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1、 绩效评定手册 目录 一、 序言 二、 绩效评定目标 三、 绩效评定表格 1. 综合评核计分卡 2. 业务指标 3. 关键才能行为指标 4. 评分标准 四、 绩效评定体系 1. 绩效评定计划步骤 2. 绩效评定制度 3. 角色和权责 4. 绩效评定实施步骤表 附件一 东莞时尚电器城关键才能模型 附件二 东莞时尚电器城绩效评定表格 § 岗位等级总监级以上 § 岗位等级经理级 § 岗位等级主办级 § 岗位等级职员级 一、 序言 东莞时尚电器城革新绩效评定体系是企业人力资源发展关键里程碑，有助实现企业愿景，成为
2、华南地域最大专业电器连锁企业。新绩效评定体系是企业以关键才能为本人事管理关键部分，它让我们能够全方面和客观地评核职员个人才能、贡献及潜能。 此绩效评定体系属于综合评核性质，综合考评职员在业务及行为指标上表现。 为了确保这个绩效评定体系能激发职员发明业绩，体系设计从绩效计划、工作表现追踪和检讨过程全部含有一致、客观、公开、富激励性和简明特质。 本手册提供简单易明方法，助你有效地实施绩效评定计划、工作表现追踪及连续绩效审阅。 人力资源部 9月 二、 绩效评定目标 东莞时尚电器城绩效评定体系是要达成以下目标： 1. 统一策划及申明各部门预期
3、业务指标及相关衡量方法 2. 促进评定人及职员相互了解和沟通，共同利用这系统进行有建设性、客观和连续性工作表现管理 3. 确保对职员工作期望和企业业务指标达成一致，且不停改善工作表现和落实实施事业发展计划 4. 引导职员对企业作出连续贡献 5. 找出职员需要改善地方，方便提升企业整体生产效益 三、 绩效评定表格 1. 综合评核计分卡 此绩效评定体系采纳「综合评核」设计，能有效地反应东莞时尚电器城对不一样等级职员期望。依据岗位等级，企业内全部职员分为两大组别，每个组别采取不一样评核项目，进行绩效评定。 1.1 岗位等级为主办级或以上职员有两项评核项目，分别是业
4、务指标及关键才能行为指标，相对权重以下： 岗位等级 业务指标 关键才能行为指标 主办级及以上 很关键 业务指标 VKPI 关键业务指标KPI 20% 50% 30% 1.1 岗位等级为职员级职员只有一个评核项目，就是关键才能行为指标。 1.2 整套绩效评定体系提倡评定人和职员双向沟通，不管在设置目标或给反馈提议过程中，全部应保持开放态度，使以后检讨过程能进行得更有成效。 图表一 东莞时尚电器城绩效评定体系一览表 岗位等级 评核项目 权重 主办级 或以上 很关键业务指标 50% 关键业
5、务指标 30% 关键才能行为指标 20% 职员级 关键才能行为指标 100% 2. 业务指标 (岗位等级为主办级或以上职员适用) 何谓业务指标？ 业务指标分为很关键业务指标和关键业务指标，它们必需和企业相关部门业务目标达成一致。指标确实反应企业愿景和营运方向，并具体指出预期工作质量成效。签订业务指标有助激发职员对个人工作表现负担和自发性。 设置业务指标关键 a) 由企业部门签订业务目标下达至部分职员，成为个人业务指标。 b) 签订业务指标必需反应职员对部门业务关
6、键贡献。 c) 业务指标数量须为5至9个，包含2-4个很关键业务指标和3-5个关键业务指标 d) 全部指标必需符合SMART模式要求： § Specific 具体，不含糊 § Measurable 可量化或量度评定 § Achievable 具可行性，是该职员控制范围之下 § Result-oriented 目标为本 § Time-phased 列出时间性 比如：于12月31日或之前将企业投资回报率由10%提升至13%；于12月31日或之前将企业用户满意指平均数由5.0分提升至5.7分。 3. 关键才能行为指标 3.1 何谓关键才能行为指标？ 关键才能行为指标概
