中航工业集团管控案例研究.doc

中航工业集团管控案例研究一、中航工业集团基本背景 中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深深的打上了时代烙印。以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体制变革，从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的时代意志使然。2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举，“十一五”期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战略高度，需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合，航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A级。集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路，切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人。图1. 中航工业发展历程 与此同时，围绕上市公司消除同业竞争和市值管理需要，中航工业进行了一系列结构调整和资产重组，完成或启动20多项上市重组项目，以定向增发、IPO募股等多种方式向资本市场注入三百亿净资产，集团资产证券化率由2009年年初的15%提高到52%，旗下22家国内外上市上市公司市值从2008年年底的人民币570亿元提高到2010年年底的人民币2200亿元。二、集团管控现状面临的挑战 航空工业重组整合正值2008年次贷危机当口，2009年度工作会议上主题报告提出：“必须对集团的整个组织体系进行根本性的、颠覆性的变革，必须对集团的文化理念和价值观进行根本性的、颠覆性的变革，必须在世界性金融危机这样极端不利的条件下进行根本性的、颠覆性的变革”和实现“三个转变”，即由“我们能做什么”转为“我们会卖什么”，根本解决会做不会卖的问题；由看重“拥有多少资产”转为“拥有多少资源”，根本解决专业化整合的思想障碍问题；由“我要有什么权力”转为“我们要做成什么事”，根本解决深化改革的利益机制问题。客观来说，中航人对企业面临的集团管控现状有着清醒的认识，集团管控系列变革的背后是突破体制机制的束缚，扭转布局散乱、内耗竞争、封闭自给的竞争劣势，通过集团一盘棋的整体布局拧成一股绳。总体来看，2008年启动整合到“十二五”期间的持续变革都是为了有效应对以下四大管控挑战。集团整合资源、协同作战与证券监管要求的上市公司独立性，与控股股东保持距离之间的导向差距军品业务型号任务主导、计划经济色彩浓重与民品业务充分竞争、市场导向之间的体制差距国际同业企业开放合作主流趋势与国内过往战争需要分散布局，多点建设之间的结构差距新设直属单位主导专业化整合打造合力与强势集团、强势成员企业本位主义视角的认识差距四大管控挑战 图2. 中航工业持续变革面临的四大管控挑战 一、国际同业企业开放合作主流趋势与国内过往战争需要分散布局，多点建设之间的结构差距。航空工业被誉为工业之花，是国家综合竞争力的集中体现，具有“一长、两高、三大”的独特行业特性，即长周期、高技术、高熟练曲线依赖，大投资、大风险、大市场，迫使世界各航空厂商走向合作与融合。而我国航空工业是在不友善的外部环境下成长起来的，特别是六十年代三线建设的企业选址建设更多考虑的是国防安全纵深防御需要，而不是经济效益角度贴近原料和市场考虑。中航工业集团旗下的成员企业过往普遍存在布局不合理、产业链自我配套、低水平重复建设的“闭门自守，自成一统”的散点格局，经过整合后目前最长管控链条有七级，1838个经营主体，可见集团内部的管控复杂性。基于此，组建之初集团就提出通过转基因，再造魂魄，从而实现统一思想，统一意志，统一目标，统一步调。 二、军品业务型号任务主导、计划经济色彩浓重与民品业务充分竞争、市场导向之间的体制差距。军品业务是中航工业集团安身立命之本，同时也是国有企业机制僵化最集中的体现，军事工业总体战的背后对应着军品生产研发体系计划经济与资源分散特征明显，具体表现为过去中航系的企业大多组织结构和产品结构散乱，业务量起伏不定受制于军费开支和装备升级计划，资源分散导致军品整体科技含量较低，集成度、附加值不高，缺乏一定规模的系统级产品。