第三部分控制成本从细节着手-.ppt

可编辑第三部分第三部分控制成本从细节着手控制成本从细节着手管理学院管理学院 周佩周佩1（一）成本偏高（一）成本偏高 问题重重问题重重11.现场管理混乱现场管理混乱3.品质管理不到位品质管理不到位1.产能利用不充分产能利用不充分2.资源配置不合理资源配置不合理4.工艺布局不适当工艺布局不适当5.内部物流不节约内部物流不节约6.材料供应不及时材料供应不及时7.能源管理粗放能源管理粗放10.采购方式落后采购方式落后8.人工效率不高人工效率不高9.库存商品量大库存商品量大12.设备管理不善设备管理不善13.21.制造的浪费2.库存的浪费3.搬运的浪费4.不良品浪费5.加工的浪费6.动作的浪费7.等待的浪费8.管理的浪费超前预计市场超前预计市场不必要的时候不必要的时候制造了不必要的产品制造了不必要的产品超前储备物资超前储备物资造成不必要的积压造成不必要的积压步行搬运步行搬运人工浪费人工浪费搬运费用加大搬运费用加大各事中、后各事中、后过程和检验浪费过程和检验浪费不相关功能不相关功能作业浪费作业浪费放置、位移放置、位移动作浪费动作浪费人机不协调人机不协调等待浪费等待浪费事后管理事后管理专职管理浪费专职管理浪费（二）营运过程的八大浪费现象（二）营运过程的八大浪费现象3（三）控制成本的思路：关注全流程，全过程，消除一切浪费和低效率。订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期提供充分的资源与支持提供充分的资源与支持将问题分配给最佳解决人选将问题分配给最佳解决人选4（四）控制成本的不同层面战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立目标成本抑制成本改善成本控制层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！成本控制层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！成本控制层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！成本控制层面上的变革避免悬在空中，就是不着地！5（五）树立控制成本文化（五）树立控制成本文化 心变则态度变，态度变则行为变，行为变则心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变习惯变1.1.领导高度重视、持续关注，杜绝管理领导高度重视持续关注，杜绝管理“运动化运动化”2.2.从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力3.3.从形式到内容，从制度到行为，树立成本从形式到内容，从制度到行为，树立成本降低降低降低降低文化文化6（六）控制成本从细节开始（六）控制成本从细节开始1.1.控制生产过程的时间细节控制生产过程的时间细节无效时间无效时间作业时间作业时间工艺工序工艺工序工艺工序工艺工序检验工序检验工序检验工序检验工序运输工序运输工序运输工序运输工序必要停放必要停放必要停放必要停放多余时间多余时间产品设计产品设计产品设计产品设计技术规程技术规程技术规程技术规程质量标淮质量标淮质量标淮质量标淮是否不当是否不当是否不当是否不当制造工艺制造工艺制造工艺制造工艺操作方法操作方法操作方法操作方法是否多余是否多余是否多余是否多余停工待料停工待料停工待料停工待料设备事故设备事故设备事故设备事故人员窝工人员窝工人员窝工人员窝工管理不善管理不善管理不善管理不善缺勤旷工缺勤旷工缺勤旷工缺勤旷工操作不当操作不当操作不当操作不当废品次品废品次品废品次品废品次品产品生产周期产品生产周期生产成本控制生产成本控制72.生产现场管理细节 所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。的文明生产秩序，向科学方法要效益。诀窍：诀窍：诀窍：诀窍：工艺流程查！平面图上找！工艺流程查！平面图上找！工艺流程查！平面图上找！工艺流程查！平面图上找！流水线上算！动作分析测！流水线上算！动作分析测！流水线上算！动作分析测！流水线上算！动作分析测！搬运时空压！人机工程挤！搬运时空压！人机工程挤！搬运时空压！人机工程挤！搬运时空压！人机工程挤！8注意：注意：质量质量 交货期交货期 价格价格运输运输联合采购，分别加工；联合采购，分别加工；材料供应，战略伙伴；材料供应，战略伙伴；新品配套，合作共赢；新品配套，合作共赢；循环取货，优化物流循环取货，优化物流。3.重视各环节控制（1）采购要效益相当重要相当重要9（2）材料费控制控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件。件。严格控制原材料使用，确保收成率严格控制原材料使用，确保收成率,减少浪费。减少浪费。善于利用废弃材料。善于利用废弃材料。