7、括个人应含相关键能力，是能够观察得到行为、工作态度和处事方法，也是企业要达成战略目标话，职员必备条件。而这些能力全部能够经过培训得以改善。关键才能模型有条理地列出企业对职员能力和行为表现要求，它能指导职员提升自己潜能，也能够提倡企业价值观和企业文化。简单来说，职员关键才能就是能够带来企业成功关键元素。 3.2 东莞时尚电器城七个关键才能 东莞时尚电器城关键才能模型包含以下7项： a) 领导能力 签订一个清楚和果断战略和经营方向，发明强大有利营商条件，率领队伍，达成目标。 b) 商业睿智 利用对企业服务了解，制造商机。专注于在成本、利润、市场、新商机等方面所带来高回报。 c)
8、用户服务导向 承诺提供超值用户服务，建立新用户关系和维持现有用户关系。 d) 团体精神 强调团体合作协作，不分你我，目标一致，相互学习，分享知识、经验和结果。 e) 沟通能力 主动聆听和了解她人，清楚地和对方分享信息和知识。 f) 计划和实施力 有系统地处理问题、任务和项目,正确地把它们优先次序安排,有效地利用资源实施任务，达成目标为止。 g) 责任感 全力以赴按时高质量地完成所担负工作，自我负担最终结果责任。 （详列于附件一）。 3.3 关键才能模型分层标准 东莞时尚电器城关键才能模型共分4个层次。这种层递式设计能反应企业对不一样岗位等级职员能力和行为表现要求。岗
9、位等级越高，所要求达成能力水平也越高。 a) 第一层 – 适适用于职员级 b) 第二层 – 适适用于主办级 c) 第三层 – 适适用于经理级 d) 第四层 – 适适用于总监级以上 4. 评分标准 4.1 5级计分法 东莞时尚电器城绩效评定体系采纳5级计分法，作为评定职员是否达成业务指标和行为指标等级量表。此计分法能够为职员找出绩效差距和针对性培训需求，从而提升工作质量，加紧企业人才潜能开发。 4.2 5级计分法定义 5级计分法评分标准： a) 是否达成业务指标 b) 是否达成指定关键才能水平行为指标 分数明细定义在下一页。 4.3 评分必需是整数，不
10、能够包含小数位，比如3.2和4.5。 图表二 东莞时尚电器城绩效评定之5级计分法 衡量标准: 业务指标 行为指标 5 常常性超出全部业务指标 常常性作出超越指定标准阶层行为指标，是该等级职员典范 4 常常性达成目标，偶然超出业务指标 常常性达成指定标准阶层行为表现，偶然超出该标准行为指标 3 常常性达成业务指标 常常性达成指定标准阶层行为指标 2 只达成部份业务指标 只达成部份指定标准阶层行为指标 1 不能达成任何业务指标 不能达成任何指定标准阶层行为指标 4
11、4 绩效评定量分法应用 假设企业正为一位主办级职员进行绩效评定，评定准则有两项 ¾¾ 业务指标和行为指标。 a) 假定该名职员年初订下2个很关键业务指标和2个关键业务指标，并已取得上司同意 b) 很关键业务指标、关键业务指标和行为指标权重分别为50%、30%及20% c) 该名职员在很关键业务指标、关键业务指标和行为指标三项总分分别为8分、5分及24分 根据绩效评定量分指导*，该名职员整体得分以下： 业务指标 行为指标 很关键业务指标 关键业务指标 权重 [ 50 ]% 权重 [ 30 ]% 权重 [ 20 ]% 得分
12、 得分 得分 很关键业务指标 第1条 4 关键业务指标 第1条 2 领导能力 3 很关键业务指标 第2条 4 关键业务指标 第2条 3 商业睿智 4 用户服务导向 3 团体精神 4 沟通能力 4 计划和实施力 3 责任感 3 1小计分数 8 1小计分数 5 1小计分数 24 2平均分数 4 2平均分数 2.5 2平均分数 3.4 3加权分数 2 3加权分数 0.8 3加权分数 0.