现阶段受制于军品知识产权权属认定和保密防间要求日趋严格，使得航空产品带动非航空产品发展既大有潜力可挖，同时意味着在军民结合，寓军于民方面还有很长的路要走。 三、新设直属单位主导专业化整合打造合力与强势集团、强势成员企业本位主义视角的认识差距。中航工业集团比照波音、空客、三菱等国际企业发展实践，敏锐认识到新时期体系和系统集成能力已上升到核心竞争力的高度，集团在某些环节上存在能力过剩和无序竞争，在某些环节上则又关键能力不足和匹配不当，围绕全产业链全价值链竞争需要，集团内资源专业化整合势在必行。集团党组决策推进“集团公司-直属单位-成员公司”三级架构，在集团公司直管的一级公司层面基于业务类别陆续成立了19家直属单位，通过直属单位推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源，协同作战。直属单位如何做实，三级管控如何高效运转是中航工业当前需要破解的突出管控难题。图3. 中航工业组织架构图 四、集团整合资源、协同作战与证券监管要求的上市公司独立性，与控股股东保持距离之间的导向差距。集团管控的目的是在推进现代企业制度建设的同时统筹旗下成员企业的优势资源，协同作战，集团公司事实上扮演的是“产业组织者”角色，而证券监管相关政策设计的出发点是保护中小股东利益，避免控股股东对上市公司更多干预，在关联交易、信息披露、人事安排等诸多方面与集团管控要求不一致，国资委、国防科工局、总装备部军兵种部等部门的监管要求与证券监管“打架”现象同样存在，如何管控上市子公司是集团型企业普遍面临的问题。三、基于集团战略的管控导向分析 2008年组建不久，中航工业集团形成了“两融、三新、五化、万亿”的战略思路，即认真贯彻落实科学发展观，秉承“航空报国，强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信，创新超越”的理念，积极融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，十年后挑战收入万亿的奋斗目标。“两融、三新、五化、万亿”的战略思路在集团上下得到了广泛认同，业已成为近年来中航工业经营管理各项活动的主轴，同时也是集团管控体系建设的内在基础。 借鉴国际防务集团和国内外知名集团实践，中航工业选择全产业链全价值链发展模式为未来十年的发展主线，对“全”的理解，中航人也做了深入解读，“全”并不意味着集团必须要涉足产业链、价值链的所有环节，其要义在于对产业链、价值链的把控、协调能力。明确提出以外聚和内合作为全产业链全价值链发展的两大支柱。外聚意味着以自信开放的心态，广泛地吸收各方的力量共同发展产业链、价值链，同时要把握住产业链、价值链上的关键业务环节，确保产业链、价值链上的资源为我所用；内合意味着集团因势利导、统筹协调，让全产业链全价值链上的各业务环节都能协同运营、齐心协力，共同打造全产业链全价值链竞争优势。 基于此，收入万亿的达成不是单纯的上体量、铺摊子、并报表，而是在集团上下树立起“大行业、大分工、大协作”的新观念，明确各下属单位在集团全产业链全价值链上的定位，根据产业链、价值链各环节进行专业化整合，实现集团各种专业资源综合利用的价值最大化，提升中航工业的整体竞争能力。用集团内部“看得见的手”来协助实现产业链、价值链的上下游协同。全产业链全价值链发展不是要对产业链、价值链的薄弱环节进行保护，而是要求这些环节尽快迎头赶上，实现与其他环节的同步发展。同时，要求中航工业内部明确定位、齐心协力。对集团内各单位而言，要尽量避免由于思维惯性而导致的同时，瞄准同一个热点趋势来规划业务发展的现象，消除内耗式竞争。 中航工业选择的全产业链全价值链发展模式，客观上要求集团总部必须发挥好管控协调作用，注重对战略性资源的掌控配置，避免重复性投入和内耗式竞争，提升集团竞争合力。集团内各单位要将集团价值最大化作为发展目标和努力方向，克服本位主义，要对集团发展建立起一荣俱荣、一损俱损的全局观念，积极推动集团全产业链全价值链格局的形成，本着科学规划、合理分工、协同发展，实现共赢的原则，通过资本纽带形成利益共同体，通过专业化发展，在集团全产业链全价值链上，努力实现贡献最大化和效益最大化。