绩效考核的困境与出路模板.doc

绩效考评困境和出路
绩效考评是根据一定标准，采取科学方法，检验和评定组织职员对职务所要求职责推行程度，以确定其工作业绩一个有效管理措施。从内涵上讲绩效考评就是对人和事评价，有两层含义：一是对人及其工作情况进行评价；二是对人工作结果，即对人在组织中相对价值或贡献程度进行评价。绩效考评作为人力资源管理关键组成部分，有利于为薪资管理和人事决议提供硬指标，提升组织关键竞争力，有利于促进职员良性发展。
从理论上应然状态看，现代人力资源管理绩效考评应该是在重视数量同时更重视工作质量，在重视个人成就同时更重视团体合作，在重视工作结果同时更重视工作过程。不过在现实中，即使很多组织已制订了完备绩效考评标准，但关键是停留在事后考评层次，绩效考评仅限于“秋后算账”，即当职员完成工作以后，再来就职员工作业绩进行评价和衡量，并依据考评结果给物质或精神奖励或处罚。这么以结果论英雄绩效考评，看问题是看“点”，它既不看“线”，也不看“面”，存在很多片面性，隐藏了不少矛盾和问题，常常产生绩效考评结果和过程严重冲突，使绩效考评背离组织初衷，甚至职员谈之色变。
　　所以，绩效考评对组织管理来说是一柄“双刃剑”，用得好，能最大程度地激发职员热情，挖掘职员潜力；反之，则内部职员轻易产生不公平感和冲突，甚至影响组织长远发展。现在绩效考评只是在工作结束后对工作效果进行评定，属于一个事后考评，过于重视结果。即使，这种事后考评能够评价出工作项目标效果，有利于在以后考评中完善考评项目，或估计考评项目标前景。不过，因为效果考评是在考评结束后才对绩效进行评定，没有将考评贯穿于考评整个过程，即没有在工作分析、考评设计、实施步骤就对考评进行即时评定，所以，无法立即发觉目前考评中所存在不足，当然，也就不能依据考评中不足，立即采取有效方法对目前考评进行修正。所以，现行绩效考评改革任务应该是，将考评应贯穿于考评一直理念引入到中国绩效考评建设中，构建一个新型绩效考评机制和制度。
　　绩效考评困境：结果和过程之冲突
　　通常说来，侧重结果考评，是组织目标利益驱动绩效考评行为肯定；但绩效考评活动是一个连续过程，是管理者用来确保自己下属职员工作态度、工作行为和工作产出和组织目标和职员个体目标保持一致手段及过程。而在绩效考评实践中，忽略过程，造成结果和过程之冲突，关键表现在：
　　1.考评步骤不完整。一个循环性绩效考评活动过程，包含界定组织经营目标、设定职员工作绩效标准、连续监督绩效进展、实施绩效评定和面谈、绩效评定结果资讯使用（相关人力资源决议、改善绩效问题和职员发展）等步骤，现在，绩效考评大多处于对工作效果事后考评层面，关注结果，没有将考评贯穿于整个绩效考评全过程；在考评前，缺乏对具体工作岗位和职责分析，考评标准是否适合本组织没有具体考评；在考评中，缺乏对考评实施有效性考评评定，使得考评活动不能够提升考评质量。
　　2.指标体系不健全。因为绩效考评没有将考评贯穿于整个绩效考评全过程，即缺乏一个完整考评体系，结果考评指标体系不健全。比如现行考评指标体系通常更多关注组织目标数量、工作质量等层面，而采取这种不完整指标体系烤出来效果是很片面，使大家不能完整地意识到自己决议和行为影响，从而造成次优化决议。
　　3.考评结果不全方面。以结果指标作为衡量业绩标准将牺牲绩效评定前瞻性和完整性，一项工作行为对该部门目前影响，不能够完整地反应出工作行为对组织整体和长远影响，同时也会使雇员采取那些更有利于提升局部指标行动，而不是追求真正长久价值。其次，以结果指标为绩效考评唯一内容不利于立即发觉工作中问题结果指标所反应绩效含有时间延迟，不利于我们立即发觉工作中现存问题。
　　“考评圈”模式：缓解冲突之通路
　　既然绩效考评面临着结果和过程严重冲突，那么怎样缓解呢？多年来在西方国家普遍采取相关培训和评定工作规则和管理“培训圈”理论给了我们一个独特视角，基于此，提出针对过程导向“考评圈”模式，以此作为缓解绩效考评结果和过程冲突通路。所谓“考评圈”实质是指一个考评循环，它包含工作原因分析考评、设计考评、实施过程考评和实施后考评四个关键步骤。在这个“考评圈”中，四个步骤紧密联络，环环相扣，缺一不可。实施后考评既是一轮“考评圈”结点，又是新一轮“考评圈”始点，如此考评形成一个螺旋式上升趋向，步步推进。
