日波厨房设备上海有限公司的人力资源管理调查研究报告.doc

日波厨房设备（上海）人力资源管理调查汇报日波厨房设备（上海）人力资源管理情况中国是世界上人口最多国家，现在有12亿多人。人力资源总数为7.1亿左右，约占世界人力资源总数30以上。尽管中国有着巨大人力资源数量，不过总体素质却比较低。据中国统计年鉴统计，中国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家3，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平34。而中国人力资源利用率则更低，仅为发达国家12。 下面我经过对一个一般外资企业人力资源管理方面调查，来说明人力资源管理在全部管理中占据着十分关键作用。和中国企业在这方面需要改善方向。(一)、职员招聘录用培训管理机制日波招聘人员首先经过猎头企业筛选推荐；然后经过企业部门责任人，人事部责任人面试；最终由总经理、部门经理面试最终确定。日波企业重视是人潜能。只要所学专业和她工作岗位差异不是很大，企业在挑选人才时不会过分看重她所学专业。录用标准：1、重视个人道德品质。2、重视为人处事能力，能够和她人合作。3、有较强学习能力。人才”是企业之本，企业在选择人才上要重视思想品德用人标准、道德品质是一个为人处事根本，也是企业对人才基础要求。一个再有学识，再有能力人，假如道德品质不好，将会对企业造成极大损害，这是一个被实践反复证实了真理。每个人全部有一定能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识丰富程度和本身修养，作为日波企业领导，有培养创新型人才意识。有爱才、育才、用才、护才、选才观念，发明条件，让每个职员全部有一个发挥才能一席之地，要使企业成为职员个个全部能成才“熔炉”。日波企业认为人才就是第一资本，所以不仅仅要为职员提供一个工作安全，而且要为职员提供一个职业安全。工作安全和职业安全区分在于：工作安全是给职员一个工作，职员可一辈子做这个工作。职业安全是给职员一份工作，而且让职员在工作中开扩她视野，即使企业倒闭或效益不好，甚至因业务淘汰裁掉某个部门，职员一样能够到别处发展她事业，使职员有一个职业安全感。日波企业新职员根据要求全部有一个必不可少入职培训阶段，这个阶段大约36个月，依据个人工作岗位不一样要求和个人适应能力差异而有长有短。在这一阶段中，她们将和老职员、高级技术人员甚至教授在共同合作工作中学习。培训目标在于改变职员技术、态度、知识，开发职员潜能，使其能力达成企业需求，并为职员提供职业安全、职业能力，从而提升人力资源第一资本实际应用价值。日波企业是一个学习型企业，学习方法多个多样，也就是说，每一个人在和她人合作共同完成一个项目标同时，就是一个学习过程；新职员在老职员帮助下进行具体工作也是一个培训形式；而课堂培训只是职员培训一小部分。日波企业学习是互动、主动学习型企业。企业内部职员之间合作气氛很宽松，没有显著上下级区分。而每个职员全部有企业为她制订个人工作目标，而且每十二个月进行调整。企业重视是工作结果，在具体实施过程中，许可职员根据自己方法工作。每个部门经理所做是确定工作所需工具和信息，其目标是帮助和指导职员工作，帮助她们，也是自己部门完成工作目标。(二)、绩效考评及工资政策 日波企业职员收入是很有竞争力，包含基础工资、个人工作业绩奖励、国家要求保险项目及企业内部特殊奖励等等几部分。销售人员，内勤人员，技术人员等等之间收入高低，关键是取决于工作业绩。 薪酬激励制度制订全部是依据市场发展要求坚持“以人为本”指导思想，不停改善激励制度上落后地方，推出百分比分成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制，努力争取激励愈加完善，以加强职员主动性。 对人才激励，不仅是表现在薪酬体系设计创新，更是在绩效考评中给以一定职称等级。日波企业认为：企业技术职称，一定要为企业发展需要而设置，关键是和技术人员责权利挂钩，当一个人评上某级工程师，不仅给对应称号，还要给对应权利和责任，才能起到企业评职称作用。一定要打破“官本位”独尊局面。建立良性薪酬制度，奖励制度。对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一个激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生副作用：好技术人员不一定是好管理人员，可能做了经理后，不仅管不好部门，而且把原有优点也丢掉了，对企业、个人全部是损失。技术职称体系建立从体制创新上较根本处理了这个问题。 另外，人际关系和绩效是企业发展永恒专题，外经部长吴仪曾说过：“良好人际关系就是生产力。