16个个31个个10（3）人工费控制清理流程中的瓶颈清理流程中的瓶颈 提高流水线的效率提高流水线的效率重新安排车间员工的调度重新安排车间员工的调度实施生产力奖励制度实施生产力奖励制度加强员工技能培训加强员工技能培训工作方法改良，缩短换模时间工作方法改良，缩短换模时间11（4）品质控例加强新员工的技能培训加强新员工的技能培训培训车间员工了解培训车间员工了解“品质是制造过程的一部品质是制造过程的一部分分”确保生产任务，实施流程中的品质控制确保生产任务，实施流程中的品质控制推行品质检讨与改良会议推行品质检讨与改良会议公布品质效绩，实施班与班的品质效绩比较公布品质效绩，实施班与班的品质效绩比较推行每月推行每月“最佳品质队伍最佳品质队伍”奖励制度奖励制度125）向间接成本要效益消耗消耗-能源的节约能源的节约浪费浪费-（如空调温度，发电机马力，节（如空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期）能灯，低峰期）废能废能-(-(如热能回收，地下水库协助降低如热能回收，地下水库协助降低水温，废水重用水温，废水重用)维修维修-（如降低空气管，蒸汽输送管，（如降低空气管，蒸汽输送管，机器状况）机器状况）开支开支-如员工办公费、交通费的节约如员工办公费、交通费的节约13（七）建立成本控制奖励机制（七）建立成本控制奖励机制 培养一支降低成培养一支降低成本本的团队，坚的团队，坚持以成本节省为核心的奖励政策，持以成本节省为核心的奖励政策，建立全员成本责任制。建立全员成本责任制。u成本控制活动重在发动和依靠群众：成本控制活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人各级管理人员和工人u第一轮改进更多应侧重第一轮改进更多应侧重“拉动性拉动性”激励，而不是激励，而不是“压力式压力式”惩罚惩罚u利用过程性改进指标体系，将改进利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联效果与参与人员的奖励相关联14摒弃所有陈旧观点摒弃所有陈旧观点摒弃所有陈旧观点摒弃所有陈旧观点不要找借口，要马上实施不要找借口，要马上实施不要找借口，要马上实施不要找借口，要马上实施善于借用工具，用智慧取胜善于借用工具，用智慧取胜善于借用工具，用智慧取胜善于借用工具，用智慧取胜寻根究底，多问几个为什么寻根究底，多问几个为什么寻根究底，多问几个为什么寻根究底，多问几个为什么改善无止境，以现在最差为改善无止境，以现在最差为改善无止境，以现在最差为改善无止境，以现在最差为起点起点起点起点（八）关注成本控制事项体系性改进，人体系性改进，人的改进和工具性的改进和工具性改进相结合！改进相结合！15第三部分第三部分 有效的才是最好的有效的才是最好的案例一案例一 美的供应链双向挤压美的供应链双向挤压 案例二案例二 正泰人机混成式生产正泰人机混成式生产案例三案例三 格兰仕固定资产虚拟扩格兰仕固定资产虚拟扩 案例四案例四 银行托管中集应收账款银行托管中集应收账款 案例案例16v中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。v美的虽多年名列空调产业前列之位。在广东地区已经为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”和“管理经销商库存”中的一个步骤。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件加起来一共有3万多种。v从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。案例一案例一 美的供应链双向挤压美的供应链双向挤压17案例一案例一 美的供应链双向挤压美的供应链双向挤压 有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。美的零部件年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。18案例一案例一 美的供应链双向挤压美的供应链双向挤压 在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息可以统计到经销商的销售信息 ，进行业务往来的，进行业务往来的实时对帐和审核。在销售环节，美的作为经销商实时对帐和审核。在销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了。经销商不用备货了。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己实际是美的自己的库存的库存”。这种美的可以有效地削减销售渠道上。这种美的可以有效地削减销售渠道上昂贵的存货。目前，美的空调成品的年库存周转昂贵的存货。目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近率大约是接近1010次，美的空调成品的年库存周转次，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于大于1010次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过直接为美的空调节省超过20002000万元人民币的费用。万元人民币的费用。19案例一案例一 案例分析案例分析一、成功地运用了企业价值链一、成功地运用了企业价值链供应商供应商-生产商生产商-销售商销售商-客户客户减少销售商的存货成本减少销售商的存货成本促使供应商降低存货成本促使供应商降低存货成本 顾客购买方便快捷，服务满意顾客购买方便快捷，服务满意201.1.减少资金积压，增加减少资金积压，增加周转次数，利润成倍增周转次数，利润成倍增加加2.2.