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采购费用，如何通过预算来降低？
人们普遍对企业的采购部门有些误解，很多人把采购看成是个肥缺，认为采购中存在很多“寻租”的空间，而且企业很难制止采购人员中饱私囊。有的企业老板为了防止“猫腻”，亲自出马，或者让亲信出面，或者实行“人盯人”防守。从控制原理上看，这种做法很有问题，因为利益对每个人都是诱惑。所以，要想阻止采购部门中饱私囊现象的产生，唯一正确的管理措施是施行均衡牵制和预算控制。
我曾经发现有个奇怪的现象——做最终产品的企业没有做产品配套的企业挣得多。你猜做汽车的和做汽车配件的谁挣得多？汽车制造企业的毛利率一般也就是15%~20%，但给汽车做配件的上游供应商一般可以挣到30%~40基本上是汽车制造企业的一倍。
按理来说，下游企业需要直接面对众多的消费者，需要花费大量的营销费用，而供应商只面对生产厂家一个对象，基本上没有什么营销费用，所以下游企业应该比供应商赚得要多，那为什么实际情况却恰恰相反呢？这种现象的出现说明企业的采购系统还没有建立像销售系统那样良好而紧迫的业绩考核制度，企业也没有建立起良好的挤压供应商的机制。实际上，很多企业的采购部门基本上还处于计划经济时代的“供应”状态，认为只要把东西及时供上，就万事大吉，至于什么价格买进，只能说尽量寻求低价格，但万一便宜不了，我也没办法。
除了上面所说，还有一个更深层次的原因。有人说绝大多数的采购人员吃“回扣”。其实，在真实的采购系统中，拿回扣的人只是少数，但大多数企业会存在一种叫做“人情采购”的现象。都是哥们儿，整天一起吃吃喝喝，回过头来再砸你的价格，我都觉得怪不好意思的，所以你说多少钱就多少钱吧！
举个大家再熟悉不过的例子：
有一天，供应商那哥们儿公司资金比较困难，想让采购员公司提前付款。采购员第二天就跑到财务经理办公室，要财务赶快付款。还要找一堆托词：“这个供应商对公司有多么重要，如果不付钱的话，对方就无法供货了……”财务经理本来胆子就小，再让采购员一吓，立马签字付款。
当企业想要压供应商的价格时，采购员立马又跑到财务经理办公室：“公司再也不能压价了，人家供应商现在已经都不挣钱了。”其实呢？采购员连谈都没谈，一下子就给你挡回去了。他成了供应商利益的第一保护伞，因为伞下坐的是“哥们儿”！
这种情况下，采购成本还能降得下去吗？因为阻力不是来自于供应商，而是来自于采购员。这也就是下游企业没有上游企业挣得多的原因！怎么办？推行预算管理！给大家介绍最有效的方法——杠杆预算法。
什么叫杠杆预算法？就是寻找一个支点去撬动整个预算工作的开展，更直白地说，就是“打蛇打七寸”。采购预算的“七寸”就是采购价格。但是究竟把对方的价格压到什么程度才是合适的呢？这个其实很难判断，因为买的没有卖的精，但幸好公司里有人了解采购价格，也最知道采购价格的空间，他们就是采购人员。那我们如何让采购人员在吃饱喝足的同时，还奋力挤压供应价格的空间呢？
虽然采购人员在一定程度上影响着企业的采购价格，但我们必须承认一个基本事实——采购人员并不是市场供应价格的主导者，决定某种物品价格的关键因素是市场上的供求关系。采购人员再厉害，他也只能在不断变化的供求关系中，努力寻找对企业有利的价格。他们不可能光靠自己的本领就颠倒市场供求关系。所以，采购价格不可能在采购人员的主持下一降再降，当价格下降到一定极限后，除非市场供求关系发生变化，否则，采购降价必然会造成采购品质的下降，也会造成大批量的原材料压库。
由此可以看出，采购预算实际上是一把“双刃剑”，绝不可以举刀就砍，而是需要一种”控制”式的平衡使用。所以，在采购预算中，我们虽然使用杠杆预算，但预算的基础仍然应该是理性的。这个理性的基础就是——供应市场预算评价方案。
