基于平衡记分卡的企业绩效评估应用分析.doc

本科生毕业论文基于平衡记分卡的企业绩效评估应用分析Application Analysis of Enterprise Performance Evaluation Based on Balanced Scorecard 学生姓名所在专业会计学所在班级会计双1121申请学位管理学学位指导教师职称副指导教师职称答辩时间目 录目 录摘 要IABSTRACTII1 绪论31.1 研究背景及动机31.2 研究目的31.3 文献综述32 国内外相关研究42.1 绩效评估采用的工具与现状42.2 平衡记分卡运用于会计事务所绩效评估的相关研究63 中小型会计师事务所绩效评估现状及存在的问题93.1 实务中顾客层面普遍存在的问题93.2 成果效益层面103.3 内部流程结果103.4 学习成长方面104 中小型会计师事务所绩效评估的建议114.1 建立审计成果统计资料库114.2 加强平衡记分卡及绩效评估制度的运用115 研究结论12鸣 谢13参考文献14摘 要摘 要中小型会计师事务所企业是否高效运转，一直是判断中小型会计事务所绩效管理体系是否优良的重要标准，也是判断审计部门是否负责任的重要标准。随着我国市场经济体制的日益完善，企业的绩效情况已经成为检验一个地方、一个区域核心竞争力的重要标志。与此相适应，构建科学合理的绩效评估体系，对中小型会计事务所的业绩、成就和实际工作情况做出正确的评判，是我们面临的重要课题。平衡计分卡是以战略为导向的、把组织的长期战略计划和短期行动联系起来的先进的、科学的、全面的绩效评估工具。本文通过对平衡记分卡在企业绩效评价中的应用分析发现，平衡记分卡对我国企业发展有重要意义，它的运用将为我国企业绩效评价提供一个战略合理的框架，有助于我国中小型会计师事务所绩效管理体系的高效构建，带来许多变革性的影响。关键词：平衡记分卡；企业；绩效评价IIABSTRACTABSTRACTWhether the efficient functioning of the enterprise， has been good enough to determine whether important standard enterprise management system， but also to determine whether the audit department responsible important criteria. As Chinas market economy system Kuchimasu improve corporate performance has become a test case of a place， a region of the core competitiveness of an important symbol. To adapt， to build a scientific and rational system of performance evaluation audit of the performance of enterprises， achievements and actual work to make a correct judgment awarded is an important issue we face. Balanced Scorecard is a strategic-oriented， the organizations long-term strategy and short-term action plan to link the advanced， scientific， and full performance assessment and evaluation tools. Based on the corporate balanced scorecard in enterprise performance evaluation analysis found that the balanced scorecard for the development of our business is important， it will provide a reasonable framework for the use of a