13、7 4整体加权总分数 3.5 * 绩效评定量分指导： 1. 小计分数 =全部很关键业务指标或关键业务指标或行为指标得分总计 2. 平均分数 (最多一个小数位) =小计分数/很关键或关键业务指标数目 或小计分数/7个行为指标项 3. 加权分数 (最多一个小数位) =很关键或关键业务指标平均分x权重 或 行为指标平均分x权重 4. 整体加权分数(最多一个小数位) = (很关键业务指标平均分x 50%) + (关键业务指标平均分x 30%) + (行为指标平均分x 20%) 四、 绩效评定体系 1. 绩效评定计划过程 1. 企业整体及部门业务计划 (12月
14、) 6. 最终评核 (1月) 3. 工作表现追踪及提供反馈提议 (整年连续进行) 5. 工作表现追踪及提供反馈提议 (整年连续进行) 2. 个人整年 目标计划 (1月) 4. 中期评核 (7月) 绩效评定计划过程 1. 企业整体及部门业务计划 (每十二个月12月) 全部部门需要完成业务目标计划，以配合企业年度业务发展计划。 ò 2. 个人整年目标计划 (每十二个月1月) 主办级或以上职员设置整年业务指标，并了解东莞时尚电器城关键才能模型和个人培训及发展计划。 职员级职员了解东莞时尚电器城关键才能模型和个人培训及发展计
15、划。 ò 3. 工作表现追踪及提供反馈提议 (整年连续进行) 连续地追踪工作表现，记载进度细节，比如任务是否按时完成、是否达成业务指标(只适适用于岗位等级为主办级或以上职员)及行为指标。需要时，评定人向职员提供反馈提议。 ò 4. 中期评核(每十二个月7月) 每十二个月5月派发绩效评定表格给职员。评定人和职员进行绩效评定面谈，确定双方认同评核结果。 ò 5. 工作表现追踪及提供反馈提议 (整年连续进行) 连续地追踪工作表现，记载进度细节，比如任务是否按时完成、是否达成业务指标(只适适用于岗位等级为主办级或以上职员)及行为指标。需要时，评定人向职员提供反馈提议。 ò 6.
16、 最终评核 (每十二个月1月) 每十二个月11月派发绩效评定表格给职员。评定人和职员进行绩效评定面谈，确定双方认同评核结果。 2. 绩效评定制度 以上绩效评定实施过程适适用于全部在整个考评年度任职同一岗位/部门满十二个月职员。其它职员则视乎雇用情况，采取不一样绩效评定方法： 2.1 新入职未满十二个月职员签订业务指标(主办级或以上适用) a) 主办级或以上并于整个考评年度1月1日至9月30日期间入职职员，须签订个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为入职月份至同年12月31日。该个人业务指标须于入职日期起计1个月内提交。 b) 主办级或以上并于整个考评年度10月1日
17、至12月31日期间入职职员，须签订个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为入职月份至下一整个考评年度12月31日。该个人业务指标须于下一整个考评年度1月底前提交。 入职日期 完成目标时段 提交个人业务指标 现职职员 同年1月1日至12月31日 1月底前 1月1日至9月30日期间 入职月份至同年12月31日 入职日期起计1个月内 10月1日至12月31日期间 入职月份至下一整个考评年度12月31日 下一整个考评年度1月底前 2.2 获晋升主办等级或以上职员签订业务指标(主办级或以上适用) a) 于整个考评年度1月1日至9月30日期间获晋升至岗位等级主办级
18、或以上职员，须签订或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为晋升月份至同年12月31日。该个人业务指标须于晋升日期起计1个月内提交。 b) 于整考评年度10月1日至12月31日期间获晋升至岗位等级主办级或以上职员，须签订或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为晋升月份至下一整个考评年度12月31日。该个人业务指标须于下一整个考评年度1月底前提交。 晋升日期 完成目标时段 提交个人业务指标 1月1日至9月30日期间 晋升月份至同年12月31日 晋升日期起计1个月内 10月1日至12月31日期间 晋升月份至下一整个考评年度12月31日 下一整个考评年度1月底
