第三章-人职匹配.ppt

第三章 个体差异人职匹配一、人口统计变量履历数据 (怎样选择组织成员)年龄、性别、婚姻、任期简历与档案工作业绩、生产率、工作行为、缺勤率、离职1二、个性模型 案例：朱兵是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司最好的推销员李兰提拔为销售部经理。但是李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她缺乏耐心，几乎得不到她的指点。李兰本人也不满意这个工作，当推销员时，她做成一笔生意就可以得到一笔奖金，但当了经理以后，她的奖金要根据下属的工作来定，而且要到年终才能定下来。李兰与过去判若两人，朱兵被搞糊涂了。21、个性的形成 遗传：身材、相貌、性格 环境：成长的文化环境、早年的生活条件家庭群体的社会规范生活经历 情境：一般来说，个体的个性是稳定和持久的，但在不同的情境下会有所改变。（人的行为观念是可塑的，但并不是绝对可塑）（因材施教）3案例：销售实战演习 华为市场部新员工要到市场部见习3个月，期间的考试堕入牛毛。还有销售技能的实战演习新员工到街上推销、叫卖。新员工都被实现要求在销售过程中不允许说出自己是华为员工，主要是为了增强实践的真实性。但是，由于深圳市严禁无证小贩摆摊售卖，进行销售技能实战演习的华为人为此曾有多人被作为小贩被城管抓住。华为市场部门有一句话：天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。4 华为对于市场的开拓，从来不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验尤其是市场开拓经验的新员工去做市场。目的是训练新员工陌生拜访、开辟新路的勇气和能力。华为的这种策略使大批新员工在实践中得到锻炼，一批批新员工在磨练中成熟，成为经验丰富的老员工，这样华为员工的整体能力越来越强，总和素质越来越高。思考题：华为的销售训练改变了什么？对受训者的个性有什么影响？52、个性的区分与识别（心理学的研究与测试）MBTI(Myers-Briggs Type Indicator)：基于荣格心理类型理论 一般心理倾向：内/外向 接受信息的方式：领悟/直觉 处理信息的方式：思维/情感 习惯的行为方式：判断/感知 上述区分两两组合成十六种个性类型，可贵为四大类6 合法主义者/维护者 艺术家/行动者 理性主义/分析者 移情者/理想主义者 适合于认识自己，并提供职业指导。但是这种区分与工作业绩无关，不适合作为员工选拔的工具。7大五模型（专门针对工作中的个性特征建立的测量模型）外向性 相容性 责任意识 情绪稳定性 开放性 8案例 日本电产公司的选拔 日本电产公司创办初期，因为规模太小，没有竞争力，大学毕业生都不肯来，唯有从其他企业淘汰的人员中选人。公司创办者永守重信的选才办法是：快吃考核法谁吃饭快就录取谁；大声考核法谁的声音洪亮就录取谁；扫厕所考核法谁不怕脏就录取谁。结果令人难以置信，靠这样一套奇特的选才招来的人，竟使日本电产公司10年间销售额增长100倍，企业资金增加15倍成为日本一家超级优秀的企业。9 A型个性（急性子）：不断驱动自己在最短的时间干最多的事，对任何事情都有衡量的标准，同时会对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击，富有进取心，关心自身的物质利益。B型个性：很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。A型个性追求数量与速度，是高效的员工。但是创造力不足，决策欠佳。高管中B型较多，组织中晋升常授予睿智而非匆忙、机敏而非敌意、有创造性而非有好胜心的人。10三、能力理论 能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。是对个体能做什么的一种现实的评估。智力能力、情绪智力、体质能力、实践能力 1、智力-智商：数字计算、言语理解、知觉速度归纳推理、演绎推理、空间知觉、记忆力 高智商并不是所有工作的前提。很多工作中，员工的行为十分规范，很少有机会使他们表现出差异，此时，高智商与工作绩效无关。112、情商 人们有效的认识情绪、管理情绪、调控情绪，并对他人的情绪进行影响和管理的一系列情绪的、人格的和人际能力的总和。沙乐文、梅约（1990）：“情绪智力是觉知和表达情绪、情绪促进思维、理解和分析情绪以及调控自己和他人情绪的能力。”戈尔曼（1996）“情绪潜能可以说是一种中介能力，决定了我们怎样才能充分而又完美地发挥我们所拥有的各种能力，包括我们天赋的智力。”情绪能力与情绪智力：情绪能力是以情绪智力为基础的一种习得能力，而情绪能力又能使人们在工作中取得出色的成绩。12 巴昂（1997）：情绪智力与社会智力 情绪智力：影响人应付环境需要和压力的一系列情绪的、人格的和人际能力的总和。是有效应对环境所要求的一系列情绪所需的社会知识和能力。是个人的自我管理能力。社会智力：关系技能。