管理学-激励.ppt

1,管理学激励,2,激励,激励的原理激励的内容理论激励的过程理论激励的强化理论激励的一般形式和实务,3,一、激励的概念与对象1.激励的概念激励（motivation）,在管理学的一般教科书中,通常是和动机连在一起的.激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。,4,无论是激励还是动机，都包括三个要素：努力、组织目标和需要。一般而言，动机是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。,5,2.激励的对象是组织范围内的员工或领导对象人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。,6,3.激励与行为行为是对某种需求的追求激励是组织中的人的行为的动力，而行为是人实现个人目标和组织目标相一致的过程,7,激励的心理机制,人类行为模式图,8,无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励机制出了问题通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的程度取决于某一行动的效价和期望值,9,3.激励产生的内因与外因内因：人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等）外因：自然环境和社会环境自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自然资源社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等,10,4.需要的管理学意义员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价值实现的需要领导者的需要：对制度权力的渴望，实现自我价值的意愿从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现组织的目标，个人目标缘组织目标的实现而得以实现,11,激励的目的激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。,12,激励方式1.物质性激励物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。2.精神性激励精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。3.竞争性激励竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激励。,13,二、激励的内容理论根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型：从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率需要层次论从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题双因素理论强调与未来需求相关的理论后天需要论,14,（1）马斯洛的需要层次理论人的需要分成五个层次：自我实现尊重社交安全生理,15,（2）需要层次论的理论要点：a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍b.安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。现在的安全需要：社会生活各方面的保障未来的安全需要：未来工作、生活等的保障c.社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感和成就感,16,知识阶层,贪图者,不同类别人不同层次需求强度示意图,17,青年人不同层次需求强度示意图,18,19,20,需要的层次性多样性潜在性可变性,21,（1）亚伯拉罕马斯洛的需要层次论有两个基本出发点：a.人人都有需要；某层需要获得满足后,另一层需要才出现b.在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用c.2个阶段，五个层次,22,（2）赫茨伯格的双因素理论保健因素：工作条件、环境、行政与监督、薪制激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责任心,1.3管理理论,23,（2）双因素理论,24,赫茨伯格对满意和不满意的认识,传统的观点,满意,不满意,激励的好,激励不足,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,激励因素良好,激励因素不足,不满意,没有不满意,保健因素良好,保健因素不足,25,3.后天需要理论(AcquiredNeedsTheory)由美国管理学家大卫麦克兰(DavidMcClelland)提出的。后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。这些需要包括：成就的需要、依附的需要、权力的需要。,26,成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威,（社交的需要）,27,有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足,28,4.X理论和Y理论美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈（DouglasMcGregor）总结出的关于人性的假设：X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能，就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。,29,Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主动寻求承担责任性；绝大多数人都具备作出正确决策的能力。麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性,30,三、激励的过程理论,内容型激励理论是从激励过程的起点人的需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种行为去实现目标。而过程型是在内容型激励理论的基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行为反应这一过程出发，研究有哪些因素对人的动机与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定作用的某些关键因素，掌握这些因素之间的关系，以达到预测和控制人的行为的目的。,31,（一）公平理论公平理论是美国心理学家史坦斯亚当斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。1.基本观点人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,32,2.比较过程和结果a.比较过程结果/投入=结果/投入结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。b.比较类型横向比较：OP/IP=OX/IXOP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较）,33,c.比较结果AB；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。AB；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。AB；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。,34,3.不公平激励的过程不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。,35,5.公平理论的应用意义公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。,36,现在不少企业在奖金分配是采用“模糊”法，即在奖金分配是对具体数额保密，并要求员工之间也不能够相互打听。