定位策略的实战研讨.doc

定位策略的实战研讨
几乎所有与营销沾边或毫不沾边的人士都把“定位（POSITIONING）”作为口头禅挂在嘴边，因为“定位”是营销分析诊断的收束，是4PS营销组合的发端，在整体营销规划流程中起到承上启下、统领全局的中枢作用。

然而，尽管“定位”理论早在上世纪七十年代已经被里斯&屈特（定位理论的开创者）阐述得非常清晰而具体，但遗憾地是在大多数企业的市场实践中却依旧被执行得四分五裂、不忍卒睹。
多年来我们一直关注知名品牌的定位问题，研究其得失成败、优胜劣汰。现在整理并发布一些实实在在的研究结果，希望能够为企业提供如何有效进行“定位管理（POSITIONINGMANAGEMENT）”的思路。

一、泛定位

我们发现“定位”不仅可以运用于赢利性领域（如企业的市场营销），也可在非赢利性领域（如政府的经济管理）发挥作用，我们称之为“泛定位”，这项研究结论无庸质疑地证明了“定位”的现实意义

1.1城市功能定位——大连是二十年来城市形象作得最好的非直辖城市。

定位 服务型城市（不求最大，但求最佳）
定位的支持 城市功能放到商业、金融、旅游等服务业上
定位的沟通 各种旅游节、服装节
结果不仅大连成为中国最活跃的海港城市，居然连其市长也拥有了国家领导人的知名度。

1.2城市区域定位——苏州是二十年来招商引资做得最好的非省会城市

和江苏的省会南京相比苏州并没有什么得天独厚的资源禀赋，然而苏州连续多年来一直是仅次于上海的引资大户，不仅远远地把南京丢在身后，更已成为台商的“投资天堂”。
定位 上海的“飞地”
定位的支持 集中资源进行昆山工业园的扩改建与上海接壤的交通基建和旅游度假资源开发

二、行业的定位集群

我们惊奇地发现要麽一个行业没有一家企业拥有好的定位，要麽一个行业主要企业都拥有好的定位，看来行业的平均定位水平呈两极分化的态势。
异彩纷呈的定位——汽车品牌大战
劳斯莱斯 皇家贵族的“座骑”
奔驰 尊贵而稳健
宝马 驾驶的乐趣（潇洒、激情、活力）
沃尔沃 最“安全”的汽车
凌志 最完美，一切尽善尽美

三单一品牌的定位

大多数企业其实只拥有一个品牌或者一个主导品牌，所以做好单一品牌的定位不仅是现实的工作，也是做好未来品牌延伸后定位管理的第一步。

3.1可识别的定位——近两年来行销最为成功的可口可乐果汁品牌

定位有效的前提之一就是可以从信息干扰中识别，快速消费品的非功能性定位一直是个识别难题。
品牌背景 近年来国内果汁市场成为增长最快的软饮料市场，青年一代更是需求的主要拉动者
定位策略 让“Qoo”成为了年轻人中标志性的卡通语言
定位结果 2002年初在韩国上市，迅速跃升为当地果汁饮料第一品牌，销量超过预计量6倍；其后在东南亚和中国大陆同样大获成功

3.2可沟通的定位——营销史上最漂亮的百事可乐攻势

找不到妥贴沟通方式的定位等于没有定位，曾经有某策划人将某品牌葡萄果汁定位为“尊重每一颗葡萄”就是此类
品牌背景 战后的“婴儿潮”已经成长为饮料的主要消费者，他们的消费模式与上一代截然不同
定位策略 青年的主要心理倾向就是叛逆（百事新一代，新一代的选择）
定位的沟通 用音乐而不是广告来传达百事理念。从80年代中期的迈克尔.杰克逊，到90年代的珍妮.杰克逊，以及拉丁王子瑞奇.马丁，再到香港的郭富城、王菲。
定位结果 “新一代的选择”成为那些追求时尚的目标人群的世界性语言，在中国百事可乐已经成为年轻人的首选

3.3聚焦的定位——统一鲜橙多的女性攻略

定位的前提就是有效的市场细分，所以定位必须有某种程度的集聚，我们经常看到对特定目标市场的产品却宣称“天下一家的解决之道”就是忽视了这一点。
品牌背景 茶饮料的成功已经使得其它非碳酸类饮料的需求呼之欲出，白领女性是果汁市场最主要的消费群体
定位策略 女性消费者的第一关注要素就是美容（统一鲜橙多，多喝多漂亮）
定位结果 尽管并非先发品牌，统一企业仍获得了果汁市场上的领导地位