同时意味着各单位之间打破公司边界，提取公因子，合并同类项，提高运行效率，产生规模经济，在资金、人事、分配上融合为紧密型实体，通过集中优势资源，把分散的个体变为有机的整体，形成1+12的效应，推动集团高效可持续发展。 从全产业链全价值链发展模式解读中可以看出，中航工业集团管控导向的主线是整合型管控，其主要特征是集团公司运用管理类、业务类、辅助类等管控子体系对下属企业进行多维度管控，按照规模协同、产业类别、所在区域进行合并同类项分类分层管控，以提升决策效率和价值转换率。中航工业对于多元化和专业化很好地把握了辩证统一关系，明确提出集团公司业务相关多元化、子公司业务专业化，航空产业专业化、非航空产业多元化，成熟产业专业化、非成熟产业适度多元化，经营团队专业化、投资主体多元化的八化方针，并以此平衡收益与风险，在防范、抵御、化解风险中加快发展。总分公司制专业化整合、板块化经营的管控导向在集团经营管理活动中随处可见，最显著的成果是围绕专业板块组建直属单位，根据技术特征、产品类别、业务基础和市场形态，将集团旗下错综复杂的系列业务划分为多个专业板块，本着“业务随板块定、人员随业务走、资产随业务转”的原则，统筹兼顾，互为补充。对原各单位的人员、资产、业务重新整合，形成专业化经营、产业化发展局面，从根本上改变雷同经营、重复投入、专业模糊等状况，全面提升系统核心竞争力和价值创造力。通过专业化整合，扬长避短、优势互补，这背后对应的是资源大整合、结构大调整、魂魄大塑造，中航工业变革的力度和勇气可见一斑。计划经济特征的体制机制全产业链全价值链发展模式市场化取向的体制机制公众公司行政式公司母子公司和事业部管理制经营团队专业化投资主体多元化化成熟产业专业化非成熟产业适度多元化集团业务相关多元化子公司业务专业化航空产业专业化非航空产业多元化管理类业务类主线 整合型管控辅线 整合型管控辅助类图4. 中航工业全产业链全价值链发展模式 在整合的背后，中航工业还有一条管控副线，即合规型管控，由总分公司制转变为母子公司和事业部管理制，由封闭运作的行政式公司转变为公众公司，由计划经济特征的体制机制转变为市场化取向的体制机制。通过推动现代企业制度建设，通过对接资本市场上市和引入战略投资者等股权多元化举措推进下属企业治理结构、运作机制进行合理改造，打造“防倒车”效应，避免体制改革走回头路，旗帜鲜明的指出绝不新瓶装旧酒，绝不穿新鞋走老路。中航工业2009年初提出三年之内再造魂魄，“魄”就是现代企业制度，“魂”指的是是现代企业家精神，要求二级单位60%70%的企业能够按照现代企业制度正常运行，至少有1/3的企业实现整体上市，或者主业上市，非主业部分逐步转移，由资产管理事业部主导，在各地区设立专门的资产经营管理公司承接。在引入市场竞争机制，通过现代企业制度建设取代过往的行政命令方面，中航工业也进行了大量有益探索，在第五部分治理维度的管控亮点实践中有具体阐述。四、集团管控模式概述按照2008年国务院批复的组建方案，集团公司总部的功能定位为“战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控”。具体就是“定方向、管战略；定配置、管资源；定规则、管协调；定目标、管绩效”。各直属子公司作为独立法人，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。按照现代企业制度的要求，设立董事会、监事会等，并推进有条件的子公司整体上市。专业化整合、板块化经营的管控导向随着“两融、三新、五化、万亿”的战略思路深入人心，集团公司审时度势果断导入三级管控体制，在集团公司与成员单位之间新设系列专业子公司、事业部、研究院，统称为直属单位作为产业化发展主体，持续推进直属单位做实、做大、做强，集团公司授权、放手直属单位展开工作的同时，整合直属单位所属成员单位消除内耗式竞争，推进资源优化配置。在管控导向不动摇的前提下，具体做法也在根据实际工作进展需要进行相应调整，各层级也在不断磨合调适角色定位。围绕“建立现代企业制度，完善母子公司体制”主线，确立三大目标深化推进管控模式探索。一是权责明确。总部成为投资中心和管控中心；直属单位成为运营中心和利润中心，自主经营、独立核算、自负盈亏；成员单位成为专业化中心和成本中心，实现专业化发展。二是流程顺畅。