19、前 2.3 获调职职员签订业务指标(岗位等级为主办级或以上适用) a) 主办级或以上并于整个考评年度1月1日至9月30日期间调职职员，须签订或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为调职月份至同年12月31日。该个人业务指标须于调职日期起计1个月内提交。 b) 岗位等级为主办级或以上并于整个考评年度10月1日至12月31日期间调职职员，须签订或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为调职月份至下一整个考评年度12月31日。该个人业务指标须于下一整个考评年度1月底前提交。 调职日期 完成目标时段 提交个人业务指标 1月1日至9月30日期间 调职月份至同年1
20、2月31日 调职日期起计1个月内 10月1日至12月31日期间 调职月份至下一整个考评年度12月31日 下一整个考评年度1月底前 2.4 未满试用期职员绩效评定 (全部岗位等级适用) a) 于考评年度1月1日至3月31日或7月1日至9月30日期间试用期满职员，须接收试用期满评定和六个月度绩效评定。 b) 于考评年度4月1日至6月30日或10月1日至12月31日期间试用期满职员，只须接收试用期满评定。 试用期满日期 试用期满评定 六个月度绩效评定 考评年度 1月1日至3月31日或 7月1日至9月30日期间 ü ü 考评年度 4月1日至6月30日或
21、 10月1日至12月31日期间 ü û 2.5 获调职职员绩效评定 (全部岗位等级适用) a) 于整个考评年度1月1日至2月29日或7月1日至8月31日期间调职职员： 绩效评定面谈由接收部门新评定人负责，并完成评定结果。 b) 于整个考评年度3月1日至4月30日或9月1日至10月31日期间调职职员： 调出部门评定人于职员调职后，须立即和该职员进行绩效评定面谈，并完成评定结果。接收部门新评定人须先咨询调出部门评定人意见，方可给最终评分。整体评分会按该职员在各部门任职月份数目之百分比计算。 c) 于整个考评年度5月1日至6月30日或11月1日至12月31日期间调
22、职职员： 调出部门评定人于职员调职后，须立即和该职员进行绩效评定面谈，并完成评定结果，此评定结果将会是该职员最终评分。接收部门新评定人无须完成绩效评定表格，但须出席绩效评定面谈。 调职日期 调出部门评定人 接收部门评定人 1月1日至2月29日或 7月1日至8月31日 期间 无须负责 全权负责 3月1日至4月30日或 9月1日至10月31日 期间 参与 按百分比给 最终评分 参与 按百分比给 最终评分 5月1日至6月30日或 11月1日至12月31日期间 全权负责 出席绩效评定面谈 2.6 已辞职或已被解聘职员无须进行绩效评定。 2.7
23、 评定人 a) 评定人必需是职员直属上司或部门经理。 b) 假如评定人作为被评定人上司时间少于3个月，请在进行绩效评定前先向以前负责评定人咨询职员工作表现。 2.8 覆审人 a) 覆审人必需是评定人上司。 b) 假如覆审人职级属部门经理以下，绩效评定表格必需得到该覆审人和部门经理签署作实。 3. 角色和权责 以下表述在绩效评定过程当中不一样角色权责： 角色 对象 权责 被考评人 主办级或以上 § 签订个人业务指标及取得确定 § 自我评分 全部岗位等级 § 做好份内工作 § 提供改善工作表现意见 评定人 主办级或以上 § 审批下属提交指标 全
24、部岗位等级 § 审批下属提交指标 § 注意和统计评定结果 § 评定下属工作表现 § 给反馈提议 § 提供意见 § 培育职员 覆审人 全部岗位等级 § 提供整体评价 (需要时) § 监察绩效评定过程质素 § 激励支持职员培育 人力资源部 全企业 § 实施绩效评定体系 § 监察绩效评定过程质素及一致性 § 统筹培育职员工作 § 检讨绩效评定体系 § 保留文檔资料 4. 绩效评定实施步骤表 - 主办级或以上职员 行动 评定人职责 被考评人职责 1. 个人目标计划 1.1 设置个人业务指标 § 通知职员企业/部门业务发展计划 § 解释
