沈阳百事可乐有限公司薪酬管理研究.doc

辽宁省高等教育自学考试 公司管理 专业(本科段)毕 业 设 计 (论 文)设计题目: 沈阳百事可乐有限公司薪酬管理研究 IV摘要薪酬是维持和促进员工满意与敬业的重要激励手段之一，也是企业吸引和保留人才的关键所在。因此，具有极力功能的、科学合理的薪酬管理体系对于充分调动员工的积极性和创造性，促进企业在转制后快速持续发展是至关重要的。本文以沈阳百事可乐有限公司为例，理论联系实际，分析了公司现行薪酬管理体系中存在的问题，并系统地研究了公司薪酬体系的设计与实施。首先，本文根据沈阳百事可乐有限公司转制后的实际情况，采用文献研究的方法，大量阅读中外有关薪酬理论、激励理论等有关研究文献，分析了沈阳百事可乐有限公司进行薪酬改革的必要性，并提出了薪酬改革的目标。其次，对沈阳百事可乐有限公司现有的人力资源及薪酬现状进行分析，对公司员工需求层次及满意度进行了研究与分析。然后，运用科学的薪酬设计方法，对沈阳百事可乐有限公司薪酬方案设计的原则和思路及薪酬体系的整体框架进行了阐述，并设计出了沈阳百事可乐有限公司各类员工的薪酬模式。最后，根据该薪酬改革方案运行中实际情况，阐述了该薪酬制度的执行、控制、调整与实施成效，归纳了存在的问题，并提出了改进建议。关键词：员工满意度 薪酬改革 薪酬管理AbstractPayroll has been one of the most important methods to keep and enhance employee satisfaction and integrity as well as the key point for enterprises to attract and maintain talents.As a result,motivational and scientific payroll system not only contributes to cultivate employeesenthusiasm and creativity,but also to the fast development of the enterprise after transformation.Based on the practice of SHENYANG BAISHIKElLE Consortium,this paper analyses the problems exissting concerning payroll management system within this corporation ,moreover,research has been done with respect to the designing and implementation of the payroll system in this paper.Firstly,based on the practice of SHENYANG BAISHIKELE Corporation,through literature research ,this paper analyses the necessity of transformation within this corporation and proposes the goals of payroll reform.Secondly,an analysis concerning current HR and payroll status of SHENYANG BAISHIKELE Corporation is carried out through survey and analysis of employee demands and satisfaction.Thirdly,after explaining the principle and framework of payroll system of SHENYANG BAISHIKELE corporation ,a new payroll system has been designed for all levels of empioyees within this corporation using scientific payroll designing tools.Lastly,this paper states clearly the effect of implementing,controlling,modifying the systed and draws a conclusion on exissting problems,based on which improving suggestions are proposedKeywords: Employee satisfaction Payroll reform Compensation management目 录摘要IAbstractII第一章 引言11.1研究的背景11.2研究的目的1第2章 有关薪酬管理理论综述32.1薪酬管理的相关涵义32.2.1导向性32.2.2平衡性32.2.3针对性42.2.4灵活性42.3建立合理薪酬管理制度的必要性52.3.1信息不对称52.3.2人力资本理论的发展5第三章 沈阳百事可乐有限公司简介63.1沈阳百事可乐有限公司的概况63.2沈阳百事可乐有限公司的薪酬管理现状6第4章 沈阳百事可乐有限公司薪酬管理存在的问题84.1没有系统的与薪酬管理匹配的绩效管理机制84.2薪酬级别设置套用行政级别84.3薪酬激励制度不够完善84.4薪酬管理原则性不强，存在很大的随意性8第5章 沈阳百事可乐有限公司薪酬机制解决方案105.1建立动态绩效与薪酬管理机制105.2合理的岗位工资制度115.3建立完善的薪酬激励制度115.4遵循薪酬管理原则，实施科学薪酬管理12第六章 结束语14参考文献15致谢16第一章 引言1.1研究的背景研究的背景认为是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力，因此，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。