要发展生产力，就一定要搞好人际关系，在组织中一个健康有效人际关系建立，也会为组织生产力和业绩取得起到相当关键作用”。 优良人际关系使雇员在发明绩效同时，又得到和众人协作工作满足感，而这种对工作满足感正是职员保持高度热情根本性原因，那是赫茨伯格激励原因。事实证实，建立起默契人际关系，就是降低摩擦，讲求效率。所以日波企业也很重视人际关系及人际环境改善和调整。 （三）、内部型晋升通道。 日波企业能够为每个人提供合适发展机会。企业很重视培养自己管理人才，高级管理人员基础上全部从内部提升。 日波企业善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信标志，是对职员尊重、信任标志。所以，在内部选才上含有现代人才观，即尊重人才，视才为宝。不再把有缺点人拒之门外，而是设计好适宜岗位，使到人尽其才。在内部用才上，做到勇于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。这也有利于在企业内部建立良好竞争环境。 所以说领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业内部创办多种类型职员培训教育，企业须加大对培训教育投资，而且进行教育终生制，到什么岗位任职就要接收对应教育。二、中国企业人事管理体制现实状况分析 （一）、总体情况分析 在中国企业中，长久以来进行着重视劳动和传统控制，而忽略人力资源关键性和发展意义硬性人事管理。或说，在中国企业里，人力资源管理基础职能还未能得到充足应用和发挥。在计划经济模式和传统管理思想影响下，中国企业不管规模大小、性质怎样，全部要有一个专门管理人事工作部门，尽管其称呼有所不一样，但工作内容大同小异，全部是负责对企业职员进行任命、培训考评和酬劳定级等工作，延续至今，又被大家强性和人力资源管理划上实际上并不相等等号。实际上，人力资源管理和劳感人事管理是两个不一样管理理论术语，它们代表了劳动力管理不一样历史阶段和不一样特点。 所谓人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全方面、科学、有效管理，使这部分资源得到充足开发和利用，确保组织目标得以实现一系列活动总称。 人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一个新见解、新思想战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至全部组织进行人力资源管理实践指导标准。 现代人力资源管理强调经过有效管理方法激发大家工作潜力和主动性，依靠对于职员内在原因和外部管理环境系统协调，提升劳动生产率。具体指对社会或企业各阶层、各类型从业人员从招收、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休全过程管理。现在中国企业在利用和实施人力资源管理方面还存在很多误区，人力资源未能得到充足发挥，从而影响了管理效率。（二）、中国企业人事管理体制弊病分析 1.缺乏对高级人才培养和挖掘 现在，中国企业人力资源管理部门在制订计划时，有71.2企业考虑仍然是通常职员岗前培训、在职培训，劳动定额制订和福利待遇等问题。有59.2企业组织机构沿袭以往习惯，把职员管理交给人事部门，而把干部管理、提拔、培养又归为组织部门负责（数据起源：新华信管理咨询企业人力资源咨询市场调研汇报）。这种“归口管理”造成了中国企业中人力资源管理无法系统开展。这一情况和现代企业面临竞争环境极不协调，也制约了企业发展。必需快速进行调整和改变，形成系统化组织管理模式，以适应猛烈市场竞争需要，尤其要重视对高级管理人才选拔、培养和贮备。 2.传统人事管理职能和新竞争形势下对人力管理要求不协调 据盖洛普调查企业对中国500家企业抽样调察访问显示，中国高达52.3企业在运作人事管理模式实践过程中，把人事部门当成一个很具行政意义部门，只是比较简单得推行管理中组织职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业关键财富。在实施人事管理过程中，缺乏制订一个切实可行计划，更是缺乏经过对组织中人力资源估计、分析，进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。 传统人事管理不能和企业经营情况联络起来，极难形成一个整体。这就使得人事管理活动缺乏了经营活动性质，只是推行着单纯行政管理行为职能。 3.缺乏人力资源管理体制创新 现在中国企业人力资源管理最大问题就是缺乏管理体制创新。