减少资金利息压力，减少资金利息压力，增强企业偿债能力，增增强企业偿债能力，增加企业现金流量加企业现金流量3.3.提高企业信用程度，提高企业信用程度，争取各方对企业的信心争取各方对企业的信心案例一案例一 案例分析案例分析二、力求减少存货资金占用二、力求减少存货资金占用21 没有为供应没有为供应商、销售商商、销售商的其他成本的其他成本的降低考虑的降低考虑 最终的顾客最终的顾客才是企业产才是企业产品价值约实品价值约实现者现者三、不足分析三、不足分析 “世界是一个相互联糸、相互制约的整体，缺失整体中世界是一个相互联糸、相互制约的整体，缺失整体中世界是一个相互联糸、相互制约的整体，缺失整体中世界是一个相互联糸、相互制约的整体，缺失整体中的任何一个部分，都可能让世界失控。的任何一个部分，都可能让世界失控。的任何一个部分，都可能让世界失控。的任何一个部分，都可能让世界失控。”案例一案例一 案例分析案例分析只考虑本只考虑本企业存货企业存货降低是不降低是不够的够的22案例二案例二 正泰人机混成式生产正泰人机混成式生产v正泰所在的温州柳市是个群山环绕的小市镇，由正泰所在的温州柳市是个群山环绕的小市镇，由于浙江省整体闹电荒，加之上万家的电器厂挤在于浙江省整体闹电荒，加之上万家的电器厂挤在这个小镇中，电力供应的矛盾非常严峻。正泰公这个小镇中，电力供应的矛盾非常严峻正泰公司生产用的矽钢片，司生产用的矽钢片，20042004年初，年初，1.21.2万万1.31.3万元万元/吨；吨；1010月份，涨到了月份，涨到了2 2万元万元/吨；吨；1111月份，涨到了月份，涨到了2.72.7万万2.82.8万元万元/吨；吨；20052005年初，涨到了年初，涨到了4.24.2万万4.34.3万元万元/吨。仅一年时间涨幅超过吨。仅一年时间涨幅超过200%200%。与此同。与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产企业的企业的“开三停四开三停四”的供电计划。很多企业产品的供电计划。很多企业产品尚未销售亏损便已成定局，更多的则是采取提高尚未销售亏损便已成定局，更多的则是采取提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。23案例二案例二 正泰人机混成式生产正泰人机混成式生产 正泰是低压电器行业，属劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响。低压电器行业自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧明显会加大企业的生产成本。“而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按当时正泰的工资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。24案例二案例二 正泰人机混成式生产正泰人机混成式生产 “人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总经理正泰生产采购中心总经理邓华祥说。在整个正泰工业园，只有邓华祥说。在整个正泰工业园，只有1212条全自动条全自动生产线，手工仍占生产线，手工仍占70%70%以上，目前终端公司的装配以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。仍是由手工完成。“定型的、量大的产品就用自动线。定型的、量大的产品就用自动线。”邓华祥说，邓华祥说，“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”25案例二案例二 正泰人机混成式生产正泰人机混成式生产 正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，采用人机混合的方式合理调度这种变动。对于一采用人机混合的方式合理调度这种变动。对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工。独进行加工。正泰将原材料进行分级处理，充分利用人力和正泰将原材料进行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。机器的不同特点实现原料的最大利用。在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则，经过试验，一个人负责的工序越少，佳效率原则，经过试验，一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集地速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量订使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量订单的处理能力。单的处理能力。26案例二案例二 案例分析案例分析人机合一人机合一优点：准确、快速、标淮优点：准确、快速、标淮缺点：对材料要求高、折旧费大缺点：对材料要求高、折旧费大优点：调整产品快、因材生产优点：调整产品快、因材生产 缺点：标准化程度低、速度慢缺点：标准化程度低、速度慢机器机器机器机器人人人人27二、人机混式生产对工人素质要求高二、人机混式生产对工人素质要求高技术要求的适应技术要求的适应性：图纸、操作性：图纸、操作流程、质量要求流程、质量要求应通俗易懂。