从纵向看，要形成总部与各直属单位和成员单位在管理、业务、项目等方面权责分明、纵向贯通的全业务流程操作系统；从横向看，要形成总部各部门之间、各直属单位之间各负其责、有序衔接的协同管理运作系统。三是制度到位。围绕高层决策、职能支持与监控、子公司业务管理的母子集团管理架构，搭建完备的集团公司管理制度体系，从制度上确保改革持续深入推进，确保新体制的落地。2011年既是集团组建之初改革调整三年规划的收官之年，同时也是”十二五”的开局之年，中航工业集团明确了集团管控深化推进的“三步走”的总体思路。第一步，按照改革调整三年目标，2011年要取得实质性的成效。集团总部转变观念、职能和角色，强化宏观管理职能，通过授权、放权支持直属单位发挥作用。直属单位要以改革调整到位、真正做实为目标，强化决策经营职能，完善法人治理结构，提高行为能力。成员单位要顺应改革调整的大趋势，抓住机遇，主动作为，争当改革的推动者和促进者。通过以上工作，基本建立权责分明、流程畅通、运作高效的母子公司管理体制。第二步，在“十二五”中期，改革集团公司全民所有制工业企业的根本属性，依照公司法设立股份有限公司，引进战略投资者，集团公司初步建立现代企业制度，直属单位做实并实现整体上市；有条件的成员单位试点改成分公司，真正成为成本中心、优异中心。第三步，集团公司改制为战略管控和财务控股两栖型控股集团，从而形成集团公司、直属单位两级上市的格局，全面实现市场化改革目标，真正建立市场化体制机制。集团公司层面直属单位层面成员单位层面职能定位：现代优异中心责任：在各业务板块的统筹规划下实现专业化发展，使专业化运营中心在全产业链全价值链的某一环节成为行业领先者。 职能定位：建设以市场为导向的利润中心责任：加强行为能力建设，提高经营管理水平，推进内部结构调整，专业化整合，构建集团统一的产业化平台，实现产业化发展职能定位：战略管控中心和投资决策中心责任：致力于集团总体战略，着眼于集团长远发展，发挥集团协同效应，做好外部利益相关者的沟通和整体形象打造 图5. 中航工业集团管控三层面 在集团公司层面，主要扮演的是战略管控中心和投资决策中心的角色，主要致力于集团总体战略，着眼于集团长远发展，发挥集团协同效应，做好外部利益相关者的沟通和整体形象打造。集团公司主动实施管控模式转型，重构业务流程，缩短管理链条。按照整体发展需求来合理配置战略性资源，确保集团在竞争中保持灵活性、竞争性和可持续发展性；对航空主业进行布局，做好直属单位主业认定。作为战略管控中心对直属单位行使重大经营决策、人事管理及投资收益等的管理。凡是按规定应该授予子公司的决策权都要坚决授予，凡是属于子公司经营范围的管理权都要坚决下放。除部分重点保军单位外，下放成员单位主要领导的管理权限。除了保军重点型号任务以外大力下放经营权。种种举措推进的背后是把集团总部从繁杂的具体事务中解脱出来，从而能够聚焦于集团业务组合的协调发展、平衡资源配置需求、投资业务的战略优化以及协同、协调经营矛盾、统一企业文化、管理高级人才队伍、建设信息化平台等重点事项。在新的管控模式下，集团公司围绕以下三方面做好工作：首先是强化集团公司对下属单位的行为能力；其次是实现集团公司在全产业链全价值链上的合理分工、有序发展；最为重要的是提升集团公司母合优势，处理好政府关系、客户关系、投资者关系，实现对外整体价值的最大化。要创造对于中航工业有利的政策环境，为下属单位争取有力的资源支持。加强与重大客户的沟通，为客户提供更满意的系统解决方案。加强在资本市场上的整体掌控协调和整体形象塑造。“总部把管理权限下放，就是自己来做警察，在关键路口指挥，遇到交通事故和堵车的时候及时疏通，让各子公司成为开车的司机，把车上人的身家性命都交给各子公司。这就要求司机要抖擞精神，不能打瞌睡；要学习交通规则，不能违规闯红灯；要勤学苦练驾驶技术，不仅要会开车，还要开得稳开得快。”林左鸣总经理的这段讲话形象的说明了新时期下集团公司与直属单位角色的变化。 在直属单位层面，主要目标是建设以市场为导向的利润中心。首先是提升市场意识，大力加强行为能力建设，提高经营管理水平，尽快实现由“管”企业向“做”企业的角色定位转变。一方面承接集团公司下放经营权的”放权放手“，另一方面整合相关成员单位的力量，积极主动贴近用户，大力拓展市场空间，对市场需求迅速反应，为用户提供更加系统化的解决方案。