安能物流供应链管理优化设计毕业设计.doc

摘要 摘要： 五年来，安能物流迅速崛起，规模与业务不断发展扩大，加盟合作者众多，所以在供应链方面的管理体系就不太健全，而专线企业面临的环境又很严酷，导致企业的盈利非常少。这些问题已经抑制了企业的进一步发展。因此,安能物流根据主要产品的供应链管理优化模型,制定合理的管理策略,从而提升企业的利润是公司目前急需解决的问题。本文首先从供应链管理问题概述,常见供应链管理优化方法及其演变以及常用供应链管理模型三个方面对现有研究成果进行了阐述，从安能物流整体管理的角度提出了为确保供应链管理策略顺利实施的措施。关键词： 安能物流 供应链管理 现状 问题 优化途径目录引言1第一章 安能物流企业简介21.1 安能物流企业介绍21.2 安能物流产品特点2第二章 安能物流供应链管理现状42.1 走进供应链管理42.2 安能物流供应链管理现状5第三章 安能物流供应链管理存在问题73.1 供应链的管理体系不健全73.2 安能物流发展太过迅速83.3 加盟线路吸引合作者不多83.4 专线企业面临的环境严酷8第四章 安能物流供应链管理优化途径104.1 从全局的角度认清供应链的本质和内涵104.2 推动供应链管理体系建设114.3 建立供应链双方沟通与辅导机制134.4 健全供应链管理评估机制15总结18致谢19参考文献20引言 伴随着全球金融危机的影响扩大和持续深入,在当今社会，经济全球化、自由化和网络化的发展，使社会分工趋于明显，企业供应链延伸得越来越长，销售渠道变得更加细密，这客观上造成了物流成本在产品成本中的比重居高不下，大量的私营物流公司如雨后春笋般的崛起，自营物流成为企业沉重的包袱。市场越来越小，企业在物流这个大环境下的形势也越严酷，物流公司当前发展的任务就是转向更高效率、更节约资源和服务更优质的集约化发展阶段。供应链作为不可或缺的一部分，它由不同利益主体的成员组成，各自为实现自身利益最大化采取行动，是一个典型的复杂系统。当务之急是我们需转变自己的传统观念，把供应链作为一个整体系统,配合实际业务需求,使模块化的操作流程和信息系统紧密配合,与客户建立良好的合作关系，让各环节真正无缝链接,做到从整体上的协同和共赢。第一章 安能物流企业简介1.1 安能物流企业介绍安能物流是一家新型的以加盟模式提供开放式网络平台，为第三方物流企业、航空货运代理、快递企业、生产企业以及加盟商提供快速、安全、高性价比服务的物流供应商。安能物流成立于2010年，立足国内公路零担快运业务，通过整合传统物流专线、零担快运网络和信息技术平台，创造新的颠覆性商业模式打造中国最大的零担快运加盟网络。经过4年努力，企业规模迅速扩大，配送网络基本覆盖全国。目前已在全国建立50多个分拨中心，拥有3300多名工作人员和1000多个认证加盟商及合作伙伴，服务以京津冀、江浙沪、珠三角和川渝为核心的四大经济区的20多个省市、800多个市县（区），并积极准备将服务网络拓展至全国。2013年多家资本投资机构助力安能，安能物流也将始终致力于为客户提供安全、准时、服务、经济的物流产品，打造中国最大的零担快运加盟网络。1.2 安能物流产品特点 1.1.1 核心产品“定时达” 作为安能物流的核心产品，“定时达”为客户提供“安全、准时、服务、经济”的公路运输，服务品质堪比航空和快递，而价格只有其三分之一。其中，安全指高端厢式卡车直达往返运输，全程高速公路运行，配备GPS全球定位系统跟踪查询。准时指安能的卡车航班定时定点发车，杜绝中转，提供市场领先的速度和稳定性，同时安能丰富的线路组合可到达全国各主要城市。1000公里圈24小时内到达，2000公里圈48小时内到达，3000公里圈72小时内到达。服务包括独特的两纬客服体系，客户客服面向客户，专线客服面向内部运作流程，确保积极有效的快速响应处理问题机制。.