应通俗易懂。职工教育以职工教育以形象形象教育手段，工人教育手段，工人在干中学；在干中学；文件文件要方便职工阅读要方便职工阅读理解。理解。通过劳动竞赛和奖罚制度、通过劳动竞赛和奖罚制度、目标定人定岗承包等方式，目标定人定岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。不断调动非流水线部分的工人效率。28三、合理进行人机混式生产剥离三、合理进行人机混式生产剥离与人工与人工混合混合机器机器与机器与机器混合混合材料材料选择选择生产生产流水线流水线效率效率人员人员选择选择生产生产考考评评人工人工29四、人机混和的效应分析四、人机混和的效应分析 人机混和结果人机混和结果 效应分析效应分析2003年与年与2004年比较年比较效益明显增长效益明显增长 产值产值利税利税 社会贡献社会贡献增长增长12.8712.87增增长长26.9226.92增长增长10.3210.32最关键的是给社会带来了和谐增长。最关键的是给社会带来了和谐增长。30案例三案例三 格兰仕固定资产虚拟扩张格兰仕固定资产虚拟扩张 v广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取为别人代工的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。v 1996年，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，被业界喻为“价格杀手”。2003年，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70，国际市场占有率高达35，演绎了一条优美的成长曲线。31案例三案例三 格兰仕固定资产虚拟扩张格兰仕固定资产虚拟扩张 与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，将别人的生产线一个个地搬到了内地，格兰仕有质优价廉的生产能力，运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的67条生产线的产能。格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优32案例三案例三 格兰仕固定资产虚拟扩张格兰仕固定资产虚拟扩张 势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。33￥32803280￥28802880￥21802180￥13801380￥780780 1999年年 2001年年2003年年 2005年年2007年年案例分析案例分析性价比性价比一、格兰仕降价成长的一、格兰仕降价成长的优美曲线象一把利剑优美曲线象一把利剑美的、美的、LG、三洋、松下、海尔恐慌、三洋、松下、海尔恐慌34购买购买生产生产反售反售向日本和欧洲各国购买向日本、欧洲各国要生产线向日本和欧洲各国反售产品案例分析案例分析二、二、“价格战价格战”的底牌的底牌虚拟扩虚拟扩张张35日本和欧洲日本和欧洲日本和欧洲日本和欧洲中国中国中国中国$4$4$10$10$2.5$2.5$1$1$4.5$4.5$5.5$5.5成本结构比重不同，进行中西方产品不成本结构比重不同，进行中西方产品不同成本项目的资源嫁接。同成本项目的资源嫁接。制造费用制造费用人工费人工费材料费材料费案例分析案例分析三、虚拟扩张的整合思维三、虚拟扩张的整合思维-资源嫁接资源嫁接 某微波炉配件某微波炉配件单位产品成本单位产品成本36案例四案例四 银行托管中集集团的应收账款银行托管中集集团的应收账款 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还能扛多久”的质疑。12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。37案例四案例四 银行托管中集集团的应收账款银行托管中集集团的应收账款 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。38 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商业票据银团。虽经多方努力，成功续发商业票据，但规模降为了5700万美元。为避免类似情况的发生，保持集团资金结构的稳定性并进一步降低成本，中集集团开始了与多家国际银行进行金融方面的创新。39 2000年3月，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000万美元的应收帐款证券化项目协议。在3年的协议有效期限内，中集集团将发生的8000万美元以内的应收帐款全部出售给由荷兰银行管理的资产购买公司。截止到2004年6月，中集使用应收账款资产证券化业务累计融资超过10亿美金。40应收账款应收账款托管作用托管作用案例分析案例分析41二、寻求各方成本降低二、寻求各方成本降低综合成本综合成本成本降低无处不在，无处不有，只要是有效就是最好的。成本降低无处不在，无处不有，只要是有效就是最好的。42可编辑43