performance evaluation of our business strategy， and will help our country Harmonious society， service-oriented government， conservation-oriented government， learning to build government brought many transformative effect.KEYWORDS: BSC； performance evaluation； Enterprise广东海洋大学2014届本科生毕业论文基于平衡记分卡的事务所企业绩效评估应用分析会计学，210124391131，文奥娓指导教师：叶蔚1 绪论1.1 研究背景及动机随着全球化市场竞争的不断加大，对国内会计师事务所而言，在查核会计师事务所资格证部分面临的查核风险与法律挑战较以往更大。此外， 本文回顾了平衡计分卡和绩效管理已有的理论知识，结合基于平衡计分卡下公司绩效管理的状况，分析基于平衡计分卡下中小型会计师事务所绩效管理存在的问题，深入探讨了强化基于平衡计分卡下该类企业绩效管理的对策。中小型会计师事务所没有完整健全的整体性查核作业与风险控管机制，除提高专业知识与查核品质确保签证案件在可控制风险范围，在规划发展策略时研究如何在不影响审计独立性的原则，为事务所在非审计需求部份发展新的服务模式实属当务之急。本研究针对这一问题提出，有一定的现实意义。1.2 研究目的本文拟解决完善如下问题：（1）优化平衡计分卡绩效管理系统。确定绩效衡量指标的准确度不高是当前我国企业平衡计分卡绩效管理系统的突出问题，为解决这种问题可以建立适合企业绩效管理的会计师事务所文化，加强信息交流。（2）拟解决平衡计分卡在具体实施过程中遇到的障碍，使平衡计分卡在中小型会计师事务所绩效管理中进行更好的应用，完善公司绩效管理，提高公司管理效果，促进公司健康发展。1.3 文献综述文献综述是关于平衡记分卡前人的一些研究成果，这些研究成果对你的文章有指导意义的。 从西方很多学者以及实务界兴起了对平衡财务与非财务指标的综合绩效评价方法的研究开始，人们就已经意识到了绩效管理的重要性和必要性。伴随着企业经营模式的调整和转变，企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。简要地说，就是从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜方法。David Norton和 Robert Kaplan（1996）两位大师的第一本专著The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。其观点具有很强的代表性。Robert S.Designing（2006）明确指出平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着社会的不断发展和实践的推动，平衡计分卡理论体系在进一步完善，不断得到发展。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集战略中心型组织和战略地图：化无形资产为有形成果。这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。R.KapIan and T.Johnson（1984）中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。在需求导向的时代，质量变得越来越重要了，诸如质量成本和客户的满意度等新的度量方法已被引进了企业绩效管理中。而后来随着经济的发展，和社会的进步，Diana Winstanley（2004）经过一系列的实践性研究和总结为总经理们提供了一套功能强大而实用的管理工具包。对于企业绩效管理，从最早的财务指标、投入产出计算到现代的平衡计分卡，是伴随企业需求的变化一步一步发展起来的。今天的企业开始认识到基于技术的优势是短暂的，企业的无形资产才是长期的、具有竞争优势的。相对应的，企业需要一个与之相适应的绩效度量系统。企业平衡计分卡就是在这样的情况下产生的。