集团成本管控：社区超市成本效率深度分析!.doc

集团成本管控：社区超市成本效率深度分析！首先是业绩问题这个基数，是我们很多问题的根本。这里面我们一直需要思考和评估几个问题：01、社区超市销售没有边界？社区事实上只有40%的人在家做饭，就是有边界的!从单点来看，客源有限、辐射有限、锁定有限、交互有限，但外流容易、替代容易、进入容易。所以，由于你本身不具备独占性，因而也很难有绝对性和唯一性，业绩总量就是有边界的，我们在很多社区超市会发现这样的情况，无论刮风下雨还是平时周末，不管你经营水平几何，你的业绩总体上都是稳定的。其次，面积和客单价就是有一定的关联的!我们今天仍然不知道客单价的边界怎么样，但运作下来，300、600、1000不同的面积，客单价就是会呈现递增趋势，顾客的购物决策就是会受面积的影响。第三，水果、休闲专业店、私人超市对消费就是有分流的。我们说的这个分流，主要是想讲，它会造成你整个门类经营的不经济。由于社区超市的每个类、每个单品都需要效率，残缺一个类，往往残缺的是一整户的家庭连带。02、我们销售到底还有多少空间？我们还要问自己，在有边界的空间里，到底什么是合理的，维持这个合理水平我们需要投入的管理成本是什么程度的，我们曾经花了很大的精力，专人进行了很多特别的特价支持，但业务增量幅度不高。所以，笔者认为，社区超市未来激增的空间有限，我们要把对销售的期望，转化为品牌和商品力精细研究上去，把行业美誉度做的更好，把消费口碑做好，然后依据市场容量，倒推综合成本。03、我们如何获得自己的销售增长？这要谈到价格问题。过去我们一直认为，社区超市价格高一点没问题，顾客会为便利买单，今天看来纯粹是伪命题，没有人是不在乎价格的，如果这个东西是同质化的，社区中老年人有时间去比价，年轻人有更精明的方式知道价格，他们可能偶尔一次两次买了，但永远不要觉得他们傻，他们会有链接的方式反击，所以，在社区超市的经营中，低价或者不贵是基础，做到这一点，你才能锁定社区粘性。而对我们很多人来说，这会带来两个问题和一个挑战：(1)毛利率怎么办？现有的市场标价在那，永远有人拿一些商品进行价格促销，市场那么多的竞争对手，你要怎么维护自己的价格形象?有三条路：价格就是高，那最后的结果是你口碑越来越差，顾客一旦有的选，立马逃走；结构性定价，最后也一定有同样的结果，你越来越平庸；打穿供应链，倒逼进价，以主动竞争为标，吸引消费者参与；所以，我们分析，未来，同货不贵是走不下去的，那一定是异货不贵，异货连接信任=好货，商家一定要给自己一个理由，我这商品不一样，没有可比性。所以，玩社区超市你一定要准备好，最后我一定玩商品给你看，一定要深入改造供应链，一定要附加无可挑剔的价值服务，否则，什么都是空的。原点，又回到你能获得的价值空间供应链!(2)供应链怎么解决？我们知道许多公司是从大卖场转入社区超市战场的，原来的供应链、老的收费模式、老的利益纠葛，决定了许多超市不革自己的命，一定跳不出高价的牢笼。在中国，大部分超市陷入股东/采购/营运/供应商四方利益纠葛的死结中，由于后台费用这一癌细胞的存在，由于过去的利润枷锁，所以很多商品必然高价，大卖场价格虚高，本质上是价值链路层级过多和协作低效的产物。企业规模越来越大，管理人员越来越多，成本越来越高，所以对综合毛利要求越来越高，对业绩增长要求越来越高，你做特价供应商要支持，你业绩好了供应商也要支持，供应商就是待宰的羔羊，但这只羔羊，自己也不是傻子，所以，扩展到社区店，你根本没法玩：品项你要靠大店、营运支持你要靠大店、销售盘子你又很小，供应商凭什么支持你，人家傻吗?价格你还想更低，这不是搞笑吗?所以，我们可以下一个结论，依靠老的供应链做社区超市，装修再好，营销吹的再花哨，最后也必死无疑!你解决不了效率和成本的问题。(3)竞争和成本的双重挑战说说容易，现实中你一定有数不清的竞争挑战。靠什么找到差异化的卖点并防止竞争对手模仿，灵活，快，是你唯一的选择!今天玩社区超市的，千万别规模不大但效率病一大堆。靠什么打击友商同货的低价冲击。对超市行业来说，品牌、包装、规格可能不一样，但功用是一样的，像酱油、水，你能说你的就比别人好十倍二十倍，没影的事!那靠什么立足，一定要有品牌的定位心智。