工作重心放在专业化、实体化发展上，配齐配强管理团队，履行好深化改革、发展产业、自主经营的职责，并全力推进内部结构调整，实现专业化整合、产业化发展的目标。各个专业板块通过直属单位管理层这个核心枢纽，把所属成员单位构建成业务上相互支撑的专业化网络。按照专业化整合、产业化发展的要求，主动谋划，“抱团经营”，协调发展；努力实现联合采购、联合营销、联合研发、资金集中管理、费用合并削减、资源共享、客户共享、设备产能共享、资产共享等，尽快成为营销主体、结算主体、法律责任主体，从而降低运营成本，提升运营效率，发挥协同效应。加强公司治理，按照现代企业制度要求改进和完善董事会和监事会的管理制度和工作程序，加强股东会、董事会、监事会的“三会”建设，确保其正常履职，真正发挥作用。 以中航工业机电系统公司为例，2010年3月在集团旗下机载产业战略性重组的基础上设立。公司代表中航工业对航空机电系统的科研、生产、市场营销和服务等业务进行集中管理，全面负责航空机电产业的经营和发展工作，为航空机电系统实现专业化、产业化发展建立了新的平台。新组建的机电系统公司按照“战略统一、资源统筹、决策分层、绩效评价”的管控原则，针对公司业务多元、地域分散等特点，按照产业相关的原则，着力打造若干个优异中心，使企业的市场行为归口统一，研发资源分层整合，核心能力系统布局，产业发展整体规划，最终实现商业模式的变革，从而形成若干个有竞争活力的专业化业务单元。 在成员单位层面，企事业单位在各业务板块的统筹规划下实现专业化发展，做好以业务活动为主的专业化运营中心，追求卓越发展，淡化成本中心的概念，逐步引导构建成现代优异中心。专业化运营中心的定位决定了技术创新能力、提高生产效率、持续满足用户需求三项工作作为成员单位能力建设和发展的目标。按照专业化运营中心的方式，组建一系列由成员单位独立或与其他成员单位联合组建的业务单元，整合成员单位内外部的专业资源，采用先进的管理理念，围绕目的和需求，创造、应用和传播创新技术、工具、产品和服务，使专业化运营中心在全产业链全价值链的某一环节成为行业领先者，通过整合而提升能力，因为专业而创造卓越。 集团公司对直属单位的管理方式具体划分为权限类和指引类。对于权限类事项，按管理层级逐级行使管理权限。管理权限按照管控程度的高低分为决策权、审核权、建议权和知情权，其中，决策权包括决定、批准等方式，审核权包括审查、核对、审议、会签等方式，建议权包括拟定、制订、提议、推荐等方式，知情权包括备案、通报、查询、参会等方式。对于指引类事项，集团公司通过出台制度，制定标准，规定程序，进行监督考核，采取评估、认证、达标、升级等方式来指导、促进、推动各级单位的工作。图6. 中航工业集团公司规章制度体系框架五、治理维度的管控亮点实践 治理在集团管控体系中是保护出资人利益的一系列制度安排，通过股权纽带施加管控影响的主要途径。中航工业集团治理建设的内在逻辑一以贯之的是推进现代企业制度建设，通过主动股权多元化触发市场化取向的机制体制变革，合理授权与制衡，打造合力的同时化解委托代理矛盾。早在2006年6月，时任中国一航总经理林左鸣在中航光电开始了他上任以来的第一次工作调研，提出企业要以资本运作为突破口加快体制改革。他强调，如果军工企业不走股份制改造的道路，就很难达到现代企业制度所要求的法人治理结构的标准。要使军工企业真正能够适应当前乃至今后的世界军事变革，一定要进行现代企业制度建设，而现代企业制度建设，股份制是一条非常重要的道路。上市企业管理的规范和刚性约束，将迫使企业自觉走向成功之道。在一次内部讲话中，更清晰的阐述了他的观点“通过股权多元化的股份制改革，并且尽快实现上市，现代企业制度自然就到位了。主要业务整体上市其深层次的目的在于建立真正意义的现代企业制度，从而做到从管理到经营都能够真正站在国际水平的起跑线上，能够有能力与国际同行过招。”也正是基于嫁接现代企业制度的相关要求，中航工业集团在推进下属成员单位公司治理建设上不遗余力，推进下属成员公司治理由过往的“橡皮图章”式的合规性治理向更多依托于产权代表决策发挥的价值型治理迈进，为此展开了一系列创新探索。价值型治理打造业务素质高、履职能力强、敬业精神好、职业化的专兼职董事监事队伍专门设立股东事务部，统筹规范管理股东事务规范公司治理的运行机制，对接现代企业制度要求。