经济方面包括价格具有极强竞争力，服务和航空及快递运输相比差距不大，价格只有航空的1/3，快递的1/4左右。与市场上专线产品价格相当，但服务大幅提高，性价比极高！ 1.1.2 安能物流的优势路线有37条 1.1.3 增值服务 根据客户日益发展的需求和市场趋势的发展，针对客户差异化的服务要求，可以提供自助查询（官方网站可自助查询货物运输情况，查询网点、查询价格时效等信息）、送货上下楼（根据客户要求，送货到指定楼层）、开箱验货（收货人收到货物之后现场打开外包装箱查验货物）、便捷下单（提供电话下单、网络下单、营业部下单，等多渠道下单方式）、运费到付（收到货物后运费由收件客户支付）、签单返回（将收货人签收后的签收单返还给发货人，如同商家自身与客户面对面交易）。 1.1.4 发货流程 发货流程：客户货物站点（送货上门或上门提货）分拨中心目的地站点（送货上门或客户自提） 1.1.5 加盟网点 安能选择通过加盟快速扩充网点，将最后一公里服务交给加盟网点，每一个加盟网点激励机制是自动自发，工作模式也从“要我做”变成“我要做”，有充足动力节省成本，提高效率，尽其所有去实现自己创业梦想。得益于网点加盟体制，安能物流正以每年 300% 的网络增速实现快速发展。成立四年来，全国网点数已突破1800家。到2014年底，预计开通全国25个省份地区网络，100个分拨中心，2000个营业网点。力争在2016年完成全国所有省市布局，实现年营业额50亿目标。通过采用加盟方式发展定位，安能的管理成本比直营模式降低近50%。第二章 安能物流供应链管理现状2.1 走进供应链管理供应链管理作为一个关系企业经营成败的战略概念和支持企业日常常营运的重要核心流程,得到越来越多专家，学者，有识之士和企业各阶层管理人员特别是高阶管理人员的高度关注，研究探索和积极实践。 2.1.1 供应链管理定义 供应链管理定义：企业之间以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，依托Internet网络，围绕供应、生产作业、物流和满足需求，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化。 2.1.2 供应链管理特征 供应链管理特征：复杂性、动态性、面向客户需求、交叉性、创新性、风险性。 供应链管理立足于跨越多个组织的更大的环境,把供应链作为一个整体系统,从系统整体协同共赢的视角,来研究,分析和指导组织内外部的日常管理和营运工作。协同,沟通，互利和共赢是供应链管理的实质和至高追求。2.2 安能物流供应链管理现状 安能发展到今天，有3个核心，可以用6个字表达：颠覆、引领、共生。 2.2.1 颠覆 做网络就是颠覆！那么，要“颠覆”什么？要颠覆的是市场的定价、定位：别人不敢干的，要把它干了；别人定不了的价格，你把它定了；别人做不了的，甚至别人不做的，你把它做了，可能事情就真的做成了。确实，安能一路走来，“颠覆”，这两个字的份量很重，而且也一直秉承这个理念。 2.2.2 引领 安能从最初2010年的1个加盟商，到今天的2165个加盟商，引领了这个生态加盟。这个生态发展到今天开始发芽了，全国23个省份，2000多个加盟商，成为了安能散布在每个角落的毛细血管。星星之火，已经成了燎原之势。 2.2.3 共生 在一个生态中，怎么“共生”？今天，很多朋友，有金融领域的、有行业研究的、有产业链上下游的、还有股东、投资人、网点代表等等。有了产品，然后创始了平台的价值，让大家在这个平台上共生。 下面分享一下安能的数据： 1）2014年，安能完成了全国范围内分拨中心的布局，分拨中心数量从2014年年初的38个扩张到现在的73个；分拨总面积达到30多万平方米，增速达到90%以上。 2）线路从年初的181条，增长到目前的543条，增长了200%。 