,37,（二）期望理论,期望理论是由美国心理学家维克多弗鲁姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1.理论基础期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,38,2.基本期望模型（1）期望理论的表达式a.激励力=效价期望值M=VEM激励力（motivation）：个人对某项活动的积极性程，希望达到目标的欲望程度V效价（valence）:活动的结果对个人价值的大小E期望值（expectancy）：个人对实现这一结果的可能性判断,激励力(M)=效价(V)期望值(E),39,b.效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：,E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低,40,（2）基本期望模型,注：关联性是期望理论的第三个关键变量，是指绩效和后果之间的关系。其数值在-11之间。,41,（3）期望理论的三个关系,a.努力有无绩效？b.绩效有无奖励？c.奖励能否满足需要？,42,4.期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,43,（三）综合激励理论,1986年，波特和劳勒在期望激励理论的基础上，提出了一个更加完善的激励过程理论。这个理论认为：人之所以被激励，是因为根据过去的习得经验，对未来报酬有某种愿望。即：过去的经验告诉人们，目前的工作与未来的报酬之间存在着某种因果关系，根据对这种因果关系的认识，人们在现在的工作中表现出一定的,44,弗洛姆的期望理论,请判断:效价、期望值与激励力一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万的销售额，公司将奖励你一套住房。销售员可能的反应是：A、天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定努力争取,45,弗洛姆的期望理论,B、住房？我现在住的已经够好了，再说我如果拿了住房，同事们会不满的，这对我来说没什么吸引力C、1000万元？简直是天方夜谭，经理是不是疯了，要么就根本不想把住房给我，我才不会白费力气呢！D、1000万元的销售额，照今年的行情，我比去年再迈力一点，是能做到的。,46,47,由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出人的行为是其所受刺激的函数根据强化的性质和目的，强化可分为正强化、负强化,激励的强化理论,48,所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为的方法正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励正强化形式：连续强化、间断强化（间断强化更符合实际情况）,正强化,49,负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法不进行正强化也是一种负强化负强化应该是连续负强化更为有效,负强化,50,12.4.3强化激励注意事项1.要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。2.所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。3.强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。,51,要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施小步子前进，分阶段设立目标及时反馈以正激励为主，负激励为辅,启示,52,（四）激励的一般形式和实务,A、激励的一般形式1.工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。2.成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。3.批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。4.培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。,53,B、激励实务1.绩效工资2.分红3.股票期权计划（ESOP）4.总奖金5.知识工资6.灵活的工作日程,54,激励中常见问题分析1）注意个体差异，手段多样化2）注意心理发展，内容新颖化3）注意时效，兑现及时化4）注意目标设置，等级梯度化5）注意信用，标准稳定化,55,激励与制度建设1）制度的建立告知、认同、稳定、合理2）制度的结构灵活多样3）制度的更新,56,成功源于科学的激励方法-巴斯夫公司激励员工的五项原则,巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量；2、论功行赏；3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才；4、不断改善工作环境和安全条件；5、实行抱合作态度的领导方法。该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。,57,分粥制度,有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的，没有凶险祸害之心，但免不了自私自利。他们想通过非暴力方式，通过制定制度来解决吃饭问题，共同分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻录的容器。,58,指定一个人负责分粥，大家很快发现，这个人为自己分得粥最多。于是又换一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多。大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。大家选举一位信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久，他开始为自己和溜须拍马的人多分。所以，不能放任其堕落和败坏风气，还得寻找新思路。选举一个分粥委员会和一个监督委员会，进行监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕，粥早就凉了。任选一人分粥，但分粥的那个人要最后领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，每个碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果每个碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那最少的一份。,59,同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,60,张某大学毕业，来到某公司应聘主管岗位。面试时，主考人问：你上任后将如何带领你的职工一起前进？张某：我将严格按照公司的规章制度办事，充分利用经济利益机制对部下进行严格的管束，形成一个有战斗力的团队。你认为主考官对张某回答满意吗？,61,股权激励，激发了科技人员的创造能力新成立的上海家化医药科技有限公司注册资金3000万元，让华盛顿大学博士董海军（时任某国际跨国医药公司美国总部首席科学家）和另一位在美国工作的博士持有20%的股份，总价值600万元。这一全新的激励机制激发了他的创业激情，经常夜以继日地工作。如今，由他领军的28个研究项目已经全面启动，其中有10个项目已经向国家药检局申报新药或者进入临床试验的批件。上海家化的股权激励机制，实际上是鼓励科技人员与企业一起成长，使科技人员近悦远来。该公司的36名科技人员中，博士、硕士已经超过半数，使家化药业科技成果产业化步伐大大加快。,62,【分析提示】股权激励是现代公司制企业以公司股权为利益载体，借助于企业的价值追求与企业员工个人利益协调互动的模型，谋求极大地激化员工主动性和创造力的全新的激励方式。从管理原理上看，它牵涉到经济体制方面的经济组织、经济利益分配在大范围内的互动效应，把企业效益和个人利益互相捆绑的作用机制。所以在全球前500家工业企业中，有89%的公司对其高级管理人员采取了股权激励机制。在欧美发达国家，以股票期权为主体的薪酬制度，已经取代了以“基本工资+年度奖金”为主体的传统薪酬制度。,