经过实践，平衡计分卡被哈佛商业评论评为70多年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，平衡计分卡通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略实施的必要工具。祁世芳，阎东（2009）指出平衡计分卡是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据石龙（2011）的进一步解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来进行和实现战略的规划，平衡计分卡的指标体系一目了然。我国理论界、实务界充分认识到基于平衡计分卡下公司绩效管理的重要性。王飞（2012）提出“中国式企业”在绩效管理中存在的主要现象就是量化管理不到位，分析了适合中国企业的绩效管理方法。刘丹，宋爱苹（2006）提出了建立适合公司发展的企业文化的重要性。邱彦（2012）针对平衡计分卡在实施过程中遇到的障碍，提出了一系列基于平衡计分卡下公司绩效管理指标客观量化的理论和相关建议。周娜（2011）提出公司治理的必要性，公司绩效管理更是公司治理的重中之重，它对提高企业的竞争能力，促进企业的发展都起着决定性的作用。2 平衡记分卡的理论基础 2.1 绩效评估采用的工具与现状2.1.1 各国主要审计机关绩效评估分析美国审计总署(GAO)在绩效评估标准体系设计上，主要采用战略计划和标杆管理方法。根据1993年The Government and Result Act)，每隔六年，总署就制定部门的长期战略规划，确立四层战略目标体系，然后把战略目标分解为年度具体的绩效目标，从而为绩效评价确立了依据和标准。总署在对评估分析测定方面侧重对部门效能的考核，使用成本-效益分析法，考核部门在年度末是否用最少的资金完成最多最优的审计工作。审计长David M.Walker在美国审计总著2004年度绩效和责任报告中披露了 2004年审计工作中取得了 440亿美元财务收益，相当于帝计机关每一美元的花费取得了 95美元的收益，也相当于每个员工取得了 137万美元的收益。(程爱、裴育，2006)美国联邦审计机关最新的绩效评价指标体系包括四个方面:Results(结果)、Clients (顾客)、People (员工)和 Internal Operation (内部运作)。而这四个方面又细分为16个定量指标。(1)结果指标包括:当年财务绩效、告年其他效益(难以用货币计量的绩效，以根据采取行动的数量表示)、4年前审计建议落实的百分比、当年有建议的审计文件比例；(2)顾客指标包括:当年向国会提供证词数、报告和文件的及时性；(3)员工指标:当年招工计划完成率、录用通知接受率、当年职员保留率(考虑退休人员)、当年职员保留率(除去自然退休人员)、职员发展、职员利用、领导能力和组织环境，最后4个满意度指标是通过第三方公司对审计机关人员满意度的调查完成；(4)内部运作指标:帮助完成工作、工作生活质量。美国南计机关绩效评价指标体系主要体现了以结果导向、客户导向和人三个方面的绩效管理理念。(胡乃拨，2007)从全球范围内看，审计机关对其运行绩效进行评价尚缺少统一规范的操作规定和指标设定。发布最高审计机关绩效报告的国家和地区主要有美国、英国、澳大利亚、香港和F1本等，但绩效评价工作均由最高审计机关自身完成，用以评价最高审计机关绩效的指标均是从市汁发现M题的角度设置，主要有三种类型，分别为:金额、数量和百分比。其屮金额指标如美国采用的“当年财务效益”等。数量指标如美国采用的“当年其他效益”、“参加国会听证会的次数”，澳大利亚采用的“绩效审计数量”、“其他审计和相关报告数量”，英国采用的“向立法会提交的报告书数量”等。百分比指标如英国的“审计报告按时完成的比例”等。2010年，中国审计署可用金额计量的审计工作成果投入产出比(从审计发现问题角度)为1: 82。同年，英国审计署、日本会计检察院、美国审计署可用金额计量的投入产出比如图2-1所示。(中国审计署绩效报告(2010年度)美国审计署在15个具体的年度绩效目标中，达到甚至超额完成了 13个。例如，为联邦政府节约了457亿美元，相当于每投入1美元，就能够得到了 81美元的回报；由于美国审计署的努力，使联邦政府各部门和领域改进了 1318处工作；审计成果中，有三分之二的附有审计建议，其中80%被国会或被审计单位采纳。但是，在向国会出具证词的次数和招募新员工的比率两个方面未完成预定的目标。