入世以来，随着进入我国的外国企业的增多，人才争夺战在各行各业已全面展开，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的挑战。如何更好地发挥人力资源的作用，成为现代企业首要考虑的问题。而薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分。能从根本上保证人力资源的竞争优势，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。随着现代企业制度建设的逐步完善，以及wto效益的层现，许多企业原有的按部就班的薪酬体系越来越大到冲击，摆在企业面前的将是一个面临更具挑战性，实用的薪酬体系的设计，它将促进企业在人才竟争，企业发展，资源利用等方面发挥优势占尽先机。在同等薪酬的条件下，好的工作环境，更能吸引人才。对于企业来说，应着眼于长远发展，建立积极向上的企业文化，提供团结合作的工作团队，良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象地反映，积极向上的企业文化，为企业树立正直，向上和具有责任感的企业形象，在这样的企业中工作，员工会引以为荣，有工作的热情。合作的团队，能提高工作的积极性，良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可，同样也可以提高工作的积极性，起到激励的作用。1.2研究的目的合理的薪酬制度可以是一种最重要的，最易使用的激励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业的发展更是不可忽略的。特别是一个合理的薪酬体系，对企业的管理效率的提升具是有不可估量的促进作用，企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个重要方面。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类；一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利用，企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一个项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些有时侯常常又被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用，因此内在激励因素是至关重要。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦感，从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。第2章 有关薪酬管理理论综述2.1薪酬管理的相关涵义薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬管理体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。2.2薪酬管理具有的特征2.2.1导向性虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并最终促使战略目标得以实现。因此，全面薪酬体系必须充分体现出企业的战略导向。反映在薪酬体系上，企业必须随着战略重点改变对薪酬体系进行调整。否则，公司虽然付出很高的薪酬成本，却很可能没有鼓励甚至弱化了其所期望的员工行为和公司业绩。2.2.2平衡性这是全面薪酬管理体系有别于目前大多数企业所执行的传统薪酬体系的关键之处。平衡性主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力两个方面。内部公平是指企业的薪酬体系能够反映出公司内部不同职位及不员工的相对价值和贡献。外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公司发展需要的、比较稳定的员工队伍。这两者之间通常存在一定的张力，许多企业薪酬体系终出现的最大问题之一往往是内部公平和外部竞争力不能兼顾，故此失彼。究其原因，其实并非两者天生水火不容，而是许多企业缺乏有力的工具个有效的操作思路。而通过引入全面薪酬体系，企业可以借助专业的工具和规范的操作流程来最大限度地实现两者的有机结合。2.2.3针对性一直以来，许多企业在薪酬管理方面容易形成单向思维，片面地站在企业的角度，从管理者的立场出发来建立企业的薪酬体系，对企业员工的具体需求未做了解或不甚了解。事实上，企业员工对薪酬的需求是多多样的，只有通过客观调查和系统分析才能得到较为全面的认识。例如，企业中的青年员工和资深员工、管理人员和技术人员、男性员工和女性员工、新近人员和临近退休人员等有着十分不同的需求，必须在企业薪酬体系中体现出来。全面薪酬体系通过引入客观的员工薪酬需要调查，有效的弥和了员工在薪酬管理方面的需求差异，提高了员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。2.2.4灵活性全面薪酬管理体系一方面确立了企业在一定阶段的薪酬结构，在此期间薪酬框架保持着相对的稳定性；另一方面，全面薪酬体系又具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬留下余地。薪酬与企业的经济效益，员工的工作状态，企业的薪酬管理制度等密切相关。