情绪智力是随着人的成长逐渐发展起来的，一生都在变化，通过训练和矫正措施以及治疗干预能够得到改善和提高。133、实践智力（斯腾伯格）智力要能有效预测工作绩效，就应该重视创造型智力和实践型智力，即动手能力。分析型智力（学术智力）传统智力测验 实践型智力（内隐知识）内隐知识：只可意会，不可言传。不能再别人的直接帮助下获得，课堂式的教学与背诵不能够传送这些知识，要考自己的探究与解决才能体味到这些知识，才能对这些知识进行积累。14 实际工作与考试的差别：实际工作与考试的差别：识别问题。现实中的问题不会直接呈现，需要时间才能显示出来，必须自己挖掘问题。问题定义模糊。必须自己在纷繁复杂的现实中寻找已知条件。多种解决方案。现实中的解决方案是多种的，方案之间的评价也是模糊的。问题不存在唯一和确定的答案，需要人们通过自己的不断的行动去创造新的问题的情境、解决新的问题。15 实践智力的测量：例：你刚刚升为一个公司重要部门的经理，您的前任刚刚被调到一个比较不重要的工作岗位上，你知道他被调走的原因是部门业绩平平。您的上司希望能够马上改变部门形象，他希望很快见效。培养实践智力的方法之一：案例教学（商学院）培养学生三方面的能力：对不断变化的商业情境的诊断技能。沟通与说服技能。思考与决策的习惯（最重要）。16 4、体质能力 案例：名企选才 微软：任用有冒险精神的人。要想成为微软公司的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想象力与冒险精神。微软宁愿冒失败的危险任用曾失败的人，也不愿意要一个处处谨慎却毫无建树的人。另外，工作中善于与人合作也是应聘微软的条件。17 英特尔：得三分的人也许更可取。英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌，其创新精神在招聘中也有充分体现。英特尔在各高校招聘应届生时，愿意招各科虽是三分却富于创新意识的学生，最好在校期间就完成过颇有创意的项目。世界银行：起码要跳过三次槽。对于经常需要考察、验资的银行人员来说，知己知彼非常重要。所以，至少要有三种以上不同行业的工作经历是世界银行招聘的基本条件。宝洁：热心社会活动者优先。如果你去宝洁公司的飘柔应聘，常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织国那些活动，千万要据实以告。18 因为考官会接着问你许多相关的细节问题，如活动的程序、内容、参加人数、活动过程中的突发事件和你的应变方法。日本西武集团：连同父母家人一起考核。日本西武集团总裁堤义明在提升主管人员和高级经理时，一定先跟他的父母和儿女谈话，了解其家庭情况。他认为一个不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人是不可能承担企业的重托的。思考题：这些企业所需要考察的被选人员的个性是哪些？能力指标有哪些？19 这些公司选拔的标准为什么不同？你觉得你适合到哪家公司去工作？为什么？你觉得你在选择的哪家公司快乐吗？你觉得你目前的学习生活快乐吗？20 四、人职匹配 1、人职匹配理论 工作满意度高的员工不会辞职 工作绩效好的员工不会被开除 成功的人职匹配会给企业带来：更高的工作满意度 更好的工作绩效 较低的离职率21 人职匹配的前提是必须对个体特征有充分的了解和掌握，而人才测评是了解个体特征的最有效方法。人职匹配理论是现代人才测评理论的基础。2、最大性测验与典型性测验 能力测评与个性测评 能力测评：分数高以为着能力强，针对专门的工作任务，能力强的人完成的可能性要比能力弱的人更大。它们付出更小的努力就可能更好地完成任务。个性测评：对人们的类别做一个划分，不考虑能力高低。测评答案无对错之分，测试的目的 22 是测量应聘者的个性是否符合公司的价值观，从而选取适合本公司的应聘者进入下一个环节。最大性测验（能力测评）：在规定时间的测评中，让被试者尽其所能的完成测评的内容，然后根据分数的高低确定选拔的标准。特点：评估题目有标准答案，有时间限制，人们可以进行类似题项的训练。23 各种选拔考试都是最大性测试。但是由于可以针对性训练，可能使测评结果某种程度失真。如TOEFL.典型性测试：让被试者尽可能真实的反映自己的意向，然后根据反映结果区别被试类型。特点：不限定时间；用破选题获取数据；被试者可以伪装自己来迎合主试的需要。24 案例案例:谁适合当总经理？谁适合当总经理？某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由一正三副四个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公司的上级主管部门经过一段时间的研究考察，认为现任三位副经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个。下面是有关他们两人的资料。李厂长，男，39岁，文化程度大学本科(电子专业)，中共党员，高级工程师。25他工作积极努力，认真学习科学文化知识，并善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检测手段等都做出了重要贡献。