3）网点从年初的823个，增长到现在的2160个。 做物流，有3个基础：“点、线、面”。“点”就是分拨中心，它代表产能和规模；“线”指分拨中心与分拨中心之间的线路的资源，产能和规模有多大，就可以承担相对应的多少的运能；“面”指网点的收货能力。按照大家目前可以换算的数据，零担行业中，安能点均门面的收货能力是3吨/天，那么安能的规模是日均6000吨多一点。其实，“点、线、面”，三个维度共同的有机结合、有力推动，才成就现在的安能。2015年，安能在“点、线、面”方面，会根据团队和网络生态的要求，实现业务翻三番的目标： 分拨中心从2014年的73个，发展到160个；分拨中心面积由35万平米直接跨越到105万平米。 线路从2014年543条，直接跨越到1500条，增长163%，以匹配整个产能。 2015年，安能的网点和用户数，要从现在的2000个跨越到10000个。第三章 安能物流供应链管理存在问题3.1 供应链的管理体系不健全 安能物流其以成本为中心作为出发点的供应链管理策略,对下游供应商敲筋吸髓式的砍价和要求供应商或协力厂商按季度降价的超强势供应链管理模式,过度压缩了供应商的合理利润空间和话语权,造成部分下游的合作伙伴难以为继,导致供应商群体中素质良友不齐, 潜在的品质和交期风险和内外部失败成本持续走高, 难以和合作伙伴真正建立起亲密互信,互通有无,资源共享的协作关系。3.2 安能物流发展太过迅速一个企业要想做成未来目标，肯定要做到从霸道向王道的转型，人治到法治的转型。从2010年到2015年，短短五年时间都不到，企业规模迅速扩大，配送网络基本覆盖全国。虽然这个行业有很多标杆，如华宇、德邦，安能物流能够从他们身上吸收顶尖的内部管理工具。但是在整个管理体系中，精华部分不是一下子就有的，需要靠时间的积累和沉淀。3.3 加盟线路吸引合作者不多目前，安能物流的四个基地的架构已经比较成熟，如何在这些地区继续打开市场，让更多的合作者加入进来，这将是他们需要突破的地方。另外，他们原有这些基地的规模要进一步扩大，这也是走向全国需要跨过去的门槛。3.4 专线企业面临的环境严酷 现在，整个零担货运行业非常糟糕。企业的利润取决于四个方面，分别是上游、下游、政府和竞争对手。客户怎么对你，你怎么对供应商，政府怎么压榨你，竞争对手怎么挤压你，这四个维度决定了一个企业活得舒不舒服，空间有多大。朝着四个方向挤，如果能把他们挤开，生存空间就大一点，如果被他们挤压，你就只能缩到一个点上就动弹不得。 这四个维度对物流企业的挤压都非常厉害。 客户非常强势。客户类型主要是大客户，如全球500强，中国大品牌企业都是在这个层面，他们的议价权很强大。一单生意可能有几十家物流公司去抢，在应收帐款方面，他们还要求两三个月才能结算，这给物流企业的资金链压力很大。 政府监管机构认为，中国物流成本太高了，阻碍了经济发展，所以要降低物流成本。其实，中国物流只是相对成本高一些，绝对成本并不高，主要原因在于中国的产业经济结构。中国以制造业经济为主，GDP的65%都是制造业，国外可能是30%，而且美国是消费型经济，工厂大部分在中国，所有的物流费用全部是中国背负，所以，用物流成本占GDP比例说事儿，很容易误导行业的政策制定机构，包括整个舆论和媒体。 在中国专线零担货运市场上，现在货运市场上上海到广州的价格约是5毛钱一公斤，就是0.1美分，这个成本如果拿美国去做货运，基本上是便宜一半左右。所以，谈绝对成本，中国还是非常低的。 下游是司机、燃油费、路桥费、租金等要素成本，我们没有议价权。因为油价说涨就涨，路桥费要收也没得商量，司机的工资在涨，租金在涨，此外，还要交社保。这些因素给公路货运企业的成本带来了很大压力。即使中国油费再降低，路桥费再降低，这个绝对成本再降低，但是在物流要素成本上，我们还是比国外高得多。