即使这样，美国审计署共向国会的听证会提交了 174次证词报告，包括浪费、欺诈、滥用权力和管理不善导致高风险集中的领域。(美国审计署绩效报告(2011年度)2.1.2 我国审计机关绩效评估探讨国内关于审计机关的绩效评价研究还处于起步阶段。国内第一篇关于审计机关绩效评价的文章是陈玲(2006)发表在中国审计上，是基于绩效管理的角度提出來的，文章中探讨了审计机关如何制定绩效目标。她认为关于审计机关组织绩效的目标设定，可以借助平衡计分卡的顾客、内部业务流程、学习和发展、财务四个构面的管理思想，例如审计机关的顾客包括审计报告和审计信息的使用者(政府部门、被审计卑位以及社会各界)，因此顾客构面的目标可以设定为当地政府和被审计单位提供了多少可行的审计意见、节约了政府的多少资金。她还认为，这样能够反映绩效管理重视审计结果的管理，而内部业务流程的目标设定又能反映绩效管理重视过程的管理，学习发展方面则能够体现以人为本的管理思想。审计署特派员王琳(2006)运用系统工程理论的系统动力学结构模型化技术，以层次分析法作为系统评价方法，就审计人员的绩效考核指标要求每位专家提供10个最为适合导向优秀绩效的绩效考核指标要素，最后得出十大指标分别是:审计信息采用情况、审计准则执行情况、审计态度、审计知识、沟通协调能力、责任感、劳动纪律(“八不准”的执行)、协作精神、审计创新、审计能力。王琳认为审计人员绩效生成的直接要素是审计信息釆用情况、审计准则执行情况和劳动纪律，当某个因素不达标时，通过培训能够帮助审计人员提高工作绩效。宋令芳(2006)提出审计整改对审计机关绩效的影响应该值得关注和加强应对措施。审计整改如果缺乏监督，将使得审计机关的权威和公信力受到影响，也使审计机关的工作绩效大打折扣，因此要强化审计整改跟踪职能。陈莉等(2009)对影响国家审计机关绩效的因素进行了一个宏观的分析，包括五大方面。首先，“行政模式”的审计体制是影响审计机关绩效的最深层次的因素；第二，审计组织结构和层次的合理与否，会影响到审计组织内部的积极性和协调性的发挥；第三，审计人员的综合素质与审计绩效正相关，而这需要科学的人力资源管理方法，来提高帘计人员的能动性；第四，信息化的管理技术手段的使用能够保证审计质量，提高审计机关的绩效；最后，审计文化是审计机关绩效的又一:重要影响因素，即审计理念(束汁人员的价值观和原则)、审计人员的精神和作风、束计思维模式和工作方式以及审计远景规划和目标等，这些因素良好的话，能够提高审计机关的绩效。黄文静(2010)以审计成本与产出的计量作为评价审计机关绩效的依据。她认为审计机关成本=固定成本+变动成本，固定成本主要是围绕审计机关H常维持费用，而变动成本主要是围绕业务数量或审计项目的支出；审计机关的产出分为可用金额计量的和不可用金额计量两个方面。同时，文中还提出了审计机关绩效管理的指标:经费投入产出比。总投入产出比等于可用金额计量的审计成果除以当年总耗费；直接投入产出比等于可用金额计量审计成果除以审计业务费支出。人均产出比等于可用金额计量的审计成果除以审计工作量。审计建议采纳比等于已被采纳的审计建议除以提出审计建议条数。欧阳程、陈莉(2010)依据平衡计分卡原理，选取专家，采取调查表的方法，把审计机构绩效评估分为四个维度，即审计结果、审计业务流程、审计组织的学习和审计客户，采用层次分析法确定了各个指标的权重，其中，四个维度的指标权重分别为0.461、0.215、0.143、0.181。最后使用模糊综合评价的方法，对某审计机关的绩效进行评估。其中，评价体系中审计成果这一维度指标下的二级指标有:审计发现屡犯事项的数量、重大审计发现和建议的数量、审计建议得到执行的比例和完成审计计划的比例。2.2 平衡记分卡运用于会计事务所绩效评估的相关研究2.2.1整合财务策略综效财务方面对事务所来说,充足的资金是其开展服务、拓宽市场、吸引优秀人才、做大做强的基础。财务层面仍从增加收入、减少费用这两个大的方面来考核。在此维度中可以设立以下几个指标来考核。一是所审计项目的资产总额,权益总额,主要反映员工的工作量;二是在执业中所消耗的财务资源,如执行审计项目所支出的各种费用,这一指标主要考核员工因疏忽或错误导致的超额资源耗费。当然在制定考核指标的时候,不仅要考虑审计人员的审计数量,还要考虑审计的质量,如果不能保证审计质量,审计再多的客户也无济于事,只会增加更大的出错风险,可以用出错率来衡量这个指标是指在一个项目内出错的次数,这个指标平衡了由于审计效率高(审计时间短而带来的审计质量低下的审计风险,这样可以使审计人员在保证效率的同时兼顾质量,能够在一定程度上控制审计风险)。 