推动混血联姻、联盟发展，多方面推进股权多元化集团公司对直属单位“放权放手”，直属单位对成员单位授权决策逐步明确各层面导入“新三会”公司治理结构，谋求“三会一层”相互依赖又相互制衡图7. 中航工业治理管控创新探索1、各层面导入“新三会”公司治理结构，谋求“三会一层”相互依赖又相互制衡。按照公司法规范要求，建立分级管理、各负其责、有序衔接的集团化管理运作体系。对全资、控股直属公司设置了股东会（多元投资公司）、董事会、监事会以及经营层，在事业部、研究院（试飞院除外）也模拟公司法设置了董事会、监事会以及经营层。对直属单位设置了外部董事占多数的董事会组成结构，董事会成员中，除总经理为董事、分党组书记为职工董事外，其他董事、包括董事长均由各股东推荐的外部董事担任。总经理或院长为直属单位的法定代表人，给予充分的经营自主权，在组织机构上实现了董事会的决策权与经营层的经营权的分离。2、集团公司对直属单位“放权放手”，直属单位对成员单位授权决策逐步明确。根据集团总部、直属单位、成员单位的三级管理体制，集团总部一方面加强对改革发展全局性问题、重大问题的研究与推动，另一方面对直属单位合理授权，将年度经营计划和考核责任直接下达给直属单位，将部分成员单位的领导干部任免权授予直属单位，授予直属单位一定额度的对外担保、筹融资等财务权限，目前中航工业正在对总部股东权限与直属单位董事会权限进行系统梳理，逐步落实直属单位经营权及直属单位对成员单位的管控权，建立以产权为纽带的分级管理体系，为做实子公司提供了有力的支撑。3、规范公司治理的运行机制，对接现代企业制度要求。中航工业从建立制度体系、完善工作机制入手，根据国家相关法律和国资委关于推进现代企业制度建设的有关规定，先后制定并印发了中国航空工业集团公司派出董事、监事工作管理暂行办法、中国航空工业集团公司对全资、控股公司董事会工作的指导意见（试行）、中国航空工业集团公司对全资、控股公司监事会工作的指导意见（试行）、中国航空工业集团公司股东事务管理暂行规定，拟定了派出董事、监事工作评价暂行办法等一系列公司治理方面的规章制度，初步构建了中航工业现代企业制度建设的制度体系。直属单位股东（会）、董事会、监事会、经理层的职责权限逐渐明晰，议事规则逐步建立，公司治理的运行机制不断规范。4、专门设立股东事务部，统筹规范管理股东事务。央企层面单独设立股东事务部并不多见，将股东事务管理列为集团总部一级职能，也体现了中航工业意图更多借助股东会决议、董事会决议作为管控途径，弱化过往行政命令式对下属企业的直接干预。更倾向于通过股东会对多元公司行使股东权利，通过集团公司派出的董事长、董事在董事会中参与直属单位的经营决策，集团公司派出的监事会主席和监事在监事会中对直属单位的运行实时监控，依法合规的体现中航工业的股东意志，确保集团公司正确行使股东权利、维护集团公司利益。总部各职能部门也努力转变管控理念和管控方式，对子公司的管控正逐步由行政式管控转变为专项股权管理加必要的行政管控（军工企业有一定的特殊性）。目前，总部股东事务管理工作渠道顺畅，职责明确，流程固化，工作规范有序，平均每年办理所投资的多元化公司约80余次股东会会议、300多个股东会议案的审定与授权。5、打造业务素质高、履职能力强、敬业精神好、职业化的专兼职董事监事队伍。在总部层面目前已有专职董事、监事26人，其中专职董事长5人、监事会主席11人。通过组织专职董事、监事参加国资委、财政部等部委的专项业务培训，赴央企董事会试点单位、集团内上市公司、国外公司治理先进公司调研学习，开展工作交流研讨以及组织直属单位总裁论坛等活动，专职董事、监事的业务素质和履职能力不断提升。董事监事在工作中积极主动，认真履行职责，较好地发挥了决策、监督、参谋作用，为推进直属单位的现代企业制度建设以及改革发展做出了积极的贡献。集团目前正在探索扩大专职董事监事比例，加快完善董事监事选聘、培训、评价考核与奖惩机制，子公司董事长、监事会主席和董事监事年终分红奖励与子公司上缴利润增长挂钩的激励机制创新也已提到议事日程。6、推动混血联姻、联盟发展，多方面推进股权多元化。集团战略中提出的“两融”，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈在治理层面也有充分体现，集团本部层面近期保持国有独资企业性质，十二五中期引入战略投资者，完成股份制改造，远期实现集团公司整体上市和直属单位整体或主要业务上市。