公司所需的物料中，并不是每个单品的价格都能降，而且采购员不是任何时候在供应商面前都是“大爷”。所以，原料的价格主要看供求关系和企业的主导能力。
首先，我们把公司下一年的采购物料列个清单，包括采购的品种、数量，以及主要的供应商。然后，我们可以将其中没有预算价值的零星小额采购放在“其他项目”里。
在列好清单以后，我们就可以开始和采购人员一起，对每一个物料的市场供求关系进行评价，包括物料的市场供应总量、市场主导能力、与供应商的关系程度，以及价格趋势预测等。
做完上面的工作以后，我们接下来开始对采购进行分类。基本上可以分两类，一类是供应型采购，就是以保证供应为主，能买来就是胜利，不用谈什么价格，供应商也不会跟你谈，回扣更没戏，吃饭、洗澡全由你买单。
如果你公司所需要的物料里都是这一类的供应型物料，那你就倒霉了。但在市场经济环境下，这种情况不多见。更多的情况下，你需要的是另一种物料——“成本型采购”物料。“成本型采购”物料就是你可以和对方讨论价格的物料。这些物料就是你降成本的空间。
做完物料的分类以后，在评价和分析供应市场的基础上，我们就可以制作《采购方式调整预算方案》了。在这个方案里，我们要针对不同的物料制订不同方式的采购方法、付款、存量等，同时，我们还要明确招标、竞价、谈判等具体的手段。另外，通过对市场空间的研究以及与供应商具体谈判的方案，我们基本上就可以知道明年每一个物料的采购价格的控制目标和执行方案了。这样一来，采购人员在与供应商谈判时既有了目标，又有了方法，更有了底线。
下表是一家汽车企业通过杠杆预算方案制订的《采购价格预算控制方案》。
采购降成本的计算公式为：采购降成本=∑（某物料预算价-上年均价）*预算采购量
在这里，要纠正一个思想上的偏差，就是预算管理并不是在公司里树立对立面，也并不是假定所有岗位的人都是准备坑害公司的，然后就剥夺或者阻挠别人做事的权力。如果是这样的话，你在推行预算管理时就会遇到严重的阻碍，因为这样的管理方法越往前推进，它所树立的对立面也越多，最后使你无法进行下去。很多企业的预算管理就是这么失败的。
采购预算方案经董事会预算批准之后，于是开始签订《预算承诺书》。第一个需要签字的是采购总监，采购总监一下子就不干了，说：“这个我签不了，我不能保证完成任务！”我们还有第二招：采购总监的年终奖金与公司的总体业绩挂钩，不与采购降成本目标挂钩。采购总监一下就来了精神了，立马签字，而且开始全力往下推动。
跟大家说说上面这家汽车公司的真实预算方案，采购部提出的具体的采购价格控制方案，其中包括降低采购价格的底限、进取和挑战目标：采购成本下降的底限8000万，进取目标1.2亿，挑战目标1.6亿。1.6亿意味着企业明年一半的利润！在此方案之前控制采购成本的最好成绩是一年降低了4600万。但是这预算管理的底限就定到了8000万，这就是预算管理推动的进步。
我问她是怎么推动的。她说：“把目标往下分呗！”我问她有难度吗？她说：“开始时当然有难度啊，但是后来我也让他们在1000万和职位之间选，结果他们全都接下了。”我问她采购人员又是怎么做的呢？她说：“一样，他们把任务分给了供应商。”我问她供应商同意吗？她说：“开始难，但是最后我们通过加大采购量再加上适当的提前付款，供应商基本上也就接受了，前后算算他们其实也不亏。”我问她采购人员还跟供应商吃喝洗涮吗？她说：“吃呀，但是只要他能完成任务，甩开腮帮子吃吧，我也没意见。不仅今年我们要这么做，明年我们还要这么做下去……”
采购总监还是那个采购总监，采购人员还是那个采购人员，以前降成本只三四千万，现在可以降到一个亿。谁的功劳？应该是全面预算管理的功劳，是杠杆预算法的功劳。当然，采购价格未必预算得那么到位，你也不能指望管理一次就能到位，而要懂得持久战。今年我们杠杆你，明年我们还是这么杠杆你，三五年以后我肯定把供应商的不合理利润杠杆到我这里来。