第一,收入。可以从工作量和工作质量两个方面来考核。相应的 KPI 为所审计项目的资产总额和审计效率。所审计项目的资产总额:不同规模的客户,需要的审计资源和成本也不同,所以这个指标可以很明确的表明员工的工作量有多大;审计效率=该项目实际用的审计时间/预算某项目所需要的审计时间,这个指标表明了员工的工作效率,如果庞大的工作量的后盾是漫长的工作时间,那不是会计师事务所所能支撑和所能忍受的。第二,支出。这一目标通过因疏忽或错误导致的超额资源耗费反映。相应的KPI 为成本费用率。成本费用率=(该项目实际的审计费用预算该项目所需要的费用)/预算某个项目所需要的费用 。2.2.2整合顾客策略综效顾客方面 顾客是上帝。客户角度最基本的考虑就是完全从顾客的需要出发,思考该如何改进以更好的满足客户。获得新客户,增加市场占有率成为客户层面最重要的战略目标。因为本文设计的是审计人员的绩效评价指标,那么就不需要设计关于增加新客户的指标,而只需要稳定现有客户。具体设计指标有: 第一,客户满意度。提高客户满意度才能稳定老客户。相应的业务评估指标为现有客户保持率。现有客户保持率=上一年审计的客户本年还审计的客户数量/上一年审计客户的数量。较高的现有客户保持率说明客户满意度较高,进而表明审计人员工作质量比较高,比如对客户态度友好,遇到问题能以很好的方式沟通等。客户满意度也有很多事务所通过对被审计客户进行问卷调查和回访客户获得;客户投诉次数从反面说明了审计人员的工作态度和与客户的沟通情况。 第二,建立客户信息管理制度。建立规范化、标准化的客户档案,摸清客户基本信息,如客户名称、发行代表人、客户地址、所在地邮编、电话、传真、经营范围、客户注册资本、客户经营情况等,客户单位的重大变动事项、对客户单位的重大变动事项,均须计入客户档案,还要积累客户年度业绩和财务报告状况,建立客户信息管理系统。可以采用抽查的方式。 第三,发展并保持与客户的关系,加强与客户沟通,KPI 为沟通次数、客户意见或建议的接纳率。 第四,与公司管理层讨论客户问题的次数。2.2.3整合内部流程策略综效分享格式？ 高质量的服务水平是事务所谋求发展的根本保证。目前国内事务所的规模一般,最基本的目标是做大做强会计师事务所,而要实现做大做强,尤其需要加强内部业务流程的规范;会计师事务所的内部业务流程是根基,对事务所的执业质量和职业风险起决定性作用,事务所做大做强的战略要求事务所的规模和执业质量必须两手同时抓,如果只是规模上去了而没有规范的内部业务流程,这样的事务所面临的执业风险是非常大的,不利于事务所的长远发展,无法做到实质上的“强”。注册会计师是个特殊的行业,审计是一种特殊的服务,内部业务流程的管理目标主要是提高执业质量同时降低审计风险。从内部业务流程角度考虑,会计师事务所的审计人员要想提高达到提高执业质量降低审计风险的管理目标,促使事务所做大做强战略目标的实现,关键成功因素有以下几点: 第一,建立统一、标准的专业服务水平。首先是对专业技能,KPI 有审计和会计的技能;其次是对信息处理的技能,在电算化的今天,计算机等技术手段是非常重要的工具,这些工具的熟练运用可以大大减少出错率,提高工作效率,有助于提供更准确的专业服务。第二,明确员工的职级要求。从审计人员的工作细节入手强化审计过程。 第三,培养员工的团队精神。一加一大于二,在审计中更突出了团队的力量。必须重视培养员工的团队合作精神。 第四,建立完善的质量控制体系。包括会计师事务所设立质量控制部门和完善审计工作底稿。执业质量是事务所实现做大做强的保证,只有提高了执业质量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,但是复杂的执业环境使审计风险加大,完善的质控体系降低了审计风险,事务所设立质量控制部门是事务所防范风险的最终杀手锏。相应的评估指标为业务报告格式的完整性、合规性;工作底稿是一个审计人员的工作步骤、工作的证据,清晰、完整的工作底稿是审计人员实施整个审计流程的具体化。它直接影响财务报告的质量。相应的 KPI 为工作底稿的清晰度、完整性。 2.2.4整合学习成长策略综效格式？ 人才是发展的根本。作为典型的知识密集型企业的会计师事务所尤其如此。对人才的培养和储备,尤其是国际化人才的培养和储备,是事务所做大做强的保证。