25、被考评人角色和权责，及企业对她期望 § 了解企业/部门业务发展计划 § 明白自己角色和权责，及企业对自己期望 § 设置5-9个业务指标(2-4个很关键业务指标和3-5个关键业务指标)，以配合部门业务发展计划(必需时参考过去业绩推算指标) § 计划明年关键任务／行动并列出时间表，以达成个人指标 1.2 a) 讨论及落实个人业务指标 提供反馈提议及审批职员提交个人业务指标，确保双方同意订下目标并保留备份 和评定人讨论明年业务指标、关键任务和时间表 b) 了解关键才能模型 了解东莞时尚电器城关键才能模型，熟悉被考评人所属等级行为指标 2. 工作表现追踪 3. PER
26、FORMANCE REVIEW 2. a) 追踪业绩 § 监察职员工作进度，包含订下关键任务和业务指标 § 提供适时反馈提议和指导 按计划实施任务，尽力达成业务指标 向评核人汇报工作进度 b) 统计行为表现和培训活动 § 观察职员日常工作行为表现 § 提供适时反馈提议和指导 § 统计职员参与培训和发展项目 依据所属才能水平，展现工作中应有行为表现 按计划参与培训和发展项目 4. 绩效评定实施步骤表 - 主办级或以上职员 (接续上页) 行动 评定人职责 被考评人职责 3.工作表现检讨 六个月度绩效评定面谈 (7月及1月
27、) 3.1 a) 独立地评核业绩 于7月评核职员上六个月度工作表现并于1月评核职员整个年度工作表现，检讨是否达成业务指标和行为指标，并提供支持论据。必需时，参考她人意见及统计相关事例。 § 自我评核业绩，并提供支持论据，比如「我六个月度销售额达120%，已经超出业务指标第2条。」 § 自我评核行为表现是否达成关键才能要求，并提供支持论据，比如「我透过周密策略，五月份进行了企业形象改造项目，取得空前成功，媒体大量报道我们创新意念。」 注意： 自我评核目标是激励
28、职员检讨工作表现，为绩效评定面谈作好准备。职员也可藉此表示达成目标结果和困难。不过，评定人评分不应被被考评人自评结果所影响。 b) 回顾及讨论评核结果 评定人和职员进行面谈，讨论在过去六个月或整年工作表现、评核结果和整体评核 过程。 c) 进行评分调整 在确实职员绩效评分前，和上司决定是否需要检视全部职员绩效评定表格，需要时调整评分。 注意：评分调整目标是确保企业部门采取同一套评核标准。 不适用 d) 落实最终评分 落实最终评分 不适用 4. 绩效评定实施步骤表 - 主办级或以上职员 (接续上页)
29、行动 评定人职责 被考评人职责 3.工作表现检讨 3.2 a) 找出培训及发展需要 讨论职员未来六个月培训及发展计划，选择两个关键才能加以培训，计划明年参与培训课程及潜能开发活动，比如岗位轮调或部分活动，并列下时间表。 注意：职员在考虑培训及潜能开发活动时，可参考以下问题： § 你需要加强甚么才能来提升业绩？ § 当机会来到时，你需要甚么才能来应付不一样岗位需要？ § 你需要甚么技能及知识以配合企业现时及未来业务发展？ b) 落实培训及发展项目 § 落实两个需要改善关键才能，和相关培训及发展项目 § 总结绩效评定表格上意见和面谈内容 不适用 签署及
30、归档 3.3 a) 评定人和被考评人签署 § 和职员就绩效评定表格内容达成共识 § 签署绩效评定表格，表示整个绩效评定程序完成 § 寻求职员书面意见，包含绩效评定过程及事业理想(比如：职业计划、事业方向及爱好、个人发展意向等)。「事业理想」一栏让职员了解自己事业发展意向，亦帮助企业评定职员是否适合岗位轮调或其它安排。 § 签署绩效评定表格 § 提供书面意见，包含绩效评定过程及事业理想(比如：职业计划、事业方向及爱好、个人发展意向等)。「事业理想」一栏让职员了解自己事业发展意向，亦帮助企业评定职员是否适合岗位轮调或其它安排。 b) 覆
31、审人签署 覆审人： § 提供整体评价(需要时) § 监察绩效评定过程质素 § 签署绩效评定表格 c) 提供表格备份予被考评人 提供绩效评定表格备份予被考评人 保留绩效评定表格，以备下一六个月度检讨 4. 绩效评定实施步骤表 - 职员级职员 行动 评定人职责 被考评人职责 1. 个人绩效计划 1.1 了解关键才能模型 了解东莞时尚电器城关键才能模型，熟悉被考评人所属等级行为指标 2. 工作表现追踪 2.1 统计行为表现和培训活动 § 观察职员日常工作行为表现 § 提供适时反馈提议和指导 § 统计职员参与培训和发展项目 § 依