经济环境和人力资源发展改变，需要管理突破原有思维模式和运作方法，不停地进行管理创新。旧有单纯靠上级管理下级、上司监督下属领导管理模式已不符合时代气息。 至今仍有39.51企业还存在着“我是管你，你就必需听我”传统思维方法（数据起源：盖洛普调查企业企业管理调研汇报）。创新思想缺乏，发明意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这么就不会犯错误”。有些企业管理方法单调，尤其是对人管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考评时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是一般职员，统统用一个标准，不分层次地进行“德、能、勤、绩”考评。很多企业对于人才和人力资源管理还处于比较原始命令式管理模式，以至于出现了很多不该出现问题，发生了很多不该发生事情。如有企业不能处理职员生活方面问题，造成职员破坏企业设施、伤害企业领导等事件；管理者本身素质不高，给现代人力资源管理带来极大负面影响。 现代企业领导是要给每一个职员机会和给予岗位责任，领导者不只是下达命令，而是要负起组织和学习责任，建立能让每一个组员全部有机会施展才能组织机制。和之相适应，传统管理大部分“必不可少”标志可能消失，管理方法将愈加多元化、人性化和柔性化。不停探索人力资源开发和管理新路径，建立加速人才成长新绩效评价体系，是企业管理所面临一个新课题。 （三）、体制误区：把人力资源管理等同于劳感人事管理 在中国有62.2企业在人力资源管理中，真正人力资源管理职能并没有得到充足发挥，发挥大多是劳感人事管理职能（数据起源：盖洛普调查企业企业管理调研汇报）。人力资源管理和劳感人事管理工作内容关键有四点： 1.人力资源管理工作首要任务是对组织内职务进行计划，对组织中多种职务进行分析，对组织内职务进行设计。这部分职能是劳感人事管理工作所欠缺。 2.人力资源管理要为组织制订人员补充计划。包含企业中各级管理人员招聘、任用、选拔及企业职员代谢管理。而劳感人事管理在这方面只侧重于为其它职能部门提供人事方面服务。 3.在人力资源管理中还要对人员培训进行计划。人员培训计划是对企业内部全体人员素质提升设定一个长远计划和目标，定时组织培训。劳感人事管理这方面职能比较单纯，它关键是负责培养、训练企业职员、和对职员绩效进行考评，依据考评结果进行加薪或提升等。 4.在人力资源管理中最关键、难度也较大一项任务是企业人员激励和考评计划制订和实施。管理中最难驾驶而潜力最大资源就是人力资源。人员激励和考评计划正是为人力资源充足利用这一目标而制订，关键内容就是对人经过行为强化达成激励目标。劳感人事管理所缺乏正是这种长远性，它重视仅仅是现实施为，考虑是做好企业职员工资和薪金管理工作。 （四）、中国企业人事管理体制面临着新挑战 中国人力资源管理工作起步较晚，传统人事管理已经不适应市场经济要求，是制约中国企业管理水平提升一个关键瓶颈。中国企业现在所应用传统人事管理体制面临着五个关键方面新挑战： 1.个体文化多元化对企业人事管理提出了新挑战 据调查显示，有66.72企业经营者已经认识到，要想在猛烈市场竞争中取胜，就看你能不能拥有和用好人力资源，但现在还有33.28企业还没有意识到这一点关键性（数据起源：盖洛普调查企业企业管理调研汇报）。即使有所意识66.72%企业经营者，也只是借助对旧体制修修补补，缺乏战略层次对策思索，实际效果很不理想。 2.职员过高流动性和企业组织相对稳定性之间矛盾日益突出 伴随经济快速发展，中国企业就职职员流动速度日益变快，而现在中国企业界组织结构相对稳定，缺乏变革胆识和魄力。怎样使中国企业组织更含有弹性、不停地进行变革、去适应职员快速流动，是中国人事管理工作面临又一挑战。 3.企业战略多变对职员素质要求提出更多挑战 伴随中国企业竞争环境复杂多变，企业战略也必需适应环境而造成多变性。对应企业组织架构也需要变革，认为企业实施战略服务，这就要求伴随企业战略和组织改变立即找到企业所需要多种高素质人才，这便使企业人事管理对职员素质提出更多挑战。 4.信息技术广泛应用对落后人事管理手段挑战 信息技术迅猛发展和应用、网络经济形成改变了整个企业管理模式。一样，人力资源管理方法也突破了地域和时间限制，网上招聘、网上沟通、网络管理等成为人力资源管理现代化手段。这些新技术应用，改变了人力资源管理方法，也要求人力资源管理要不停地应用这些新技术，去发明人力资源管理新路径、新方法、新形式。但据调查显示，在管理中利用信息技术企业仅有12.36（数据起源：盖洛普调查企业企业管理调研汇报），关键是部分大型企业，中小型企业还缺乏信息技术管理观念。