中航工业在专业化整合和各直属单位成立过程中，参考三井、三菱等日本株式会社的做法打造“命运共同体”，正在实施交叉持股、“抱团发展”的模式。此外秉持“只有合作伙伴，没有竞争对手”的理念，与国内有关地方政府及企业和世界许多航空制造企业开展了广泛的合作，谋求互通有无，协作多赢。如与东方航空合资设立幸福航空有限责任公司，通过开拓国内支线航空市场拉动国产民用飞机制造。以商飞公司C919大客机项目为契机，与通用电气共同组建航空电子合资公司，为全球的民用飞机用户开发集成的航电系统。与天津、上海、陕西多省市国资委合作在直属单位层面共同出资，打造产业集群效应。六、控制维度的管控亮点实践 中航工业在控制维度总体策略是以集团战略为导向、以管理创新为抓手、以抓大放小为原则、以统分结合为手段。从集分权程度上看，由战略型控制为主、操作型控制为辅向战略型控制为主、财务型控制为辅转变，具体而言，在不同职能条线上有不同的做法。 1、战略管控条线采取的主要做法是集团战略先行制定，引领成员企业协同作战；战略宣贯多管齐下，理念更新正面引导；战略实施以综合平衡积分卡为主要工具，通过战略地图细化分解转化为战略行动。集团战略控制体系的目的是使各单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略来指导和影响集团公司、直属单位及成员单位的决策，构建集团内高效资源配置体系和协同价值创造能力，实现集团整体价值最大化。继“两融、三新、五化、万亿”的战略思路之后，明确了“十二五”的主要任务是通过五年的努力，把集团公司建成科技领先、产品一流、服务优质、品牌知名的企业集团，向着具有国际竞争力的跨国公司迈出坚实的第一步。到2015年，集团公司要实现销售收入5000亿元。为此重点是做好三个转变，由传统国企向现代跨国公司转变，实现企业体制机制的新跨越；由跟踪创新向自主创新转变，实现航空科技发展的新跨越；由传统产品和服务向全价值链的产业化、体系化发展转变，实现军民融合的新跨越。图8. 中航工业战略地图 集团战略及“十二五”发展规划成为了全集团经营管理工作的最高纲领，纲举目张引导集团上下推进集聚发展、创新发展、协调发展。集团高层领导在重点型号任务上亲自挂帅，以战略规划部为主要载体推进战略宣贯、战略分解和战略实施监控工作。 战略规划部的工作重心主要围绕着集团公司航空产业发展管理，民机产业项目管理和航空产业资源配置管理等方面开展工作。航空产业发展管理重点是跟踪把握技术发展趋势，研究国内和国外市场发展需求，推进集团内重大航空项目立项，牵引产业发展方向；协调国家、集团和基层企业等多方面关系，将有限资源优先集中投入到航空产业重大项目中；以航空新项目的实施推动航空产业跨越发展。民机产业项目管理重点是通过自主创新与国际合作相结合的模式，大力发展涡桨支线、民用直升机、通用飞机、特种飞行器以及商用发动机、民用机载设备；积极开展转包生产业务，同时在支线运营、通航运营等领域有所作为，担当起民用航空工业主力军责任。航空产业资源配置管理是在集团战略指引下，以着眼集团公司航空产业长远发展基础和提升自主创新能力为主线，推进航空产业能力布局和建设投资。 “两融、三新、五化、万亿”战略思路形成后，在中国航空报上开始连载战略十问对当前关于中航工业发展战略几个重要问题的解答推进战略宣贯，引起广大员工强烈反响，后续又再接再厉将战略十问以及图解战略十问出版下发到各单位组织学习研讨，2010年11月又由战略规划部精选出各单位学习实践集团公司发展战略成果的18篇案例加以整理为中航工业发展战略实践案例集（一）结集出版，通过深入浅出地介绍这些成功典型，为集团全体员工从不同侧面学习实践集团战略提供示范和参考。 中航工业几经考虑，选择综合平衡计分卡（IBSC）作为实现战略落地的工具，借助综合平衡计分卡其综合与平衡的特性为实现统一认识提供了方法和路径。平衡性体现在对短期与长期的关系寻求平衡、对局部与整体的关系寻求平衡、对军品任务与民品发展寻求平衡、对发展的质与量寻求平衡、对多元化与专业化寻求平衡、对良性竞争与同业竞止寻求平衡六大方面。另一方面将中航工业近年来大力推动的管理工具方法综合到综合平衡计分卡顶层工具设计框架下，将EVA、精益六西格玛、流程再造、知识管理等管理创新工具融入到综合平衡计分卡的四个层面，例如，“价值与目标”层面要吸取六西格玛管理和EVA管理的思想，“流程与标准”层面可借鉴精益管理和流程再造的方法，“学习与成长”层面应采用知识管理的工具等等。 