　　1.“岗位”考评。在这个“考评圈”步骤上，要关键处理“考评什么”问题。绩效考评依据是标准，而标准设定依据是岗位分析，这是整个绩效考评过程起点，也是最首要步骤，即职员绩效评价指标有哪些，绩效目标是多少，各项指标权重有多大，评价期有多长。所以，要在对岗位进行分析基础上制订职位说明书，因为绩效考评很多信息和数据全部是从职员职位描述得来。然后，确定依据组织组织结构需要设多少岗位，每个岗位在一定时期内工作职责是哪些，完成这些职责需要什么样知识和能力等，必需针对每一个岗位工作进行反复考评分析。这也是整个绩效考评工作基础。
　　2.“指标”考评。在这个“考评圈”步骤上，要关键处理“对照什么”问题。很多岗位尤其是管理技术岗位一直是我们考评工作难点，因为管理技术人员工作和生产工人、操作人员相比更复杂更含有发明性，在考评实施中有一定难度。但管理技术岗位上职员也确实需要得到科学、有效岗位分析，确定每个岗位和人员绩效考评指标，是确保绩效考评成功关键。所以，要经过德尔菲法、头脑风暴等方法，对考评指标进行调查了解，结合实际，对照指标，反复考评。以此为前提，依据不一样工作岗位，不一样职责，决定考评指标也理应有所不一样。
　　3.“指导”考评。在这个“考评圈”步骤中要关键处理“考评时效”问题。“指导”考评，是指管理人员在整个时间周期全部要对职员从绩效计划制订、指标体系分解设置、考评沟通和结果反馈等全过程考察和指导。目标是经过对下属绩效完成情况不停跟踪，立即提供提议性反馈，或纠正不良工作方法来提升绩效，这么能够避免到年底结束时才知道下属人员完不成所计划绩效指标或工作目标所带来负面影响。所以，“指导”考评是提供激励、方向、指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定工作目标，对于这一步骤，很多组织怕繁琐而往往不愿意认真实施，是造成现在重结果忽略过程或形成二者冲突关键原因。依据“考评圈”模式，有必需加强绩效“指导”或说管理控制方面考评，设置全程指导机制和制度。
　　4.“激励”考评。在这个“考评圈”步骤中要关键处理“怎样有效激励”问题。统计和跟踪是绩效考评中考察职员工作行为和工作态度关键手段，更是激励职员提升本身能力和实现组织目标有力工具。管理者和职员全部需要花大量时间统计工作表现，并尽可能做到图表化、例行化和信息化。首先为各个考评步骤提供依据，促进指导及反馈科学化，避免拍脑袋绩效考评；其次，绩效表现统计本身对工作是一个有力推进确保职员实现绩效目标，发展职员改善和提升能力。
　　5.“反馈”考评。在这个“考评圈”步骤中要关键处理“到底为何考评”问题。绩效考评并不是以得出绩效考评结果为关键目标，而应将改善职员绩效作为最高目标。只有经过绩效反馈，才能够达成在让职员了解自己绩效情况同时，将管理者期望传输给职员目标。组织应该经过科学方法找出职员工作绩效不佳原因，假如绩效低下原因是组织问题，则需要采取对应管理方法加以处理；假如原因在于职员存在知识、技能或态度上不足，那么能够诉诸正式或非正式教导以补足。不管采取何种方法，评定后反馈处于绩效考评中心位置，是开发人力资源关键所在。
　　6.“救助”考评。在这个“考评圈”步骤中要关键处理“有没有设置职员权利补救机制”问题。考评完成，被考评职员可能对考评结果不满；也可能考评过程中，被考评者认为考评者对考评标准利用不妥、有失偏颇。所以，组织是否设置考评救助程序，关系到从制度上促进绩效考评工作合理化。在处理考评申诉时，要注意尊重相关申诉人。同时，假如是考评体系方面问题，则必需对被考评者提出问题加以重视，并着手提出绩效考评修正方案，以此作为新一轮考评圈”始点。
　　推行“考评圈”模式：关键在于提升考评者内生力
　　构建“考评圈”模式，步步推进，螺旋式上升工作原因分析考评、设计考评、实施过程考评和实施后考评是及其关键步骤，它组成了绩效“考评圈”模式整体框架，然而培育考评者本身质量，提升内生力，更是其中一个关键步骤。
　　1.树立考评责任观。没有责任就无从谈起考评权力。不管是各部门横向上配合、制衡和监督，或是纵向授权和管理，考评者要本着对职员负责，洞察职员意愿，了解职员实际工作态度、工作行为和工作绩效，维护职员和组织利益。强调主动目标、强调绩效工作行为过程，分析投入和产出，才能愈加好地为职员和组织负责和服务。