3.4时尚性的定位——“SECONDWATCH”的斯沃琪手表

消费者在变化，所以定位也必须“与时俱进”，与时俱进常常是与“时尚”俱进。
品牌背景 瑞士手表工业在日本石英表的攻击下节节败退
定位策略 SWATCH舍弃传统的“尊贵”定位，转为“时尚”定位
定位的沟通 用时尚促销和事件营销做输送通道与顾客进行心理层次的对话

3.5技术性的定位——SONY在家电产业的长盛不衰

品牌背景 十多年来索尼技术创新主要是围绕在显像技术上的升级展开的
定位策略 瞄准了消费者尤其是高端顾客最关注的色彩要素—“逼真、自然、鲜艳”
定位结果 塑造了索尼“技术创新者”和“高精尖技术拥有者”的形象

3.6个性化的定位——MOTOROLA的新世纪攻略“MOTO”

品牌背景 MOTOROLA过于技术化的定位使得年轻一代被时尚定位的NOKIA大量夺走
定位策略 MOTO是追新一族的个性选择（世界因我不同）

四、多品牌的定位

P&G一直是多品牌管理的典范，然而多品牌管理的充分条件是多样化的定位，必要条件是定位的管理，如果没有两者的话，品牌只会越多越滥。
多样化的定位——P&G的定位组合
海飞丝 凭借产品的首创优势在中国树立了独一无二的去头屑专家形象
飘柔 以头发飘逸柔顺为卖点抢占不必为头屑发愁的消费者市场
潘婷 宣称能从头皮开始，营养由发根滋润到发梢，以含“含维他命原B5”为支撑
玉兰油 温馨浪漫的呵护，成为女士们的首选护肤品
沙宣 宣称国际美发先锋,强调沙宣的创新精神（灵感来自四面八方）

五、再定位

最能体现定位作用的领域实际上是对老化品牌的重新定位。

5.1反向的定位——万宝路的魅力

品牌背景 万宝路香烟原是面向女性的，但消费群的低度消费使得万宝路尝到巨额亏损
重新定位 万宝路重新走向市场是以面向男性重度消费人群进行销售，万宝路就是男子汉气质
品牌识别 推出了西部牛仔代言

5.2深度的定位——美宝莲

品牌背景 美宝莲是一家老式的美国化妆品公司，在１９９６年被欧莱雅收购
重新定位 改造成最能展现性感的化妆方式
定位结果 美宝莲成为年轻人最具影响力的化妆品牌

六、定位的失败案例

我们发现绝大多数定位失败的原因是基于品牌的“延伸陷阱”，这是当代品牌管理最棘手的课题。

6.1向下延伸的定位派克错误地向低端延伸

品牌背景 早年派克钢笔质优价贵，是身份和体面的标志，是许多上层人物的必带品
定位问题 1982年新总经理上任后，把派克品牌用于每支售价仅3美元的低档笔上
失误后果 结果派克非但没有顺利打入低档笔市场，反而丧失了一部分高档笔的市场。其市场占有率大幅下降，销售额只及其竞争对手克罗斯公司的一半

6.2横向延伸的定位Scott公司的品牌内耗

品牌背景 舒洁牌卫生纸，本来是卫生纸市场上的头号品牌
定位问题 随着舒洁餐巾纸的出现，消费者的心理发生了微妙的变化。“舒洁餐巾纸与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌才是为鼻子策划的?”
失误后果 结果舒洁卫生纸的头牌位置很快被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代

6.3相关多样化延伸的定位美能的此起彼落

品牌背景 美能公司推出了一种洗发精和润发乳二合一的产品，取名为“蛋白21”。很快在市场上打开销路，并取得了13%的占有率，成为知名品牌
定位问题 公司受到品牌扩展的诱惑，又接连用这一品牌推出蛋白21发胶、润发乳、浓缩洗发精等产品。
失误后果 由于品牌延伸模糊了蛋白21作为二合一洗发护发用品的定位核心价值，从而也就淡化了消费者对它的独特偏好，结果蛋白21从13%的市场占有率降为2%

6.4相关多样化延伸的定位雕牌的“洗衣粉”牙膏

品牌背景 雕牌是近年来品牌经营相对成功的日化品牌。雕牌洗衣粉以及香皂，是中低层次消费人群的常用品
定位问题 现在，雕牌又开始把品牌延伸到厨洁用品中
失误后果 雕牌牙膏会不会让人感觉有股洗衣粉的味道？

6.5多品牌延伸的定位雀巢的亡羊补牢

品牌背景 雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌“飘蓝”
定位问题 “飘蓝”推起来很吃力、成本居高不下，加上水单用雀巢消费者也能接受
失误后果 于是就果断地砍掉“飘蓝”，2001年下半年就在市场上见不到飘蓝水了

“前事乃后事之师”，希望中国企业在茫茫商海中能够用好指示方向的“定位”神针。