为了吸引人才,会计师事务所必须提高自身竞争力,提高员工对事务所的满意度,以吸引更多的 CPA 加入。战略目标的关键成功因素有: 第一,提高自身的竞争力,主要是提高员工的整体工作能力。包括员工参加必要的学习和培训,如公司内部组织的培训、全国统一组织的培训等,这是提升员工个人素质和工作能力的重要手段。也为了提高注册会计师整个行业的执业能力,一般事务所内部培训都有员工必须参加的、强制性的培训和自愿参加的培训,前者需要考核通过方可,这是没有选择的,当然此处指的是后者自愿参加的事务所内部培训。也包括鼓励员工报考注册会计师的考试,比如免费短期培训、报销考试费用等鼓励政策,这可以增加事务所内 CPA 的数量。相对应的业务评估指标为参加事务所内部培训的次数、参加全国统一培训的次数、CPA 考试通过率或通过门数。同时包括辅助人员的配备的合理性。审计是团队能力的完美体现,一个团队工作的质量和效率取决于每个人,合理的人员配备是激发团队高质高效完成任务的重要因素。相应的评估指标为项目拖延次数、加班次数和正确率。 第二,提高员工对事务所的满意度。将员工的奖励方案具体化、提高事务福利制度以及鼓励员工提出意见和建议并重视之。相应的评估指标为员工所提意见和建议的建议采纳率、意见接受率。 需要注意的是,不能仅仅通过物质奖励来肯定员工,应结合其他措施让奖励转化为生产力再运用于事务所,比如,可以和员工定期沟通,了解他们的职业规划,并在他们取得一定的学习成果后提供其对审计、税务、咨询等方面业务的选择权。如此一来,员工将不会仅仅依赖跳槽这种方式来完成其职业规划,同时,也避免了会计师事务所本身的人才浪费。 3 中小型会计师事务所绩效评估现状及存在的问题从理论基础过渡到这里要有所衔接，比如你上面最后一点可以是平衡记分卡的应用现状，下面过渡到其在中小型事务所的应用。3.1 实务中顾客层面普遍存在的问题及现状在我国，由于规范化运作的历史较短，中小型会计师事务所内部原始积累的经营、管理数据少，市场上也难以找到同行业的基准数据作参考，缺乏规范化的内外部商业环境导致我国中小型会计师事务所内部管理统计信息缺乏。现代企业的竞争立足于服务顾客、满足顾客需求、帮助顾客实现其价值取向，因此企业的经营战略应以顾客和市场为导向，确定应为顾客和市场提供的价值，并据此确定相应的评价要素来衡量顾客层面绩效。客户层面的审计内容是企业绩效审计的关键。企业要想获取出色的财务业绩，就必须研发出受顾客青睐的产品或服务，客户层面的绩效审计可分为两个层次：第一层次是企业在客户方面所期望达到的绩效而采用的考评指标，也称为“核心考评组”指标，主要包括“市场份额”、“客户保持率”、“客户获得率”、“客户满意程度”、“客户获利能力”等，这些指标构成一个因果关系链；第二层次针对第一套考评方法中的各项指标，分析达到各项指标应采取的措施及影响因素，然后给予测评。对于各分项指标，又制订细分评估手段，如产品和服务属性、客户关系、形象和声誉，逐层细分，制订出评分表，每月除统计客户满意程度等各部分得分外，还可以了解各部门的业绩表现，总的累计得分又可反映企业在哪些方面未能满足客户要求及其原因等。3.2 成果效益层面3.2.1 A公司财务数据缺乏可比性格式？ 平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面彼此连接,前后呼应,互为因果。要提高财务层面首先要改善客户、内部流程和学习与成长这三个层面,要改善就要有投入。所以会计师事务所实施平衡计分卡首先面对的是投入即成本而非收益。A公司是一个小型的事务所,成本的产生是即时的,而成本投入后效益的产生却是滞后的,并且一般会滞后很长时间,可能是半年,也可能是一年或更长的时间,这使得投入与产出、成本与效益之间有一个或长或短的时间差。就像人体,平衡计分卡就像一剂良药,当人体出现异常而希望通过良药的管理来增强体质时,买了又吃了这剂良药后的效果一般比较迟缓,但是可能在这个过程中,人体的体温、血压、脉搏可能已经恢复正常,但是体质可能还没有达到较明显的改善。同理这种管理类的投入产出的时间配比的反差一般也比较大,在大量投入后的很长时间内,可能客户、内部业务流程、学习与成长三个层面已经有了明显的改善,但在财务上却因为投入与产出的时间差而还没能达到满意的结果，使得财务数据缺乏可比性。