1、万科绩效指标项目拓展部：n 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地贮备面积 年土地贮备增加量n 适用绩效指标：企业发展战略及相关研究汇报、城市地图、市场研究汇报 年市场调研结果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、正确率计划管理：为确保一级计划顺利完成，制订部门二级计划，并具体拆分个人工作三级计划，业务管理：1、 对设计乙方管理和选择： A. 关键考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选适宜设计方，为新项目积聚优良设计单位； C. 充足沟通把万科产品理念和要求通知和设计方，以确保本企业设计思想得以落
2、实2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽可能控制在目标成本之内； B. 在设计中尽可能使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中落实合理使用成本概念部门管理：1、团体建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%-1.5%工程部：1.1管理目标1.1.1技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善和住宅建设相关技术标准。全方面推广、落实“结构优化作业指导”；深入扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分， 提前控制相关专业设计质量；加强审图步骤强化实施法规、规范和标准意识；考察、研究
3、、试用和推广新材料、新产品和新工艺。立即完成工程质量问题或安全事故调查处理。 1.1.2项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全方面实施集团及上海企业制度要求，发觉问题立即采取纠正或预防方法；统一现场形象，全部项目现场达成上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。 1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每个月按计划对各项目进行工程管理检验，提出现场存在问题；依据检验结果进行定量评分和三个单项评选，并立即发出检验汇报，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检验时进行整改复查（实际为抽查）；完成每个月工程检验管理综述，并组织召开工程系统月例会，综
4、合评述工程管理情况，提出工程管理关键；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考评，促进监理和总包不停提升施工管理水平； 1.1.4 ISO9001质量体系指标 建立自我诊疗、连续改善和健全开放工程管理体系。 1.1.5专业培训和案例库 加强万科价值观、用户理念、 质量意识培训，组织专业培训。组织参与集团组织专业考评。组织总结管理步骤，案例含有针对性。 1.1.6团体建设 部门人员分工明确；结合职员职业生涯计划制订下属职员年度工作计划。 1.2质量目标包含工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1完工项目质量协议目标实现率100%，杜绝重大质量安全事故和因为工程质量引发群诉。 1.2.2统一要求区
5、域内企业项目管理水平符合上海企业项目管理标准。 1.2.3渗漏率： 屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6% ，多层、小高层、高层0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为0.4% 1.2.4投诉率（精装修、门窗、安装工程） 集团平均水平，则每增加1扣减10分资金创新提议指标D1-创新提议指数四团体创新管理151 团体建设5职员满意度部门;内部人员稳定、岗位分工合理而富有效率； 队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好部门满意度在企业总体平均之上并不低于75， 得5分,每降低1%,扣1分2? 管理层满意度5企业总经理和总部对财务工作满意程度企业总经理和总部各占50%3工作创新5在基础工作稳固前提下，于工作中善于总结思索，提出新思绪、新方法，扩大企业财务管理优势。一线和总部依据结果意义联合评分。累计12035销售配合管理5物业管理5615资金管理地产和物业按市场标准制订内部业务结算制度,定时结算；检验汇报翔实,发觉问题有跟踪落实；会计检验内容检验内容,每个缺点点扣1分作为企业审计,会计检验内容,每个缺点点扣1分成本管理经营信息管理及报送724年度结算后,如发生追加成本,超出上年度净利润5%扣1分,在5%以上每增加1%扣1分5
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