第四章 安能物流供应链管理优化途径4.1 从全局的角度认清供应链的本质和内涵 安能物流的供应链管理从两方面入手: 第一,释放现有的公路营销队伍的销售潜力,应用一体化的物流理念,利用和整合市场上现有的物流资源,以货运增值服务为主导,把以公路运输为服务对象的流程改造为以物流客户为服务对象的流程。物流服务是对货物流通中各个环节实施管理与控制的服务,其成败往往取决于物流经营人对自身内部运作机制的管理与控制。只有运用一体化管理模式,才能实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作,使整个供应链安全有效的运作。安能物流可以从货物流通的总体层面出发,多方位开拓物流服务,建立了一个高效而有权威的指挥控制中心,对供应链的各个环节综合管理,统一调控,统一指挥、统一协调,不仅控制物流实施状态和运作情况,更能及时有效的处理各种疑难问题和突发事件,打破了以往供应链环节中条块分割的局面。 第二,以供应链作主体,网络作平台,电子商务为手段,以信息系统构建整个物流运营的环境基础。现代物流企业的竞争将是以“物流+IT”系统为依托的综合实力的竞争。就比如现在的中远货运，他们改造了传统的信息管理模式,应用物流信息技术手段,形成了基于互联网的,以各种IT技术为支撑的综合物流服务能力。4.2 推动供应链管理体系建设 供应链管理体系立足于跨越多个组织的更大环境,所以应该把供应链作为一个整体系统看待,从系统整体合作,共赢的的角度,来研究,分析和指导供应链的管理工作。供应链不仅是所有功能的集成,它还形成了一种新的环境,协同,共赢是供应链管理的实质。安能物流供应链体系设计和建设兼顾以下几个方面: 4.2.1 慎重选择和评估合作伙伴 供应链组织内个节点企业或部门的产品或服务过程实现能力和营运绩效，会直接关联和影响到其他组织目标的达成，因为个别企业的的某些方面能力短板或频繁发生重大品质问题或实践，导致供应链最终的交付目标无法达成，在供应链管理中是绝对不被允许的，因此辨别和选择合适的合作伙伴作为盟友对供应链的整体绩效达成是至关重要的。4.2.2 供应链管理流程规划供应链管理流程规划和实际主要考虑以实际业务流程需要为主,既要关注从终端用户到初始供应商的市场需求信息，同时也要审视从初始供应商向终端用户顺向的不断增值的制造产品和提供相关服务的过程，双向换位审视检讨以避免机构设置和建立作业流程过于复杂,作业效率过于低下，人浮于事且会对管理工作造成诸多的负面影响。 4.2.3 透过紧密的技术协作,重点开发具有先进管理理念,有技术创新能力,品质保证意识强的当地生产商,顺应本地化采购供应趋势，大幅降低物流成本。 4.2.4 加强节点企业或内交部门的风险管理，避免运输过程过于死板，缺乏适应外部变化的弹性和能力，对某一方面的流通过程中的问题，避免导致整个运输过程中的暂停。 4.2.5 建立健全多方应急处理机制。供应链管理过程中针对突发事件，应做好充分的准备和应急处理流程。例如对某些可以量化的指标设置管制上下限，当一个或更多个指标偏离正常水平或目标时，及时发出预警信号并 逐层上升报告以获取更多管理资源介入使重大或紧急的问题得到及时妥善处理。促进及加强链内企业信息交流和共享，提高信息交流和沟通的效率。提高彼此相关联信息共享程度，如市场的预期需求，服务质量异常的信息共享和联动处理机制，订单发送和接收，从而减少不确定性，使总体风险降低。 4.2.6 强化有供应链管理中有竞争力的核心业务，摈弃非核心业务对运输要素中主要资源和资金的占用。 4.2.7 避免企业过度盲目扩张，增加的物流成本和品质失败成本吃掉既有垂直整合带来的红利，也有因资金占用造成企业流动资金不足的风险。总之，安能供应链管理体系建设和持续改建，要综合考虑以上因素，提升整个供应链的稳定性，凝聚力和竞争力，促进链内企业或部门的共赢互惠，协调和可持续发展。 