3.2.2 B公司财务数据以收益为基础，无法预测公司走向正如卡普兰和诺顿所言,“平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的板块。不同的市场地位、产品战略和竞争环境,要求有不同的平衡记分卡。”在不同的生存环境中,面对不同的竞争对手,不同的企业需要根据自己的核心竞争力制定不同的发展战略,同样,各个事务所应根据自己的实际情况,结合外面大的生存环境和事务所内部小的环境即企业文化,全方位综合考虑制定适合事务所自身的平衡计分卡。B小型事务所将注意力更多地放在了内部流程中的风险控制上，这就导致公司的成果效益维度上，很容易只停留在收益上，而无法预测公司的其他动向或是走向。所以，对于小型事务所应该将注意力放到内部业务流程的规范上,领会平衡计分卡的思想,切勿生搬硬套,结合具体情况,设计符合自身特色的平衡记分卡。3.2.3 C公司流动比率具有局限性 C公司将平衡记分卡应用到公司的绩效评价中，但是评价方面过于片面，流动比率有一定的局限性。一般，会计师事务所不止提供审计服务,还会有诸如会计服务、税务服务、管理咨询、资产评估、工程造价等其他相关服务,不同的事务所会有不同的服务特色,会计师事务所业务要多元发展。C公司只研究事务所的审计服务未免有点片面,片面的把审计业务割裂开来,在流动率上有一定的局限性。 3.3 内部流程结果 基于 BSC 的企业绩效审计模式的第三个方面是为企业内部经营过程制订目标和评估手段，这是基于 BSC 的企业绩效审计与传统的企业绩效审计最显著的区别之一。传统绩效审计集中于控制和改善现存职能中心和部门的作用，有些企业即使增加“产品质量回报率”、“生产能力”和“生产周期”等考评指标，也大都停留于改善单个部门的业绩上，仅靠改善这些指标，只能有助于企业生存，而不能形成企业独特的可持续发展的竞争优势；基于 BSC 的企业绩效审计模式从满足投资者与客户需求的经营战略出发，制订了井然有序、自上而下的经营目标评估手段。从内部价值链出发，针对创新循环、经营循环和售后服务循环的不同阶段设置不同的评估指标。对于企业创造价值而言，创新循环是一个漫长的过程。在这个过程中，企业以客户为导向，探寻客户显露出来的潜在需要，发现和培育新市场、新客户，所以创新循环表现出价值创造的“长波”过程，这一过程的主要考评指标是：新产品在销售额中所占的比重，专利产品在销售额中所占的比重，在竞争对手之前推出新产品的能力，开发下一代新产品的时间等；相反，经营循环的过程表现为价值创造的“短波”过程，在这个过程中企业交付现有的产品和服务给现有的客户，其业绩考评指标有时间、质量和成本等；售后服务是内部价值链中最后一个阶段，在这一阶段主要包括对保证书、修理退货和换货、支付手段的管理，因此，灵敏的、友好的、可信赖的保证和服务工作是这一阶段的重要特征，而服务反映周期、人力成本、物力成本、售后服务的一次成功率是这一阶段的主要业绩考评指标。3.4 学习成长方面 基于 BSC 的企业绩效审计模式的第四个方面是学习与成长过程。学习与成长层面是强调企业为保持其竞争能力与未来发展，企业各个管理层和全体员工应不断探求学习与成长的机会。学习与成长能力是企业在财务层面、客户层面以及内部经营层面取得较高绩效水平的驱动因素，评价其目的在于反映企业是否具有能够持续改善和创造未来价值的能力。企业员工只有不断学习与成长才能不断创新，应该说，企业能否实现财务、客户和内部业务流程等方面的目标，将取决于企业的学习与成长过程。学习与成长是企业绩效审计的根本。企业的学习和成长来自三个主要的资源：人员、信息系统和企业程序。在基于 BSC 的企业绩效审计模式中，财务目标、客户目标和内部经营过程目标通常显示出现有的员工素质、信息系统和程序的生产能力与实现突破性业绩目标所要求的生产能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须培训员工，提高信息技术和信息系统以及组织企业程序和日常工作的效率，这些目标与基于 BSC 的企业绩效审计模式中的学习与成长方面是相互关联的，其采用的考评指标主要包括“员工满意程度”、“员工留存率”、“员工培训与提升”、“员工素质”、“企业内部信息沟通能力”等。4 中小型会计师事务所绩效评估案例分析案例分析在哪里？怎么直接就结论了？中山市中信会计师事务所（“中信”）成立于1987年8月，是我国较早成立的会计师事务所之一，同时具有注册会计师业务、资产评估、工程造价咨询等多个执业资格的会计师事务所，目前是中山市最大型的会计师事务所。