从这方面讲，薪酬具有灵活性。2.3建立合理薪酬管理制度的必要性2.3.1信息不对称代表委托人的利益，甚至会为自随着企业规模的扩大和管理复杂度的提高，经历阶层逐步取代了所有者家族继承者对企业进行经营管理。股东和经理之间形成一种委托一代理关系，股东委托经理行使经营管理权和财产控制权以实现股东财富增加的目标。然而，代理人的行为往往受到个人利益最大化的支配，并不一定能委托人的期望来行使公司的管理。己谋求私利。在这样情况下，委托人应设计一个最优的激励机制诱使代理人选择委托人所希望的行动，以促进经理尽力提高公司的盈利能力。按照委托人的期望来行使公司的管理。2.3.2人力资本理论的发展越来越多的理论和实践证明，公司治理中不仅应该关注企业的利益，同时也应该更多考虑到经理和员工的利益。要吸引优秀人才进入企业，并且保证这类资源能长久为企业带来价值，必须提供足够的激励和奖励制度，并且认真贯彻执行。否则，拥有大批经过企业长期培养和锻炼人才，以及国内大型的优秀人才也将成为外资企业的“人才培训基地”。本身国内企业在重视企业文化，员工奖励方面就略低于外企业。所以，企业在制定员工薪酬奖励、激励制度时可以借鉴和学习西方的外资、合资企业，学习他们科学使用的体制，人性化的管理模式，以及员工利益为重的治企观念。只有这样，我们企业才能留住我们的人才，做好人才的储备，全方位提高企业的效益，员工发挥最高的效率。第三章 沈阳百事可乐有限公司简介 3.1沈阳百事可乐有限公司的概况沈阳百事可乐有限公司成立于上世纪70年代末，由个人投资发起，成立之初隶属食品饮料行业。这家企业为国内餐饮服务行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有20家子（分）公司，员工2万人，年销售额约3亿元人民币。沈阳百事可乐有限公司总部设在发达地区和沿海地区的。这些子公司的员工中，既有由总部派出的，也有当地聘用的。在上世纪90年代中期之前，由于国内餐饮需求持继旺盛，作为为餐饮服务行业提供原料的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。1996年后餐饮市场供求关系发生逆转，集团公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利益总额从1996年的超过8千万人民币跌至2000年的3千万左右。公司的经营业绩从顶峰跌入低谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望，堡垒能从内部突破，咨询公司与集团领导经过反复沟通与交流达成共识，认为薪酬制度的改造是沈阳百事可乐有限公司管理制度整体再造的一个关键突破点。3.2沈阳百事可乐有限公司的薪酬管理现状公司的下属子公司中，在地处内地的，也有设立在发达地区和沿海地区的。这些子公司的员工中，既有由总部派出的，也有当地聘用的。因此，在集团公司内部就存在三种薪酬现状；在集团公司总部员工及总部所在地子公司的员工沿用计划经济时代的行政级别工资制；外派员工在行政级别上加一块外驻资贴，聘用员工则根据当地人力市场调节。由于存在的三种薪酬现状，所以导致在薪酬管理方面很混乱，导致企业总体薪酬水平差异大，没有渍效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，抵消员工大量沉淀。但外部员工和聘用员工的薪酬待遇，集团没有统一政策和方案，仅是在人员任免时临时决定。另外，集团的薪酬制度是20年前计划体制的产物，工资向生产及人员倾斜。这种薪酬制度的陈旧与混乱所产生的分配不公增加了人力资源管理的难度，导致集团整体科研水平和经营管理水平的下降。很多员工完全没有职权对等的概念，认为改革是利益的重新分配；集团中高层管理者与生产部门管理之间收入的不平衡，总裁月收入是5000元，而子公司经理人均十多万；公司职能部门收入分级制度不健全，集团领导者以非制度化的方法解决收入不平衡问题；技术员的考核方法的激励效果欠佳；集团职能部门岗位及职责界可能不健全等。第4章 沈阳百事可乐有限公司薪酬管理存在的问题4.1没有系统的与薪酬管理匹配的绩效管理机制薪酬管理体系的非市场化导致集团在不同地区、不同行业的子（分）企业之间的总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，公司薪资外部不公平，导致员工士气不振，没有价值实现感和被尊重的喜悦，关键人才流失，低效员工沉淀。大大影响着公司的经济效益和效率。这显然不利于提高员工的工作积极性。按绩取酬，按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念占主导地位。4.2薪酬级别设置套用行政级别沈阳百事可乐有限公司的薪酬不是按照岗位在企业当中的相对重要性设置的，沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入是与行政级别相联系，而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动，资力而不是能力成为衡量人才的重要标准。出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生，使员工心里不平衡，激起很多矛盾的产生，严重阻碍了企业的发展，降低了企业的发展速度。4.3薪酬激励制度不够完善企业领导人所采用的薪酬激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。员工似乎总是士气低落，做事有一搭没一搭，对工作失去了往日的热情，缺乏持续工作的动力，员工流动率也一直无法降低，员工没有集体的荣誉感，只觉得做好自己正常该做的就不会影响薪酬，多做也多得不到什么，没有工作的热情，没有努力的目标，习惯与麻木的工作环境也使员工离职率也越来越高，跳槽现象也越来越普遍。