1、
集团成本管理会计：忘记成本才能更好降低成本
成本，老板们最关注的话题，高管们最头痛的问题。
不断想办法降低成本，结果好像是成本原来越高....
于是归咎于劳动力成本上升、资源价格上涨.......
效率的提升抵不过工资上涨；员工还不满意、老板也不满意，制造业难做啊！
价格在下降、成本在上涨，利润越来越薄好像是一个非常合理的解释。
非也！虽然说商品的价格走势应该是下降的，但商家们借助产品更新换代，其价格指数早就跟上了通胀系数，而且在引领通胀。
“你们工资太低！”，这是我给很多企业说的由衷之言。“我们已经不低了，3000多，4000”，也许很多人力资源部经理这样说：“我们的工资在
2、周边还不错”。
公司的高与低要与消费需求对照，最应该对照的需求是房价，不比一线城市的房价，边沿的不发达地区三、四线城市的放假都在5000以上。3000多的工资高吗？
变成城镇居民不是新一代80、90后员工的最基本需求吗？不也是国家城镇化居民的主力军吗？
不管是主动、还是被动，工作一定要涨，而且要加快速度涨。
总是想控制员工工资来控制成本或者被动涨工资的结果是，离职率越来越高、效率越来越低、质量差、成本越来越高。（之前写过一篇关于高工资与高效率的文章）
怎么降低成本，各企业、各主管绞尽脑汁、各显神通，但收效甚微，企业经营越来越困难？
究竟应该怎么办呢？
是不是制造业越来越难做？
3、制造业做不了了？
非也，是环境变了，我们的思维需要换了。
我们还用传统的思维思考成本：（批量越大、成本越低），传统的会计体系也支持这个观点。
因此我们喜欢批量生产，反对频繁切换，虽然客户需求已经是多品种、小批量。
于是工厂的库存越来越高，同时又不能满足客户需求；
而措施是加大能力投入，结果是生产能力远远超过需求，成本能不高吗？
但财务折算的单件成本好像不高，最后怎么公司没有盈利呢？
库存太高了，逐步意识到库存的问题和危害了。
学会要控制库存了，措施是按订单生产。
很多人顾问还教授企业按订单生产，还按订单采购。
按订单生产理想很丰满，但现实很骨感。
按订单生产不能满足客户的
4、交货期，结果是我经常说很多企业所谓按订单生产是假的---订单总是在变，工厂总是在插单、生产出来不要了，结果还库存是居高不下；最后为了交货支付额外的物流成本。（某些订单的空运费比产品本身还要贵）。
有些人又有招了：要求客户将交货期延长（其中碰上一位还是从咨询公司到回到企业的高人--人才）。
或者当客户要求缩短交货期的时候，理直气壮的和客户说我们只能这样：我们的生产周期这么长，采购周期有这么长，所以交货周期必须加起来这么长。
这就是传说中的牛X的供应商，结果有两种：
一种是客户更换了供应商，此供应商订单减少，成本上升；
另一种是客户增加库存，结果客户成本增加了，反过来要求供应商降价，供应
5、商利润还是减少了。
究竟怎么办？怎么才能降低成本？
改换思路了：首先想办法满足客户需求；
小批量的生产、增加切换次数；
如此可以按照顾客需求节拍生产（有效作业时间/顾客需求），工厂能力与需求匹配，能力投入最小，成本低；
想办法缩短切换时间，实现快速切换，进一步降低成本；
通过标准作业（满足节拍的最佳人、机、料、法组合）减少资源投入，降低成本；
跟上客户缩短交货期的要求，实施单件流，降低在制品库存、提高效率、降低成本；
推行kanban拉动建立零件超市，能满足客户交货期了，库存才能下降，降低成本；
...，建立满足客户需求的模型后，消除浪费持续改善，持续降低成本。
满足客
6、户才是实现低成本的前提，先忘记成本才能最后真正降低成本。
就像有句话说：把焦点放在外面，就有无穷的力量，时刻想着自己工作很久了、累了，很快就会趴下。
始终从工厂自己角度关注成本，成本是下不去的，跟上客户的脚步和要求，思考满足客户的模式，成本自然就将下来了。
转换思路，成本下降的空间还是很大的，能力（投资）可以下降，人员可以减少、库存可以大幅下降；
如果不是从满足客户的角度出发，而是从传统思考和降低成本的思维，精益的很做方法是不会认同的。从降低成本的角度，消除浪费的概念很容易被企业接受，但触碰到很多精益具体做法时，老板们犹豫了，主管们犹豫了。这也是我经常讲的观点：很多企业从成本角度导入精益，往往是注定失败的，事实也是如此。
企业经营第一法则：满足顾客需求（不要把“顾客至上”当成一句空话）
企业经营法则二：满足员工需求
顾客和员工都满意了，成本降低和利润增加就是一个必然的结果，而且是长期的结果。
好像有点乱，但很想说清楚这个观点。或者再比喻一下：就像开车，眼睛盯着前方才是安全的，总是想着车厢、看着脚下就危险了。
再或者如做人，自私的人时刻关注自己的得与失，结果是失去的最多、得到的最少。
再再或者三十六计也可以用上：对成本，该欲擒故纵这一招了！
浙ICP备2021020529号-1 | 浙B2-20240490 