4.3 建立供应链双方沟通与辅导机制 通过改善与供应商的业务处理流程,与供应商进行协同办公,进行密切的信息交换,创建供应链合作的共同愿景,培养相互合作信任的供应链文化,共同建立失信行为的防范机制,坚持公平的利益分配原则,加强共同学习和知识分享,形成彼此对例外事件管理的能力和响应速度。建立异常处理逐步升级的机制和沟通管道标准流化程序,以便遇到沟通障碍时能及时重大问题能得到及时沟通和妥善处理。在当前供应链整体竞争图存的大环境下，核心企业和链内企业供应链管理方式方法和均需要创新，以优化供应链管理，提升自身的同时形成合力。其中，企业内部的信息技术应用和信息流的快速可靠传递显得尤为重要，向上游和下游的供应链内节点企业或部门提供的信如果不真实，不及时，它会导致连锁反应，造成无法及时满足客人的交货需求，由此可知没有内部信息技术作为基础将无法实现真正意义上的供应链协作，从整个供应链的积压评估计算，货物报废和呆滞成本是非常大的，它会大大副增加成本和费用，造成无端浪费的同时吸收掉部分的企业利润。因此，加强供应链组织的有效沟通有很多积极意义：首先是获取快速的信息传递，实现快速反应。一旦供应链组织的一部分显示出不正常，整个供应链能立即得到及时的信息反馈，否则一旦市场变化，以市场为导向的一端快速的信息传递到供应链上下游，造成连锁反应，这样才不会导致生产和交货延误，或导致采购物料呆滞，浪费人工和各种成本，积压资金。其次能减少沟通成本。从以下几个方面可以成功地建立了战略供应链。 4.3.1 积极寻找合适的合作伙伴形成彼此一致利益共同体及战略联盟，各部分均以市场为导向，能快速响应瞬息万变的用户需求，形成责任互担，利益共享和紧密联系战略联盟，而不是自我设限，彼此局限企业自身的局部利益考量。举例来说，当供应链的最前端，核心客户面对市场为了竞争或获取市场的需要，必须采取低价策略时，供应链的各个节点企业或部门必须从长远考虑，共同积极应对和响应，而非计较一时的得失和利益分配及获得，能积极协助供应链整体的成功和核心竞争力的形成，在行业内共同做强做大。 4.3.2 建立供应链内各节点企业或部门的整体绩效评估机制，以形成供应链凝聚力，增强其稳定性，一切以供应链的整体利益为出发点展开经营和管理活动.最后,必须有效减少沟通成本，提升沟通的有效性并大幅增加供应弹性以满足客户快速变化的需求调整。在确保数据准确,快速有效传递并实现共享的同时,大幅,节省成本。所以供应链双方沟通与辅导机制就尤为重要了, 供应链双方或多方良性的沟通和互助辅导是形成共同经营战略和卓越的执行能力的前提。 图 4.3 建立合作信任的供应链关系管理4.4 健全供应链管理评估机制 从供应链管理环境下的主要业务流程中建立健全有效的供应链管理过程综合评估机制,即对供应链整体、各环节，尤其是各环节之间的运营关系等进行的事前、事中和事后分析评估，以达到预期供应链管理绩效从优秀不断走向卓越，始终保持行业的领先优势。实施步骤如下：4.4.1 计划评估在传统供应链管理中也包括计划职能,但其中的计划却和以往有很大的不同。供应链管理中的计划超越了狭义的职能范围,指的是使顾客所需的产品或服务在合适的时间，以适当的品质，客户真正需求的数量和合适的地点交付顾客手中的这样一个总体设计和规划过程。在规划和设计系统时,首先要深入了解客户的真实需求,即客户需要什么,服务标准如何，何时及何地需要。并且由所有参与方共享，能实时查询和调整，营造了信息沟通和共享的同一平台。4.4.2 实施过程检查及监督实施系统主要关注运作效率,因此有必要寻求全新的解决方案。职能集成要从总体功能出发,将不同职能部门的子系统功能整合起来,使局部利益最大化服从于整个供应链效益最大化的目标。这样的大系统需要更高水平的集成化。从众多的优秀企业成功的管理实践案例可以看到，跨组织跨部门职能优化的效果往往超过局部优化效果功能。例如，为了最大限度地利用现有的人力，物力，信息资源。