更残酷的是如何用综合应对专业店，在社区超市，像休闲食品、水果，现在的每一个品类都有可能被你边上的专业集合店干死。你必须有自己的拳头门类，去切中顾客的高频场景。只是说说容易，差异化也要解决许多挑战。如果供应链是核心，那么另建供应链的采购就是核心中的主轴，但你这么点量，这么些业绩，靠什么让他有激情、有动力、有资本去建立差异化的强大势能;你的物流、你的数据化能力，靠什么让他工作的更加高效?而这些，都需要一体化的机制设计。所以，我们应该突然能够明白，社区超市的经营未来，一开始需要很大的成本和“浪费”，前期必然是无规模经济、规模不经济再到规模经济的。我们会有很明显的发现，社区超市经营不容易，成本会很高，门店前端很弱，需要的支持系统很多，于是，越是精明的公司，越容易采取“主动积极”的措施：(1)成本太高，极致化控制成本人事成本是大头，怎么办，减人，减人再减人，减到后来门店都找不到人服务了，何谈体验，何谈服务，何谈价值？投资是大头，开始简化、简化、再简化;管理人员不设办公室，商业设备每一块都要省；水电也要空，冬夏空调不要开，下午人少时灯关一半等等；控管是要的，但一是要有度，二是关系顾客体验的要素请务必保障，三更为重要的，是建立系统化的支持逻辑，特别在人的问题上，人的多少，依赖于你是否能够有足够的管理向心力、工作的定量管理能力、强大的培训能力、强大的效率支持体系，否则，单纯减人，透支和耗损的是企业现场的表现和企业的品牌价值，折杀的是企业自己的未来。(2)支持体系没有，大系统帮忙企业不是有大店吗，缺货大店帮忙，退货大店帮忙，调拨大店帮忙大店成了社区超市解决麻烦的依靠，但大店有大店的烦恼，到最后，事情还是人的协调，谁愿意去一直做雷锋，支持烂事不断的小弟呢？最后，你必须去思考系统的解决方案，麻烦要解决，但一定是有逻辑的、尊重人性的、有效率的解决。(3)门店现场很差，加强督导和检查；进行培训，末尾淘汰你说不就屁点大的门店吗，为什么一直管不好？这么简单的事情，就不知道做做吗？你想骂人!但你再查的狠，门店就那些人，拿那么些工资，别人犯得着跟你拼命吗？你看员工懒洋洋的，你的文化、你的薪资、你的关爱，值得员工为你激动吗？批评、施压，可能只会换来员工更大的愤恨。(4)业绩不行，沟通，出主意，做促销，赶紧调整改进和调整可能没错，但拔苗助长式的改进和无战略逻辑的调整，可能使门店死的更快。很多时候，我们不是要屈从于现实，而是一定要理解现实，我们需要微小的改进，但更需要从现实表现剖析背后的系统原因。所以，社区超市在筹建运营的过程中，一定需要一个强大的产品经理，他应该懂得，社区超市的运作和大卖场不一样，可能更需要去贴靠便利店的运营逻辑。现实的困难，可能也不是你能顶着战略高度能够解决的，你去做做就能体会。成本控制问题谈成本，我们先需要理解社区超市这门生意的生命周期逻辑，我认为他可以分为三个阶段：系统阶段商品系统，精简是一方面，精进是第二方面，精简，是我们的很多零售只是把过去的商品配置系统植入了社区超市，我们需要筛选，提升动销率，那么精进，指的是你要在这个商品系统，之外的开发，或者是差异化配置。检验的核心指标，是你的裸价毛利率，具有超越成本的空间。这阶段重点追求是先有，先顺。效率阶段有了系统后，在保障从后台到前端的一体化效率。当然，系统和效率两阶段可以并行，并不矛盾，但我们要理解这种以系统为主轴的逻辑。协同效益阶段支持规模性的开店扩张及品牌营运。三个阶段时间长短我们不知道，但分清阶段，我们会更明白当下要做的事情，和未来要去的方向。其次，对运作这个业态的人来说，总部人员和门店人员需要纳入整体的生产力管理系统进行考虑，许多公司还像评估大卖场一样考虑单店的评估，可能对解决问题没有本质的提升意义。(1)对单店来说，要想控制成本，让他不发生的不发生就行了很多公司就在这样解决问题，营销不要了、空调不要了、库房不要了、人事行政物管配置不要了，店里每班1-2个人，好像生意也没少多少!但这可以吗?如果你要继续开店，扩大规模，可能不完全行，哪天对手只要稍微比你好一点点，你的店可能就很被动。最重要的是我们有没想明白：我最强的点在哪？我要什么效率？我的成本投到哪？我们这里还要探讨一个和私人店、国外店比较的问题，太多的企业管理者很容易这样训下属，你看人家的店，就夫妻俩，生意还能这么好，现场还能这么好，你们怎么不能这样呢？