开着如同警车企业车到家服务，结果受到消费者欢迎。群聚商业新思维从历史来看，很多有价值创新全部不是来自单一发明家，而是一群人力量。这群人受一个共同目标所驱动，这个目标不是金钱，而是透过大家发明力，来面对挑战或处理问题，为全体社会带来福祉。这么一群人就好比群聚蜜蜂一样，它们是自我组织群体，自己筑窝、繁衍、觅食等。斯隆管理学院教授葛路尔（Peter A. Cloor）和库珀（Scott M. Cooper），将这种类似蜜蜂群众特征，所发展出来共同发明力，称为群聚商业（Swarm business）。群聚商业最有名例子要算是网络。被喻为网络之父柏纳李（Tim Berners-Lee），和其它无数个人，为了处理科技挑战而共同努力。这群人不需要管理层级，也不在意专利全部权、薪资和地位等，她们只在意把事情做好。最终，整个世界因为她们创新而起了无穷改变。仔细来看这个群聚商业，会发觉，这么一群人是经典利她主义者。她们拒绝为股东发明价值传统思维，而是为更大群体造福。这么群聚商业和传统企业有很大不一样。近日，两位教授在斯隆管理评论中，分析群聚商业有以下三标准：一、给才有力量。经营社群网络相当成功网站 M，让网友自由决定个人身份。就是因为这么自由，让它广获年轻大众好评，最终以5亿8百万美元卖给了媒体大亨默多克。反观另一个类似网站Friendster，却限制网友怎样设定个人介绍和内容。即使它一开始也发展快速，不过很快地便不敌MyS。二者差异就在于，Friendster企图控制网友，而MySpace因为授权网友而让自己赢得力量。二、和群体商业共享。企业若只想从群体商业里拿取利益，而没有相对回赠，最终也见面临危机。以IBM多年软件发展为例，长久以来，IBM全部是以贩售内建其专有作业系统主机和电脑为主，不过九十年代，IBM市占率因为微软作业系统和UNIX而大幅滑落，于是，IBM决定投入开放源代码作业系统Linux发展。除此之外，IBM甚至还捐出价值四千万美元电脑程序和八干五百万美元资料库，供开放源代码群体研究。当然，IBM做法并不是纯粹利她行为，它还是期望这么做能驱策开起源代码研究人员，为其发明销售硬件、其它产品和服务新机会。三、专注在群体商业，不在盈利。群体商业企业全部不会从她们认为会赚到钱地方盈利，反而会从意想不到地方和方法赚到钱。诺华创投基金是群体商业很好例子。1996年，瑞士两家药厂合并成为诺华大药厂（Novartis），必需裁掉上千个职务。当初，诺华成立了一个很大创投基金，提供资金给被裁研究人员和工程师，激励她们自己成立企业。在头四年内，这个创投基金帮助八十三家企业成立，发明一千个就业机会。其中，Anteq AG由三位诺华生物学家组成，是研究基因转移技术相当成功企业。诺华当初设置该基金时，焦点是在被裁职员群体，而不在盈利。结果，这个基金最终反而取得很多利益，包含由该基金支持六家企业公开上市。未来，像这么透过群体发明力改变商业环境例子，将会愈来愈多。这种不问短期利益群体发明，会对传统企业造成什么样影响，值得期待！关键阅读提升你策略弹性正因为环境瞬息万变，太多企业经验显示，即使是聪慧计划、严谨实施，未必就能确保策略相关好结果。要成功，企业还必需学习一项关键能力：发明策略弹性。这么例子太多了，或许你企业也有相同经验：你作了审慎估计和详尽分析，选择了最合理策略，也几近无瑕地实施，甚至在过程中作出了必需调整，不过，你策略最终失败。创新者解答（The innovators Solution）一书共同作者雷诺（Michael E. Raynor），在其新着策略矛盾（The Strategy Paradox）中指出，很多时候，策略失败不在于企业犯了什么过失，或是什么实施步骤出了问题，纯粹只是运气不佳！