　　2.考评“考评者”。经过考评使考评者了解绩效考评目标、作用和标准；了解各岗位绩效考评内容；使考评者愈加好地了解考评制度组成；统一考评者评价标准，同时还能让考评者掌握进行考评操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中误差。所以在确定考评人以后，组织还要对其进行考评，用模拟考评方法，从考评过程实际操作、考评人技能和考评人思想素质等方面进行全方位考评。
　　3.提升实施力。一个成功组织，5在于决议，95在于实施。加强过程考评，就是考评组织制度、步骤和技术实施力。我们认为一要大力弘扬求真务实精神，大兴求真务实之风，真正把绩效考评工作着力点放在强化实施意识、果断克服不在状态现象；二要加大实施力度、完善实施机制、改善实施方法上，不停提升实施能力，使实施规范化、程序化；三要建立一套科学、合理奖惩机制，推进“问责”制度。
　　“考评圈”模式构建为我们社会中组织缓解现在绩效考评中结果和过程矛盾、冲突和悖论指出了一个可行路径，并进行了相当有益探索性实践。不过，我们要看到绩效考评体系构建和成功使用是一项长久、复杂工作，面临困难还很多，需要组织管理层更深入认识和大量实践。能够预见，伴随我们对绩效考评体系掌握加深，组织管理一定会有长足进步。
发电厂职员绩效考评设计探讨
刘雪钊（河北大唐国际王滩发电有限责任企业063611）
［摘要］本文结合发电企业现实状况，以王滩发电厂为例，关键叙述了发电企业绩效考评体系构建方案实施目标和标准，分别针对发电厂通常管理人员、检修、运行人员绩效考评内容进行了分析和总结，客观总结了绩效考评在发电企业中存在问题，为发电企业绩效考评设计和实施提供了可供借鉴经验。
［关键词］绩效考评职务评价
        伴随经济全球化和信息时代到来，世界各国企业全部面临着越来越猛烈中国和国际市场竞争。很多企业全部在探索经过组织结构调整、组织裁员、组织结构扁平化、组织结构分散化等来提升生产力和改善组织绩效等路径来提升自己竞争能力和适应能力，即经过对组织绩效进行考评来提升本身关键竞争力，在猛烈市场竞争中求得生存和发展。
        那什么是绩效考评呢？管理学界没有一个统一定义，本人认为，所谓绩效考评，是对日常工作中人进行系统、全方面、客观评价，依据事实和职务工作要求，考评该人对组织实际贡献，同时强调人特殊牲，并在对人进行评价过程中，配合对人管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其它人事活动，以提升组织绩效，达成组织目标。
        绩效考评是一项系统性评价工作，这种评价过程和结果将对人力资源其它方面工作产生关键影响。绩效考评本身不是目标，而是手段，建立科学适用绩效考评体系是现代企业管剪发展需要。绩效考评是企业衡量职员工作标准，也是牵引机制，它经过统计、奖惩，告诉职员企业需要什么，哪些行为值得激励，哪些行为应该严禁。而且经过反馈指出企业期望和职员实际差距，指导职员学习和提升以符合要求。其概念外延和内涵应该随经营管理需要而改变。从内涵上说，就是对人和事评价，有两层含义： 1．是对人及其工作情况进行评价。2．是对人工作结果，即人在组织中相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目标、有组织地对日常工作中人进行观察、统计、分析和评价，有三层含义：1．是从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价人事管理有利于企业经营目标实现。2．是作为人力资源管理系统组成部分，利用一套系统一贯制规范、程序和方法进行评价。3．是对组织组员在日常工作中所显示出来工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据评价。
        在新厂新制体制下，发电厂投资大、人员少、自动化程度高，对本身管理水平提出了越来越高要求，对绩效管理也日益重视。
        下面以王滩发电厂为例谈一下新厂新制体制下电厂职员绩效考评系统设计。
        王滩发电厂一期建设两台2×600MW发电机组，含二期筹建人员累计定员199人，采取扁平式机构设置。下属八个职能部门和两个职权部门，是一个经典新厂新制体制下大型发电企业。