当管理者有这样的心魔以后，也往往会形成扣成本执念，最后，也很容易走偏。这里有生存度、意愿度、收益率和风险性的问题，可能私人自己的时间无所谓、他可以不用开税票、有时打一些政策的插边球、请人可以不给你交社保，他要靠这个养家糊口，可能这是他没法选择的选择，而员工不是，否则他自己去做老板了，你可以挤压劳动者的价值剩余，但永远别把期望立足于此，大户人家得有大户人家的活法，你要去建系统。(2)总部最重要的去建立高效营运系统对有些企业来说，你可能需要五标六专：标准化品项、标准化陈列、标准化配置、标准化操作、标准化协作;专业化物流、专业化加工、专业化拓展、专业化开店、专业化营运、专业化培训，这些，可能都是卡脖子的事情，你还需要建立独立的、专管的IT系统，还用大店的信息系统，可能你连简单的数据分析都搞不定。有了这些，成本控制其实只是冰山一角的事情，再加上上面说的，依照业绩总量，倒推综合成本，这样的事业，才会有更多的保证。效率问题对社区超市来说，企业需要追求效率，但更加需要追求效率系统，这是两种不同的思维。比如你追求劳效，你可以减人或提升销售，而你要建立劳效系统，那要去建立省人的物流、流程、制度等工作支持系统，可以相对保障人效的长销机制。具体来讲，社区超市还是劳效、坪效、费效等几个关键指标：建什么系统?怎么建?每个企业都有自己的实际情况及需求，没有标准答案，但我们需要权衡顾客认同、内部简化、流程高效和实际绩效，回答这么几个核心问题：1、顾客需要的最好的东西我有没有？没有，那需要什么支持系统，有质量怎么样，这是一切的源点。举个任何一个生鲜门类，蔬菜，顾客需要的蔬菜是最新鲜、品质最好的、全天候的，你供应的是不是这样的，要做到这样需要快速供应链、需要加工中心提供一定的初步清理、或需要一定数量的员工现场清理，否则，现场凭什么每班一个人？这里还有个顾客接受度的问题，最明显的是生鲜包装化，在好多地方，顾客还是喜欢商品裸卖，她可以挑挑拣拣，这样的问题是损耗大，运维成本高，而一旦包起来，可能顾客不接收，顾客拆包、并包，员工翻包，销售会出现时段性萎缩。专业的超市管理实操干货分享平台，搜索“零售动力”进行关注。这个问题的核心点还在于品质和价格，企业要去真正研究每个单品包装形式、包装商品的分级控制、顾客的需求单量、为了维护包装品质需要的冷链条件等，我们见过日本7&i集团为研究净菜花了三个月时间，我们很多公司去精品超市看两眼就学会了，怎么可能!其次是价格，包装后成本上升，顾客是不愿意为这个买单的，凭什么你包起来里面东西又好不到哪去还要更贵?所以，企业必须向顾客传达出东西替顾客精选过，很好，并且价格不高，企业初期必须投入时间进行市场教育。如果不愿意这样决策，那么企业可以去评估一下包装成本与人工成本投入之间的差异。2、基于工作价值链分析，每个环节是否都是最经济，最简单的？你的采购是不是最高效的，你的物流是不是最高效的，拆零支持体系是否最快速的，对门店的支持是否最全面的，门店工作是否最简单的？有人说我还没这么多店呢，那里来的经济性呢，这个时候，一我们可以考虑过渡性方案;二我们需要用生命周期视角来省视，用成本投入养护系统，我们必须基于具有一百家店、几百家店的规模去思考现在，这样，你可以快速开店，并且保证店铺系统的质量。3、基于适度超前战略规划实际投入，规模在扩大两倍三倍时需要什么？社区超市的玩家，有资本支持的先求量再求质，而企业靠自己利润支持的则需要稳中求进，许多战略投入，需要至少要有三期思考，使用一期、储备一期、研究一期，特别是物流及人才方面。4、对门店全要素支持质量如何？商品配置、品项调整、价格支持、营销支持、季节性反应等等。这里，我们插聊一下社区粉丝及社群管理的问题，对很多超市来说，私人可以用卖水果，因为场景是独立的;但很多社区超市却很难，不光品项，还有核心的生存欲的问题，作为社交媒体，管理者必须进行高频的互动，社群舆情需要及时回复，你的社区店员工会吗?店长会吗？临时做做可以，专做，有时很吃力。所以，还是需要系统体系，让门店只是一键转发，一键互动，除非你建立了很好的人工智能辅助支持系统。我们始终应该考虑，对社区超市，前端成本控制的核心永远不在门店本身，而一定需要一体化的思考。