4.4薪酬管理原则性不强，存在很大的随意性薪酬管理制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。企业在设计薪酬制度时，无法准确的获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次缺乏科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中容易管理者主观影响，由于领导重视程度不同，有此职位等级定得很高，有些岗位定得很低。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。第5章 沈阳百事可乐有限公司薪酬机制解决方案5.1建立动态绩效与薪酬管理机制心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因而动态绩效与薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。对于企业来讲，薪酬是作为人力成本去思考的。所以说我们的薪酬管理最主要的一点，就是怎么用一个小投入换取大的回报。在共赢薪酬里面我们重点要解决这三个问题：第一个是平均是不是等于公平，第二个是高薪是不是能够高效，第三个是怎么利用薪酬这个杠杆来防止员工流失。企业如果发展前景看好，各类人才纷纷投奔。这个时候，为了充分调动员工的积极性，加大公司发展的伏法，应该用具有较强激励作用的薪酬制度；而如果这个新兴的企业，品派弱小导致招聘困难，那么可以采用高且稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。对于想安于现状的成熟的企业，稳定住现在有的员工相对来说比较重要，此时，薪酬制度的稳定性也可以高一些，但仍需要保留一定的差异性，使得员工为了希望得到岗位级别而努力工作。而对于想发展壮大的企业来说。情况就大不一样了，企业的发展，可能是简单意义上的规模的扩大，但更多时候意味着企业经营中心的改变，走多元化的道路。而且，企业这个时候面临着重大的人员从组，稳定员工在这个时候并不显得太重要。虽然对于公司的骨干员工还应该尽量去维持，以利于继续保持原来公司的竞争优势；但对于普通的公司职员而言，这个时候需要的是一种再创业时的热情和积极性。所以，应援用有叫强激励作用的薪酬制度。5.2合理的岗位工资制度有的企业对与不同部门别职位的薪酬采取：“一刀切”的政策，但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异，给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此，企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通，并邀请有关人员参与评估，使评估结果具有说服力，然后参考评估结果对于不同岗位、职业确定报酬。5.3建立完善的薪酬激励制度建立完善的薪酬激励制度，才能对外具有竞争力，对内具有公平性。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，这样才能较好发挥薪酬的激励作用（1）公司内外调查，建立合理的薪酬体系，公司内部实施调查，了解公司的薪酬体系会取得什么样的效果。通过调查竞争对手的薪酬，了解同行的薪酬水平和本单位的薪酬体系的不足。内部调查要了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素，薪酬的调整以及发放方式的看法、意见、了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，以民主的方式为提高员工满意度找到途径。（2）公司外部调查是保持薪酬制度外部公平的有效手段。通过调查，可以了解市场薪酬平均水平及动态，尤其是通过对比同行业其他企业的薪酬水平，来检查分析本企业各岗位薪酬水平或处于市场平均水平线以上才具有竞争力，才能更好地提高员工满意度，甚至在人才竞争方面胜过对手。（3）通过岗位评价，保证薪酬内部公平。研究发现，企业内员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。如果岗位间的薪酬不合理，不能较好地反映内部岗位间相对价值，就会造成不公平感。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平。不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。（4）寻找可替代加薪的其他激励方式。当员工的需要层次发展到一定程度，员工就不会为了一点点的加薪而努力工作了。作为企业的管理者，需要时刻注意员工这一变化。一旦出现这种情况，就需要立刻寻找可替代加薪的其他有效激励方式。这部分需求层次较高的员工可能更加看重的是赋权、升职或者工作所带来的成就感。薪酬对提高员工满意度的帮助是有局限性的，因为物质的需求毕竟是低层次需求，达到一定程度以后，则需要其他物质激励手段和精神激励方法。企业薪酬管理人员必须紧紧围绕激励功能的发挥与否，动态地了解掌握本企业岗位分布与设定、人员构成、员工素质、心理状态、人力资源开发、招聘、考核等现状了解国内外薪酬管理科学发展动态，并不断吸收、消化，不断调整与完善薪酬制度，才能使薪酬制度始终富有激励的活力，成为企业生存、发展的动力源泉。5.4遵循薪酬管理原则，实施科学薪酬管理 企业的薪酬管理需要按照科学的程序进行设计，科学的薪酬管理体系是保证薪酬公平性的基础。在确定薪酬管理调整化比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。为准确起见，最好由人力资源部门与管理顾问小组对总体薪酬管理水平做出准确的预算，因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部门是最了解企业内人员情况的部门。