        一、实施绩效考评目标
        1、提升管理效率、改善工作质量。职员绩效考评经过检验工作和任务完成情况，找出差距、困难等需要改善工作质量地方。同时，建立管理者和职员之间沟通管道，促进职员对企业、对管理层和对本岗位工作认同感，调动职员主动性。
        2、帮助职员改善工作、寻求发展。经过考评，让职员明确自己工作任务、工作职责，了解企业对自己期望和要求，找出差距，调整工作方法，以期愈加好地完成工作任务。
        3、为日常人力资源管理工作提供依据。考评结果作为职员岗位动态管理（岗位晋升／降职／备岗／待岗）和职员调整工资（薪点工资晋升／降低）福利待遇（奖励／处罚）等关键依据。
        4、经过全员绩效考评结果发觉职员队伍现存问题和不足，立即采取有针对性方法加以改善，最终实现提升职员整体素质目标。
        二、绩效考评标准
        1、坚持公平、公正、公开标准。
        2坚持重在落实标准，以岗位职责为关键依据，落实责任，促进有计划、有序、有效工作。
        3、坚持激励和约束相结合标准。
        4、可靠性和正确性统一标准。
        5、坚持分级管理，逐层考评标准，建立企业级考评到部门级、部门级考评到值和点检级、值和点检级考评到个人，逐层建立和完善绩效考评管理体系。
        三、参与绩效考评人员范围
        绩效考评人员范围为除副厂级以上领导外全体在册并在岗正式职员。
        四、职员绩效考评方法和主体（考评者）
        1、考评方法：对于管理岗位职员，关键采取主观察评方法。对于运行、检修职员采取主观察评和客观考评两种方法，前部分关键是对职员在一定时期内总体评价，后部分关键是对考试成绩和指标考评动态测评。
        2、考评主体及方法
        （1）由主管领导进行评价，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采取方法。主管通常处于最好位置来观察职员工作业绩。并负有管理责任。能够从全局观念观察职员，含有一定公平性。
        （2）由职员同事来进行评价
        这种考评措施能够有效地预示某人发展潜力和工作业绩，相对比较公正，能听到群众声音。
        （3） 自我评价
        假如职员了解了她们所期望取得目标和未来评价她们所采取标准，则她们往往处于评价自己业绩最好位置。很多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是她们需要改善。出于职员自我发展需要，职员自我考评会变得愈加主动和主动。她们就会客观地批评她们自己工作业绩并采取必需方法进行改善。
        （4） 由下属对主管领导进行考评
        用不记名方法对她们主管领导工作行为进行评定，这一过程又称为“向上反馈”。这种考评方法对促进管理者发展和改善工作更有价值。这种方法通常采取无记名方法。
        3、对绩效考评主体要求
        绩效考评是一项标准化工作，但恰恰又最轻易受绩效考评实施者主观方面影响。所以，为了使绩效考评愈加真实、正确，有必需对绩效考评主体进行规范，尽可能将主观方面影响降至最小。
        （1）要求绩效考评主体公正地对待被考评者。绩效考评主体，更应该是一位公正裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。不然，即使有科学考评手段、方法，也无济于事。
        （2）要求绩效考评实施者对被考评者业务有相当了解。经过正确了解，能够正确，直观地评定被考评者所取得成绩和其努力程度。同时，对不一样业务被考评者应作出对应判定，表现差异性标准。
        （3）要求绩效考评主体熟练掌握考评基础原理及相关实务，尤其是考评范围内知识，要能熟练地利用到实践中去。
        （4）、要求绩效考评者主体能和被考评者进行有效沟通和交流。因为绩效考评主体和被考评者关系不一样，其沟通和交流方法也有所差异，如和上级进行沟通，就含有一定难度，这就需要绩效考评主体各显神通了。
        五、绩效考评内容确实定和权重