绝大多数策略全部是以分析估计未来后得出见解为依据，但未来充满不确定性，没有些人能够完美地估计未来，也没有些人能够完全控制不确定性。更糟是，为达成突破性成功，所需要策略实施方法，往往使企业在实际情况和预期不一样时，难以作出调整。这些原因造成“策略矛盾”（strategy paradox）最具成功可能性策略，往往也是失败可能性最大策略。所以，企业必需对赌注（策略选择）避险。雷诺指出，企业必需针对不一样未来情境，研拟多个策略，因应实际情况来实施或放弃选项。换句话说，企业应发明策略弹性（strategy flexibility），不要束手无策地让不确定性决定你策略成败。 索尼企业输在哪里？索尼（Sony）是最早认知到能够在家用录影技术上有所突破企业，并在1970年准备进军该领域。它也知道，单一规格有利于提升用户接收度，同时为了避免业内发生规格战，它和松下（Matsushita）合作。不过，松下无法大量生产索尼企业最初优良设计，只能转而诉求另一个较差技术，生产较宽、较大录影带U-Matic，因为既拙笨、又昂贵，只有学校和部分机构使用。在此同时，在美国加州卡带电视企业（Cartridge Television，Inc.，简称CTI），推出了114分钟Cartrivision录像带，但因为昂贵、拷贝影像品质不佳、技术不可靠等问题，这项产品并不成功，CTI也在1973年宣告破产。在这种情况下，假如你是索尼企业，你接下来会选择什么策略呢？继续和松下合作，改善U-Matic？抑或自己走自己路？索尼若选择走自己路，它必需以较少资源来奋斗，而且未来有引发规格战风险，索尼相信，它有能力愈加快速开发出更优质产品，也相信最终胜出将是品质最好产品，所以，索尼选择走自己路，推出Betamax，而松下则是自行推出VHS。相较于VHS，Betamax品质较佳，卡带体积较小，速度较快，价格较贵。一开始，Betamax可拷贝长度不及两小时，这是其不利之处之一，不过，索尼企业很快就修正了这项错误，所以，VHS在这方面优势只有不到五个月。这两种产品规格战，最终谁是胜出者，已经是众所周知历史了。多年来，不少叙述分析这场战役成败原因，但雷诺指出，其实，索尼企业当年选择了合理、正确策略，也实施得很优异，而且及早作出了必需修正。深入分析，Betamax最终落败，其实只能怪它运气不佳。索尼当初关键面临两项策略不确定性：一、将会有较多消费者租电影录影带呢？抑或有较多消费者购置录影带，自行录下电视节目？二、在选择录影带时，消费者会选择高品质抑或低价格？索尼认为较多消费者将使用录影带来录制电视节目，而且消费者会选择价格稍高、但品质显著较佳产品。索尼会结论出这么预期，其实是很合理。首先，当初电影录影带出租市场才刚起步，被制成录影带出租影片相当少：其次，先前失败经验足以令索尼相信，消费者要是高品质产品。不过，出乎大家意料之外地，影片出租业快速崛起和成长。因为VHS价格较低，影片拷贝业者为节省成本，选择VHS录影带。类似情形在1990年代早期重演，索尼推出MiniDisc规格，欢迎消费者进入磁盘时代。MiniDisc最终失败，并不在于索尼欠缺策略洞察力，而是整个环境以出乎意料之外方法演变，网际网络和分享软件崛起、磁盘驱动技术精进、快闪记忆体MP3播放器崛起，全部是当初无法预料事。所以，最终成功者是iPod。在这两个例子当中，索尼并不是败在策略错误或实施不妥，而是被策略矛盾所困。它太着重追求策略成功，忽略了策略不确定性管理。通常，最极端策略，其潜在酬劳最大，但这种策略风险最大。