32、据所属行为指标，展现应有工作行为 § 按计划参与培训和发展项目 3.工作表现检讨 六个月度绩效评定面谈 (7月及1月) 3.1 a) 评核职员关键才能 于7月评核职员上六个月度工作表现并于1月评核职员整个年度工作表现，检讨是否达成行为指标，并提供支持论据。必需时，参考她人意见及统计相关事例。 不适用 b) 检阅及讨论评核结果 评定人和职员进行面谈，讨论在过去六个月或整年工作表现、评核结果和整体评核 过程。 c) 进行评分调整 在确实职员绩效评分前，和上司决定是否需要检视全部职员绩效评定表格，需要时调整评分。 注意：评分调整目标是确保企
33、业部门采取同一套评核标准。 不适用 d) 落实最终评分 落实最终评分 不适用 4. 绩效评定实施步骤表 - 职员级职员 (接续上页) 行动 评定人职责 被考评人职责 3.工作表现检讨 3.2 a) 找出培训及发展需要 讨论职员明年培训及发展计划，选择两个关键才能加以培训，计划未来六个月参与培训课程及潜能开发活动，比如岗位轮调或部分活动，并列下时间表。 注意：职员在考虑培训及潜能开发活动时，可参考以下问题： § 你需要加强甚么才能来提升业绩？ § 当机会来到时，你需要甚么才能来应付不一样岗位需要？ § 你需要甚么技能及知识以配合企业现时及未来业
34、务发展？ b) 落实培训及发展活动 § 落实两个需要改善关键才能，和相关培训及发展项目 § 总结绩效评定表格上意见和面谈内容 不适用 签署及归档 3.3 a) 评定人和被考评人签署 § 和职员就绩效评定表格内容达成共识 § 签署绩效评定表格，表示整个绩效评定程序完成 § 寻求职员书面意见，包含绩效评定过程及事业理想(比如：职业计划、事业方向及爱好、个人发展意向等)。「事业理想」一栏让职员了解自己事业发展意向，亦帮助企业评定职员是否适合岗位轮调或其它安排。 § 签署绩效评定表格 § 提供书面意见，包含绩效评定过程及事业
35、理想(比如：职业计划、事业方向及爱好、个人发展意向等)。「事业理想」一栏让职员了解自己事业发展意向，亦帮助企业评定职员是否适合岗位轮调或其它安排。 b) 覆审人签署 覆审人： § 提供整体评价(需要时) § 监察绩效评定过程质素 § 签署绩效评定表格 c) 提供表格备份予被考评人 提供绩效评定表格备份予被考评人 保留绩效评定表格，以备下一六个月度检讨 附件一 东莞时尚电器城关键才能模型 领导能力 签订一个清楚和果断战略和经营方向，发明强大有利营商条件，率领队伍，达成目标。国际化 行为标准 第四层 总监级以上 § 建
36、立一个有驱动力愿景和确定企业未来战略方向，以激发她人热情，使达成目标。 § 有勇气作出艰苦决定，扫除障碍，方便成功地达成业务目标。 § 构建组织，按优先次序，分配资源，为全部职员设置有挑战性工作表现期望值，以确保企业业务增加。 § 建立高度职业道德，正直和尊重个人企业文化。 § 决意投资和培育来自不一样文化和背景人力资源，培养未来领导者。 第三层 经理级 § 率领职员作出承诺，将企业愿景和战略转变为行动。 § 发明一个有利工作环境，使职员能完全发挥潜质。 § 了解职员对事业发展理想；不停给她们富有启发性回馈，激励她们进步。 § 用清楚目标和主动态度，启发职员充满热情地
37、追求优异工作表现。 § 用工作结果成效衡量职员表现，并主动立即指出不良工作表现。 第二层 主办级 § 自我设置高工作标准，并持之以恒地努力达成目标。 § 言行一致；负担团体做事结果责任。 § 认可个人努力和贡献；奖励她们和庆贺成就。 § 用正确技巧授权给适宜人选；提供清楚和具焦点目标。 § 给她人提供立即、直接、完整和“可行”而主动纠正回馈意见。 第一层 职员级 § 了解企业业务方向。 § 自知强项和不足之处。 § 寻求和接收个人改善回馈提议。 § 对本身表现负担责任。 § 信任、尊重和公平地对待人。 附件一 东莞时尚电器城关