        企业职员绩效考评内容，表现了企业对职员基础要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到职员绩效考评质量。通常而言，完整人事考评内容应该包含业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中，因为各企业所处环境不一样，完成目标管理工作中具体特点不一样和经营者偏好不一样，就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如，企业管理工作重心在于提升工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，假如需要提升部分有才能人员来促进企业发展，则考评内容就偏重于能力考评和潜力测评。结合王滩发电厂管理特点和实际情况，王滩发电厂职员绩效考评内容分为“工作业绩”考评、“工作能力”考评、“工作态度”“工作潜力”“职业道德”“创新意识”“岗位适应性”考评七个关键方面。另外因为新厂新制下电厂对于廉正要求特殊性，对中层及通常管理人员在“职业道德”方面增加廉正考评条款。
        权重是一个相正确概念，是针对某一指标而言。某一指标权重是指该指标在整体评价中相对关键程度。因为不一样考评目标对考评指标侧关键不一样，不一样考评主体在考评中影响力不一样，不一样条件下达成工作结果所需时间、努力度和困难度全部不一样，所以确定各考评指标对应权重是十分关键。
        王滩发电厂职员绩效考评目标关键为提升王滩发电厂管理效率、改善王滩发电厂工作质量，帮助职员改善工作、寻求发展和为日常人力资源管理工作提供依据，考评指标权重因人员分类而不一样，管理人员权重偏向于领导和同事评分，而检修、运行人员考试成绩和岗位考评权重更大部分。
        3、职员绩效考评结果确实定
        考评结果计算关键采取综合评价方法，关键是先分别按不一样指标评分标准对各评价指标进行评分，然后加权相加，求得总分。可用下式表示为： 
        W=∑ni=1AiWii=1,…,n)
        式中，W——评价对象总得分值 
        Wi——评价对象i项指标得分值
        Ai——i项指标权重 
        且∑ni=1Ai=1,0≤Ai≤1
        六、职员绩效考评方法确定
        现在流行职员绩效考评方法，关键有主观排序法、成队比较法、硬性分配法、关键事件法、行为对照表法、平衡记分卡法、目标管理法和行为锚定法等，多种职员绩效考评方法各有优点和缺点，每一个绩效考评方法全部有其不一样侧关键，适用范围和关键全部有差异。从王滩发电厂绩效考评目标来看，关键是为了提升王滩发电厂管理效率、改善王滩发电厂工作质量帮助职员改善工作、寻求发展，为日常人力资源管理工作提供依据。采取目标管理法和行为锚定法作为职员绩效考评关键方法。
        1、所谓目标管理法，是依据组织预定管理目标，对组织领导人及其职员绩效进行检验、考评、评定方法。目标管理法是目前比较流行一个职员绩效考评方法。其基础程序为：
　（1）监督者和职员联合制订考评期间要实现工作目标。
　（2） 在考评期间，监督者和职员依据业务或环境改变修改或调整目标。
　（3） 监督者和职员共同决定目标是否实现，并讨论失败原因。
　（4） 监督者和职员共同制订下一考评期工作目标和绩效目标。
        目标管理法特点在于职员绩效考评人作用从法官转换为顾问和促进者，职员作用也从消极旁观者转换为主动参与者。这使职员增强了满足感和工作自觉性，能够以一个更主动、主动态度投入工作，促进工作目标和绩效目标实现。
        2、行为锚定法是将每一职务各考评维度全部设计出一个评分量表，并有部分经典行为描述性说明词和量表上一定刻度相对应和联络，供操作中为被考评者实际表现评分时作为参考依据。这些经典说明词数量毕竟有限，不可能涵盖千变万化职员实际表现，通常极难做到被考评者实际表现恰好和说明词所描述完全吻合；但有了量表上这些经典行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最优经典绩效、有具体行为描述锚定说明词，不仅使被考评者能深刻信服地了解本身现实状况，还能够找到具体改善目标。