实施过程中进行跟踪评估的操作的供应链管理绩效跟踪，这有利于更加开放的决策和对改变中的市场作出快速有效的反应，要做出这样的评估，更好地服务于企业管理决策，我们须充分利用现代信息技术和通信手段，包括一些适当的硬件和软件，设计和建立一个有效和快速的实时访问相关的信息决策支持系统，完成数据的自动收集整理，分析汇总成可供决策参考的有价值的信息。组织中不同部门不同的人員关注的问题和信息需求方面部不尽相同,需要利用适当软件工具能够帮助用户制定出适用于他们自身的信息采集和呈现数据结构框架,还能够帮助管理者对其商业运作进行事前积极预测和过程监控，促进目标的达成。4.4.3 结果评估定期检讨供应链管理计划执行状况和预定目标间的差异，透过结果看过程的完整性和执行中的体现的一系列突出问题，收集并分析数据，加以检讨，重新调整计划或设定更适当的管理 KPI（关键绩效评估指数）,透过 P-D-C-A 管理循环不断加以改进提升，促进供应链管理水平的持续改进和效能提升。总之,透过全员提高对供应链管理的认识,对现有的供应链进行整合和劣汰部分品质低劣配合度差的小型协力企业,加速推广现代信息技术的应用, 一定能持续改善供应链管理的整体绩效,成功打造中远物流远远超越对手的供应链管理系统和核心竞争力，实现企业持续长期成长和稳定获利的长远目标。 总结 安能物流将继续巩固在国内货运代理行业的排头兵地位，并以先进的物流理念，对整个供应链管理化整为零，稳健拓展货运增值服务，逐步引导国内客户需求升级，不断提升自身在陆运、仓储、装卸等全程供应链中各个环节的控制与协同能力，提供差异化物流服务。 只有建立高效的符合自身发展能协同组织上下游合作伙伴的供应链管理系统，才能从根本上符合安能物流提升竞争力的要求, 实现企业长期持续稳定发展,劳资关系和谐，善尽企业责任和永续经营之目标。 致谢随着毕业设计的完成，我的大学生活也宣布结束。在短短几个月的时间里，让我学到了以前在书本上学不到的知识。让我度过了大学生活最为充实的一段时期，而且收获了理论和实践上的第一桶金。每一次的突破自我成长都是心酸的,因此我要感谢在我成长过程中支持、关心、帮助过我的人。我最先想感谢的是我的指导老师，感谢老师一直以严谨、一丝不苟的工作态度引导我逐步克服一个又一个的技术难题，使我的毕业设计条理化、规范化，同时使我增长了见识、提高了水平。然后我想感谢这三年中陪我一起走过的各位老师和同学们，你们的信任和慰勉是我前进的动力！也要感谢我的朋友们，感谢你们在我失意时给我鼓励，在失落时给我支持，感谢你们和我一路走来，在此过程中我倍感温暖！为了那些支持和爱护我的人，我会更加努力，好好工作！好好生活！最后感谢学院对我三年来的栽培，学院良好的学习环境深深的影响了我，让我从中体会到知识的力量，谢谢学院。非常感谢各位老师百忙之中抽出时间来评审这个毕业设计！1参考文献1 蔡临宁. 物流系统规划建模实例分析M.北京:机械工业出版社，20032 钱芝网.供应链环境下的库存优化路径探析J. 州航空工业管理学院学报(社会科学版). 2006(06)3 王鹏.论供应链管理理论体系的完善J. 西安欧亚学院学报. 2011(03)4 万会奇.供应链的组织协同问题研究D. 合肥工业大学 20055 李艳芳.基于绩效评价的供应链控制研究D. 哈尔滨工业大学 20066 熊娟,郎朗,邓慧文.海尔供应链整体生产能力的战略部署之评析J.时代经贸，2011.14: 108-1087 马丽. 供应链物流服务能力及评价分析J.现代商贸工业,2012. 24卷1期:26-278 胡建波. 供应链管理实务.西南财经大学出版社2013年1月9 刘永胜，杜志平，白晓娟.供应链管理.北京大学出版社2012年1月10 程敏.项目管理.北京大学出版社2013年1月11 段圣贤，陈建华，章劲松.新编供应链管理。北京：电子工业出版社,2013.1