中信配备了一支由注册会计师、注册资产评估师、注册税务师、注册造价工程师、房地产估价师等组成的优秀专业团队，凭籍严谨的专业胜任能力，追求卓越的精神，已先后协助数十家企业完成了公司购并及资产重组工作，并为国内数百家不同行业的大、中型企业提供专业的服务，帮助企业在新经济时代中创造价值，实现企业的战略目标。发展中面临的挑战中信事务所做为中山数一数二的会计事务所，一直致力于服务本土的大中型企业，随着这几年中山经济的飞速发展，事务所的客户群范围也越来越广，业务发展迅速。但是事务所也面临一些新的情况和问题。基于平衡计分卡下公司绩效管理会受到企业、员工、技术、目标、环境等各种因素的影响和制约。根据德勤会计师事务所的调查，中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。在中国，平衡计分卡的运用往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的。中国企业对最底层工作人员的考核指标繁多，但到部门这一级会弱很多，到公司层面基本上没有考核指标。具体表现在量化指标在客观上比重偏低。绩效管理工作中，其关键所在以及其困难之处在于“绩”与“效”，在实际实行上，中信会计师事务所的考核人员以降低自己工作为日的量，把绩效普理下作大幅度的主观化，如在考核结果方面来讲，仅仅根据“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”，这几个相当简单的方面进行评估，但是这些等级中，其评定在可观程度，清晰度以及准确性方面，都没有进行全而的考虑与关注。因此，在员工心目中，中信会计师事务所进行评定的标准并非针对公平的进行评估，很多时候都夹杂着了管理人员个人的情感在里面、在一些企业当中，过分强调德、勤等方面的因素，没有真正的评价实际的工作业绩以及工作中的表现，有的企业甚至出现让员工以轮流的方式当先进的情况，将员工的对工作方案的态度消除，导致部分中信会计师事务所在基于平衡计分卡下的公司绩效管理仅以一种形式而出现。另外，还有很多企业将绩效管理与绩效考核的概念混淆。我国诸多企业以往对绩效管理的普遍观点就是采取绩效考核的措施，认为绩效管理的实施就是员工对任务目标的完成情况所进行的考核，之后把考核结果和奖金与工资挂钩。因为中信会计师事务所管理层认识的局限性，在真正的实施过程中仍然有意无意地重操以前绩效考核的旧模式。如基于平衡积分卡下的公司绩效管理主要针对上下级一起进行目标的制定并在实施绩效的过程中随时进行沟通与交流，以鼓励员工进行学习提升其能力，但因为管理者在认识方面存在缺陷或者以自己很忙为借口，仍然经常由管理者对考核指标直接下达。这明显不符合绩效管理的精髓以及本质原则。员工对制定的指指没有进行参与，显然不会去认同与许可，目标的鼓励作用也就不会在这种情况下起到作用，其效果也就可想而知。同时，在大多数中信会计师事务所员工的心目中，他们并未实际性的接受基于平衡计分卡下的公司绩效管理的模式，普遍存在抵触情绪，员工对这种制度十分反感，就会导致平衡计分卡在公司绩效管理的实施过程中遇到困难。5 研究结论把第四部分的内容归纳放在这里，第四部分改为案例分析5.1 建立审计成果统计资料库在财务维度方面应该注重内部审计部门如何能够在消耗尽可能少的资源的情况下可以创造更多的价值使得中信会计师事务所能够迅速成长起来。 在财务维度方面应该从不必要的作业、外部审计费用、直接和间接审计成本等为主体的三方面来进行评价考核。严格上来说，内部审计是一个能够通过对内部的控制、对组织的风险管理进行效果评价和改善， 以此来提高组织的价值并且改善中信会计师事务所内部组织的运营情况。 由此，对客户维度的评价可以从：审计建议被采纳的比例、客户对内部审计工作的满意程度、审计后控制失效或意外发生的数量、内审部门被投诉的次数、是否及时发现并反映偏离战略的行为等五方面来斟酌衡量。对于内部审计的质量， 影响最大的莫过于内部审计的每一个程序的执行情况， 内部审计的每一个程序的执行情况很直接地影响了审计的质量并且间接地影响了内部审计的每一个程序执行情况直接影响了审计的质量，进而影响内部审计部门的绩效。 那么对于内部流程维度的评价就可以从调整工作流程的次数、已经展开的内部咨询评价的数量、发现重犯事项的数量等几个方面来评价。如果内部审计要达到实现公司目标的能力， 仅仅做到以上三个维度是不可能实现这