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。首先要保证薪酬管理体系程序上的公开、公平。因为从公平理论的角度看,员工最重视的是薪酬管理程序上的公平，其次才是组织提供的具体分配报酬的公平。程序的公平是结果公平的有力保障。要做到薪酬管理程序上的公平，必须要做到薪酬体系对员工来说是透明的，透明性不一定表现在薪水的具体数值在员工之间是公开的，但薪酬发放的标准是必须要让员工做到心中有数，这样员工就明确知道自己应该做什么、不应该做什么。薪酬制度的透明性主要表现在两点上：一是让员工有机会参与薪酬体系的制定。每个员工都希望自己的工作能被他人承认，在设定薪酬体系的时候有员工的参与，可以把薪酬付给与员工的工作目标有机的结合起来，使员工工作的努力方向更加明确。二是薪酬支付的明细单对员工应该透明。我们通过调研发现，很多企业的员工对薪酬不满意的一个原因就是没有工资明细单，不清楚自己工作中的哪些行为能够得到奖励，哪些行为受到了处罚。这样下去的结果是让员工无所适从，不清楚在工作中应该把主要精力放在什么地方。所以，下达工资明细单确实是重要的，并且是必须的。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以充分利用各种方式介绍公司薪酬制定的依据，宣传薪酬改革的重要性，同意员工的认识。此外为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬管理体系和薪酬水平进行定期的调整是十分必要的。、第六章 结束语随着市场经济的发展，员工日益关注其所得薪酬的市场价值，企业有必要定期进行或由专业机构代理进行薪酬调查，为应对员工提出的薪酬调整动议提供客观依据。由于薪酬调查需要较高的专业技术和较长时间的努力，企业除了确定全面薪酬体系，并根据企业的人力资源管理需要，制定详细的实施计划。薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。企业的运营管理模式千差万别。有纯销售企业、纯服务型企业、建筑企业、装饰企业、软件开发企业、通信工程企业、医药、卫生企业等等，不同的企业有其不同的薪酬管理制度。关于企业的薪酬管理制度，有各种各样的设计方式和表现形式。有基于业务、职位、能力等的结构工资、岗位工资、等级工资、浮动工资、职能工资等为基本形式的多种薪酬管理制度。每一种薪酬制度，均有其合理性和可操作性，但企业的组织形式和经营管理方式各有不相同，同一类型的企业也有各自不同的特殊情况。因此哪一种薪酬管理制度，都必须根据本企业的具体情况进行修订后实施。参考文献1张体勤，知识团队的绩效管理M，北京；科学出版社，2002.42张一驰等，策略性股票期权激励设计J，中国人力资源开发，2003.43周昌伟、孙厚权，浅淡企业对营销人员的激励与控制J，市场营销，2004.24冉斌，薪酬设计与管理M，深圳；海天出版社，2002.95苏冬，保险经纪公司薪酬激励机制建立初探J，上海保险，2002.46何燕珍，竞争力导向型企业薪酬水平政策探讨J，外国经济与管理，2004.8 致谢时光飞逝，自学考试转眼已将结束，借此机会向帮助我的老师表达深深的谢意。感谢为我自考学习忙碌的吴老师和我的论文指导54老师。本文从开题，写作直至最终定稿，老师给予我莫大的帮助和指导。老师严谨的治学态度，科学的治学方法渊博的学识和平易近人的工作作风，令我敬仰和敬慕，并让我终身收益。戴老师在繁忙的工作闲暇之时，不顾个人休息，为我们一一指导、修改、点评。借此机会，向您表达我深深的谢意之情。感谢为我论文提供帮助的刘世权同学，他陪伴我一起整理，为我指导，帮助我到图书馆，上网查资料，给我的论文写作提供了莫大的帮助。在我没有耐心时开导我，激励我，使我认真完成了本次论文。感谢为我自考学习前前后后的老师和同学们，他们的解惑，他们的帮助，让我终身难忘，收益非浅。目 录第一章 总 论11.1 项目概要11.2 可行性研究报告编制依据11.3 项目区简介及建设单位概况21.4 可研报告研究内容61.5 可研报告研究结论、问题及建议7第二章 项目背景及建设的必要性和可行性92.1 建设背景92.2 项目建设的必要性132.3 项目建设的可行性15第三章 项目建设内容及规模173.1 项目建设内容173.2 建设规模17第四章 场址选择及建设条件194.1 场址现状194.2 建设条件19第五章 工程方案245.1 方案设计指导思想及原则245.2 建筑设计245.3 结构设计295.4 给排水设计335.5 暖通设计365.6 电气及弱电设计395.7 消防设计42第六章 能源和资源节约措施456.1 能源节约措施456.2 建筑节能具体措施466.3 给排水资源节约措施466.4 电气节能具体措施466.5 供热系统节能技术措施47第七章 环境影响评价487.1 环境影响487.2 保护措施507.3 安全保护措施517.4 环境影响评价结论52第八章 组织机构538.1 管理机构538.2 项目组织管理53第九章 工程管理及实施计划549.1 项目建设管理原则549.2 工程管理549.3 项目实施步骤559.4 项目实施进度计划55第十章 劳动安全、卫生与消防5810.1 劳动安全与卫生5810.2 消防安全59第十一章 投资估算及资金筹措6111.1 估算依据及内容6111.2 投资估算6311.3 资金筹措6412.1 招标依据6512.2 工程招标65第十三章 社会影响分析及评价6813.1 项目社会评价的依据6813.2 建设地区基本的社会环境情况6813.3 社会影响分析6813.4 项目在建设、运营中的社会风险分析6913.5 社会评价结论70第十四章 结论及建议7114.1 结论7114.2项目建议71第十五章 附表、附图、附件7315.1 附表7315.2 附图7315.3 附件7318