大多数企业因为无法评定不确定性和风险，便选择了最“安全”策略，但也所以割舍了部分潜在酬劳。 别太仰赖调适力及估计为应付策略不确定性，方法之一是调适力（adaptability），亦即依据市场需求改变来修正及改变策略。不过，唯有当组织能配合环境改变速度下，这种调适才能发挥效用；环境改变速度快于或慢于企业反应速度时，全部会发生很多问题。另外，快速及慢速环境改变同时冲击组织时，企业无法同时以不一样速率调适。所以，仰赖调适力来因应策略不确定性，其功效其实相当有限。在1993年至期间，美国电信服务业者如世界通讯（WorldCom）、AT&T等企业急于建设下一代电信网络，所以，在这段期间，它们每十二个月资本支出额大于营收额，也使得供给这些企业器材设备电讯器材制造商，在这段期间享受高营收成长。不过，这段荣景期结束速度比兴起速度还要快，电信服务业者被迫删减其资本支出，电讯器材制造商营收也急剧下滑。很多制造商根本调适不及，比如北电（Nortel Networks）差一点在宣告破产，朗讯科技（Lucent Technologies）也深受其害。在传统策略计划中，估计是一项基础工作，大家认为它能够填补组织调适力不足。但不幸是，你不可能做到正确估计，因为过去纪录和经验未必有用，不少事件发生是随机偶发性质，而且你也不可能评定估计正确度。依据估计来选择策略，还有一项矛盾之处：花越多工夫作估计、对估计深具信心企业，便会对其选择策略投入得越深，其失败风险越大。那么，企业该怎样是好呢？雷诺说，既然未来充满不确定性，你应该用策略弹性来克服它。简单地说，就是多设想可能情境，针对不一样情境准备多个不一样招数，到时候再依据实际发生情况来选择要使用招数。 以弹性克服不确定性雷诺提出四阶段架构来发明策略弹性：阶段1：预期建立多种不一样情境，切记要考虑并涵盖全部关键不确定性在策略计划过程中，不要估计，但要预期未来可能发生情境。情境就是描述不一样未来，总结全部关键变数互动面貌，作为研拟不一样策略基础。怎样建立情境呢？利用以下步骤：1.问正确问题。要思索问题不是“我们该不该在中国大陆设厂？”或“这桩购并案是否合理？”而是要思索更基础问题，比如：合理事业模式有哪些？不一样利害关系人之间，可能会出现怎样力量消长拉锯情形？这对不一样发明价值方法可能会造成什么影响？在思索问题时，考虑期间必需够长而能抓住策略不确定性，可能是五年、十年，或甚至更长未来期间。2.辨识不确定性层面。针对所思索每个策略问题，找出有哪些不确定性层面，比如未来五年GDP成长、政治稳定性、消费者支出型态可能改变、政府管制政策、能源价格改变、技术改变等等。3.分析每个不确定性层面极限。比如在五年内，技术最多能够精进到什么程度？政府管制政策最多或最少能放宽或紧缩到什么程度？4.决定最终数种情境。不确定性层面加上每个不确定性层面极限，可能会得出很多个情境，你必需缩减至可能性最大多个情境。5.分析每种情境发生机率。一旦确立多个可能情境后，你能够让团体组员以不记名投票方法，表示她们认为每种情境发生机率，并计算出平均机率。之所以要计算出每种情境发生机率，是为了在后面阶段针对不一样策略来发明实际选项时，作为分配资源投资依据。阶段2：制订针对多种情境，制订最适策略，并找出关键要素和情况要素在得出数种最可能发生情境后，接下来是针对每种情境，制订最适策略。制订策略过程，和传统策略计划过程没有太大差异，但不一样是，你现在有数种可能未来，所以会制订一组策略，尽管各策略不一样，但你应该要找出哪些产能、技术和地域组合是关键（core）要素，亦即在全部情境下全部有利资产或能力（即使有利程度不一样）；和哪些是情况（contingent）要素，亦即只有在一些情境下有利资