38、键才能模型 商业睿智 利用对企业服务了解，制造商机。专注于在成本、利润、市场、新商机等方面所带来高回报。 行为标准 第四层 总监级以上 § 显示很强商业头脑和对市场情况了如指掌。 § 在锁定市场内确立企业业务发展战略和定位。 § 以长久利益前提下，评定潜在业务风险。 § 在有限财务和其它资源情况下，做出卓越决议落实实施企业业务策略。 § 建立一套衡量业绩方法来跟踪业绩表现，管理风险和估计挑战。 第三层 经理级 § 了解影响企业关键业务问题。 § 找出能提升企业竞争力和具潜质产品和科技。 § 要求商业伙伴提供高水平服务或产品。 § 使用
39、最好方法评定不一样商业决议利弊。 § 全方面深入认识和自己负责部门相关成本。 第二层 主办级 § 掌握市场业务运作模式和对企业利润相关影响。 § 开发能够和自己职责相关监控成本方法。 § 追求优异业绩，激励她人善用资源。 § 找出造成事业成功关键原因，包含现在或未来科技，商业知识或技巧等。 § 帮助她人明白到全部职员全部应该对企业盈利负责。 第一层 职员级 § 对企业服务有良好了解。 § 乐于学习更多企业业务和操作。 § 高效地利用资源和工具，完成任务。 § 一开始就用正确方法来完成应该做事情。 § 愿意吸收新信息科技和专业知识，而且
40、不停自我更新。 附件一 东莞时尚电器城关键才能模型 用户服务导向 承诺提供超值用户服务，建立新用户关系和维持现有用户关系。 行为标准 第四层 总监级以上 § 建立一个超卓用户服务企业文化。 § 标榜卓越用户服务是企业一个关键业营信念。 § 为了迎适用户需求改变，适时调整服务战略。 § 对内外部用户潜在需求了如指掌。 § 认可表彰职员为了满足用户需求，主动做出超越自己职责工作。 第三层 经理级 § 预知和评定用户需求，并提供增值服务以超越她们期望。 § 通力和相关人员协作，确保提供高质素用户服务。 § 使用多个有效方法衡
41、量和评定用户服务水平。 § 以身作则，一直以客为先。 § 开发体系，评定用户服务水平。 第二层 主办级 § 提供她人需要工具和信息，方便满足用户需求。 § 和用户分享信息，使她们了解企业服务和能力。 § 提供回馈给她人，以改善她们和用户互动性。 § 和她人合作，提供给用户整体全方面处理方案。 § 实施用户服务评定方法。 第一层 职员级 § 主动寻求和倾听用户回馈，真正了解她们需要。 § 负担个人职责，快速反应纠正用户服务问题。 § 以用户为工作导向思维，四处为用户着想。 § 灵活地处理和用户相关问题，不会墨守成规，确保用户满意。
42、§ 以最好精神面貌服务用户，面对逆境，失望和挫折时候，快速恢复优良服务状态。 附件一 东莞时尚电器城关键才能模型 团体精神 强调团体合作协作，不分你我，目标一致，相互学习，分享知识、经验和结果。 行为标准 第四层 总监级以上 § 在企业内拥护支持团体合作。 § 设置清楚团体合作方向，平衡企业需要和部分团体需求。 § 建立高效团体，使她们和企业愿景和业务策略一致。 § 找出并扫除任何障碍高效团体建设原因。 § 公开表彰奖励团体达成结果。 第三层 经理级 § 使用有建设性压力以加强团体工作结果质量。 § 追踪多个团体成效并提供必需回
43、馈和支持。 § 为全部团体组员提供机会发挥她们强项。 § 显示出洞察力挑选和培养关键团体组员来发明高效和含有不一样技能团体。 § 认可团体中每位组员贡献。 第二层 主办级 § 集中精力达成团体目标，维护做事同心协力守则。 § 确保满足团体实际需求。 § 参与确立团体目标设置。 § 帮助理清团体组员角色。 § 激励正面、健康和多元化见解交流。 第一层 职员级 § 了解自己作为一个团体组员角色影响和期望。 § 和她人分享资源和信息，以达成团体目标。 § 调整自己行为配合团体目标；立即从更有经验组员中吸收经验。 § 自愿帮助她人，做些超出自己