        七、职员绩效考评表设计
        1、管理岗位系列
        对于管理岗位考评依据实际情况及经济责任制实施方案考评细则制订合理有效指标考评标准,对管理人员业务指标完成情况、日常工作表现进行减分考评。
        2、运行岗位、检修岗位系列
        运行岗位、检修岗位考试考评测评包含岗位考试和岗位考评两部分。岗位考试指厂内组织岗位竞争考试、岗位测评考试等，每十二个月最少进行一次，各考试成绩录入个人绩效考评档案，经过平均计算得出当期岗位考试成绩。岗位考评由依据实际情况及经济责任制实施方案考评细则制订合理有效指标考评标准,对检修、运行人员工作完成情况、日常工作表现进行减分考评。
        （1）运行岗位绩效考评指标体系
        ①工作量管理
        包含：设备缺点、机组启停、电气操作、两票管理等
        ②工作质量管理
        包含：全能值班员安全性指标和经济性指标。
        （2）点检定修岗位绩效考评指标体系
        ① 日常管理 包含：安全管理、生产管理、常常工作、综合管理、其它。 
        ② 动态指标 包含：主机可靠性、辅机可靠性、技术监控等。
        ③ 检修管理 包含：机组大、小修规范性工作任务
        （3）检修、运行人员考评方法
        经过计算机耗差管理系统和生产管理信息系统以百分制按月累加计算全能值班岗位和点检定修岗位职员绩效考评得分。运行岗位“工作量管理”考评得分权重为15%，“工作质量管理”考评得分权重为85%左右，工作量管理中，两票考评权重为7％，重大操作管理为8％；工作质量管理中，安全考评占40％，发电量占20%,其它指标占25％；点检定修岗位在100分基础上减去“日常管理”、“检修管理”、“动态指标”考评分。 
        运行岗位绩效考评得分=“工作量管理”考评得分+“工作质量管理”考评得分。
        点检员绩效考评得分=100±“日常管理”考评分±“动态指标”考评分±“检修管理”考评分。
        点检长绩效考评得分＝∑本专业点检员得分/本专业点检员人数
        3、对违章违纪者减分处罚
        对全部些人员发生安全生产一类异常及以上责任者，考评扣分标准统一要求以下：发生一类异常责任者减5分/次；发生二类障碍责任者减10分/次；发生一类障碍责任者减15分/次；通常事故及以上责任者岗位考评成绩按零分计。因违章违纪受到行政处分者，考评扣分标准取高限。
        八、绩效考评结果反馈及利用
        1、绩效考评结果定时反馈职员，使职员能够从客观角度了解自己成绩和存在不足，有利于职员对自己工作状态和工作方法进行优化调整。各部门领导要对总成绩较低或单项成绩较低职员进行针对性帮助和指导，立即掌握和调整职员思想状态。
        2、绩效考评结果是进行岗位调整关键依据，最终形成优胜劣汰岗位竞争机制；职员岗位异动、提升、晋升、提职、干部选拔任用以绩效考评总成绩或单项成绩作为关键参考指标，优先从绩效考评成绩排名靠前职员中选拔
        3、 绩效考评成绩和职员奖金挂钩，以绩效考评成绩为依据，对考评成绩好职员给奖励，对考评差给考评。
        九、绩效效考评中应注意问题
        一次绩效考评成和败，关键在于实施好和坏，绩效考评过程中考评主体心理作用。在绩效考评过程中，时常存在着诸如晕轮效应、感情效应、居中趋势、个人偏见、偏松或偏紧倾向等多个偏差，需要组织选择有责任心人担任考评主体，并对考评主体加强培训。
        1、建立以目标管理为导向绩效评价步骤，制订客观评价标准和内容。
        2、做好和被考评者所属部门和分管领导协调沟通工作。
        3、调动被考评者主动性，以“怀柔”模式替换“高压”。
        十、总结
        企业整体绩效，和职员个人工作绩效密不可分。所以，经过对职员工作绩效评价，并保持有效回馈，企业就能激提议每位职员工作热情和创新精神，推进职员能力发展和潜能开发，形成一支高效率工作团体。职员绩效考评理应成为现代企业一个高效管理工具, 使企业在猛烈市场竞争中得以生存和发展。