他提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都在本系统的居首位，职工收入也大幅度增加。全厂精神振奋，一派欣欣向荣景象。李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国十多个省市开设了二百多个经销点，三十多个加工企业，效益都很显著。26 他认为，要发展就要靠技术，因此千方百计，不惜重金引进人才，至今该厂已有十多位外来的高级工程师和工程师。他还很重视产品的广告，每年要花几十万广告费。他担任了市企业管理协会的理事，在协会中活动频繁，在各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂产品也被评为市优质产品。但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里，公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司领导对他这一点颇为不满。27 各科室也不大愿意和他打交道，他同公司下属的其他几个兄弟厂关系也不融洽。这些厂的厂长们对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不善于做思想工作，认为这是党支部的事。所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。他和几个副厂长关系处理的也不太好，领导上几次协调也无济于事。王厂长，男，37岁，文化程度大专(企业管理专业)，中共党员，有经济师职称。担任了厂长已近10年,经历了该厂由弱到强，几起几落的整个过程。对电子行业的特点熟悉，自己又有动手设计的能力。他最大的特点是精于企业管理，他率先把计算机运用到企业管理中去。28 他对整个厂的机构设置、行政人员的配备、岗位责任，以及各级管理人员的职责都有明确的规定，每年考核两次，奖惩分明。因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常上这个科室转转，到那个车间看看，以便了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长常常忙得脱不开身。他似乎比别的厂长“超脱”,厂长们都很羡慕。王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，人们说他“内秀”。他对自己厂今后五年的发展，有一个远景规划，听起来切实可行，也颇鼓舞人心。对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。29 他很善于做职工的思想工作，他认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的，都和生产有关。一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对一些老大难问题，他从不推诿，都是亲自处理。他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核的内容。他和党支部、工会的关系都很好，积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右关系都不错，因此，他的人缘挺好，厂里进行民意测验，几乎异口同声称赞他。和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只能同甘，不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人员，这几年30 这几年来，厂里也确实培养了一批技术骨干，有些人还很拔尖。他也不喜欢高价做广告。他说我们的产品质量自己有数。我不能干这边排队卖，那边排队修的事。他把作广告的钱用来购买先进的技术设备，为提高质量服务。他说等质量到经得起“吹”的时候再作广告。但实际上他们厂的产品质量还是不错的。开箱抽查，合格率达98%。该厂是市企业管理先进单位，区文明单位，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。按照厂里的31 基础和实力，应该发展得更快些。可他们的效益都比不上李厂长他们厂。和李厂长比，他就显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、怕得罪人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。李厂长和王厂长谁当总经理更合适，上级领导部门至今议而未定。讨论题：1.依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。2.通过对他们个性的分析比较，你认为谁当总经理更为合适，怎样才能做到“扬长避短”、“人尽其才”?32