44、工作职责之内事情。 § 激励她人参与团体工作。 附件一 东莞时尚电器城关键才能模型 沟通能力 主动聆听和了解她人，清楚地和对方分享信息和知识。 行为标准 第四层 总监级以上 § 公布企业愿景，方向，政策和战略，使职员了解企业经营方向。 § 经过强而有力争论和意念，影响企业内各职级决议者。 § 引导高层管理者在开放沟通气氛下，坦诚地交换意见。 § 用逻辑性方法解释复杂概念和信息，影响她人行为和思维。 § 在组织中显示机智，有洞察力并小心处理文化差异。 第三层 经理级 § 预料并消除可能发生沟通冲突和误解。 § 采取合适
45、沟通方法来处理不一样人和情况。 § 利用企业内外多个管道得来信息，加以观察，主动了解她人想法。 § 有效地影响她人，尤其是在有挑战性和/或敌正确情况下。 § 知会相关人员会影响业务关键事情。 第二层 主办级 § 肯定她人见解是有价值，激励她人开放地沟通。 § 不管在正式和非正式场所，有效地向群众演示沟通。 § 寻求回馈意见并和相关人员分享。 § 简化沟通内容，帮助她人了解任务、事情、问题和机遇。 § 发明高效沟通渠道，联络不一样部门。 第一层 职员级 § 从不一样角度和人沟通，联络和看待问题。 § 和她人分享信息和想法时，留心对方潜在含义
46、 § 倾听她人意见并提问合适问题来澄清和确保正确了解。 § 清楚地表示基础概念。 § 立即发表见解和意见，提供有用信息，确保沟通通畅。 附件一 东莞时尚电器城关键才能模型 计划和实施力 有系统地处理问题、任务和项目,正确地把它们优先次序安排,有效地利用资源实施任务，达成目标为止。 行为标准 第四层 总监级以上 § 签订和实施企业中、长久业务计划，清楚地把这些业务计划和相关人员沟通。 § 处理复杂商业决定，包含同时进行多个项目，处理互有冲突优先排序问题。 § 在计划跨部门项目和设置目标/优先级时候，关顾企业整体长远需求。 § 灵活及
47、充足地分配企业资源。 § 处理关键资源限制，不会顾此失彼。 第三层 经理级 § 对自己和她人工作质量要求负担最终责任。 § 分配人员，时间和财务资源，以达成既定商业目标。 § 开发评定系统来衡量项目标进程和结果。 § 快速找出处理问题方法和具体行动，有效地处理突发事件。 § 碰到不利情况，危机或障碍时候，在合规指导下，率领职员采取合适纠正行动，不会造成迟误。 第二层 主办级 § 签订和采取行动来确保自己和她人能达成任务目标。 § 依据已经建立程序和系统，经过反馈体系，监督和追踪工作质量。 § 依据工作质量衡量标准，评定个人和她人工作结果。 § 需
48、要时，澄清和回顾工作计划和目标。 § 针对工作目标，立即把自己工作任务紧急性和关键性排序，同时也帮助其它人这么做。 第一层 职员级 § 判定自己有什么工作需要做，为何要做和怎样做。 § 按质按时按量完成自己工作职责。 § 合适地利用资源以完成任务。 § 有系统地搜集、储存和管理信息。 § 主动参与签订可行和能量化个人目标，及相关次序。 附件一 东莞时尚电器城关键才能模型 责任感 全力以赴按时高质量地完成所担负工作，自我负担最终结果责任。 行为标准 第四层 总监级以上 § 缔造一个个人负担后果企业文化。 § 建立工作
49、表现指标，评定工作成效。 § 认可和嘉许责任感强烈及坚持达成企业使命之职员。 § 率领企业各阶层及部门排除任何阻力和困难，坚毅寻求改善过往业绩水平方法。 § 依据企业长久目标和关键工作标准，全心全意达成当下目标。 第三层 经理级 § 签订具挑战性企业和个人目标及工作表现水平 。 § 对自己工作成效负责，亦确保相关人士负担工作成效责任 。 § 不停改善为人处事方法，加强个人对企业成就贡献。 § 给其它组员反馈，帮助她们不停进步。 § 尽力达成企业使命和目标，绝不会对质量和工作程序妥协 。 第二层 主办级 § 对工作指标关键性和紧急性负责。 § 帮助其它
50、组员，排除困难和阻力，达成企业使命和目标。 § 主动负担额外工作和新挑战。 § 接收和征求意见，不停寻求改善方法。 § 尽力处理问题，绝不推卸责任 。 第一层 职员级 § 对自己工作成效负责。 § 负担错误后果，并从错误中学习。 § 遵守工作指示及职业道德操守，按时完成所负责工作，达成预期成效。 § 恪守承诺，完成任务，达成企业签订目标。 § 明白自己及她人工作角色和责任。 附件二 绩效评定表格 密件
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