集团公司组织实施总部、直属单位的推进工作，对成员单位进行实操性的培训和工作指导，并将对工作推进情况进行评价考核。按照“自上而下、分层推进、总部牵引、全面启动”的原则，完成从中航工业总部延伸至各业务板块、所有成员单位的战略地图和平衡计分卡体系的建立，使得综合平衡计分卡成为实现集团公司战略落地的有效工具。在集团公司发展战略落实到各业务单元和单位的经营目标量化和考核关键指标设置的过程中，应用综合平衡计分卡方法主动对经营管理各种要素进行协同寻优匹配，充分考虑各业务单元和单位在集团公司整体价值创造中的作用和贡献，体现出集团公司各业务单元1加1大于2的协同能力和价值创造。林左鸣指出，在全集团实施综合平衡计分卡管理是加强集团公司战略管控能力的一个重要举措，是构建集团公司战略管控体系的基础，是确保战略落地的重要管理工具。要着力构建基于综合平衡计分卡的体系完备、定位准确、沟通顺畅、执行到位的集团公司战略管控体系。IBSC分为五大阶段：第一阶段是动员及培训，重点是建立IBSC推进工作体系，明确组织机构和工作计划，掌握IBSC的理论与方法；第二阶段是开发战略地图，重点是在部门领导访谈的基础上从IBSC四个层面确定相应的战略主题及各主题下的战略目标；第三阶段是开发计分卡，重点是在对集团计分卡承接的基础上，开发形成部门计分卡初稿，并通过与其他部门和各直属单位计分卡的协同，修订完善本部门计分卡；第四阶段是IBSC的实施管理，重点是通过检查IBSC运行情况和对运行异常情况的管理来实现IBSC与部门日常工作的“五同时”；第五阶段是以IBSC回顾报告的方式向主管集团领导汇报工作，并根据领导指示继续做好下阶段工作。图9. 综合平衡计分卡方法实施五阶段图10.综合平衡计分卡实施步骤2、财务管控条线采取的主要做法是实现三项转型突破，由传统财务管理走向价值管理的转型突破，由两层级管控走向三层级管控的转型突破，由成本要素管理走向EVA导向的价值链延伸全成本管理的转型突破。 顾惠忠副总经理在集团公司2009年财务工作会议上提出了中航工业中长期财务管理的基本思路，即战略引领、加快发展、控制风险、创造价值。目标是要在3年内建立起与中航工业新战略、新体制相适应，符合现代企业制度要求的集团财务管理新机制，集团整体财务管理水平达到国内一流；5年后中航工业财务管理体制走向成熟完善，集团整体财务管理基本达到国际同行业先进水平。 集团财务管理部在财务管控三项转型突破发挥主力军的作用，总结提炼了“适应、促进、助推、服务、协调、控制”十二字方针。 “适应”强调的是呼应集团管控层级调整，打造三级财务管控体系。集团公司发挥投资者财务职能，核心内容有五件事：制定财务政策；制定财务规划；财务资源的优化配置；财务系统风险管控；收益管理。直属单位构建投资者财务与经营者财务两者融合的财务管理模式。既继承原集团公司具体的经营者财务管理下放的所有职能，又在集团公司的授权下，对成员单位履行投资者管理职能。成员单位的财务管理由目前经营者财务+部分投资者财务功能，随着改革的深入，最终建立以经营者财务为主体的财务管理模式。 “促进”强调的是通过制定财务发展规划促进集团战略实施。把集团战略用滚动预算的方式描绘出来，使集团战略数字化、可视化，把战略目标与年度目标有机地、连续地、可验证地融合在一起。财务发展规划分两部分：财务目标与财务管理。通过五年预算，我们把集团公司的“万亿”目标，按规模、效益、运行质量、风险控制和股东回报等五类指标在一个平台里进行配置。这不是配置今天，而是配置未来，配置从现在到未来的发展速度和发展进程，这种配置就是集团公司财务管控的重要体现。财务发展规划的另一部分就是要创新推进财务管理五大体系建设，即全面预算管理体系、财务内部控制管理体系、成本管理体系、信息管理体系和财会队伍体系。 “助推”强调的是按照集团公司“放权放手”战略部署，围绕直属单位做实提供助力，集团公司财务重心转到财务管控，经营者财务职能下放直属单位，尽快促进直属单位成为市场经营主体，即成为融资、信贷、财政预算主体以及集团总部授权下的投资主体，会计责任的第一主体，同时进一步强化直属单位的股东回报意识和能力。 “服务”强调的是面向直属单位和成员单位提供平台性支撑，在制度建设、观念转变、方法改进上发挥总部财务的引领作用，树立全新的财务客户观，将