1016-优耐达组织结构设计报告-YHD-FINAL-899.ppt

10161016优耐达组织结构设计报告优耐达组织结构设计报告YHDYHDFINALFINAL导导 读读组织结构现状组织结构现状 组织结构组织结构 调整调整 部门职责部门职责 岗位设置岗位设置 第一部分：组织结构现状第一部分：组织结构现状 优耐达公司从成立初始到目前为止，几经调整公司内部组织结构，目的是为了更好的适应市场，提高工作效率 历经发展，形成了今天的组织结构 部门职责也相对清晰 同时存在一些职责划分不清晰之处 也缺少部分职能部门和部分职能 但总体来说，优耐达公司的组织结构在公司发展的历程上并没有脱离现实需要，是务实有效的 优耐达公司的主要业务流程清晰，已经成为公司各个部门遵守的工作方式 随着优耐达公司的不断发展，对内部管理-特别是人力资源管理-提出了新的要求 人力资源的管理必须在相应的组织结构下设计实施，因此要求对优耐达内部组织构成进行调整优耐达公司几经调整公司内部组织结构，目的是优耐达公司几经调整公司内部组织结构，目的是为了更好的适应市场，提高工作效率为了更好的适应市场，提高工作效率1994年年7名创始名创始人创办公司人创办公司1996年年技术部分立为系统集技术部分立为系统集成部和软件工程部，市场部成部和软件工程部，市场部下增设下增设采供部与采供部与储储运部运部 1998年与云南海特公年与云南海特公司合并成立司合并成立UNIDA信信息产业公司息产业公司2000年通过年通过ISO9001认证，成认证，成立品管部立品管部2002年上半年通过年上半年通过CMM2认证，公司员认证，公司员工达到工达到108人人2002年下半年年下半年启动人力资源启动人力资源管理系统管理系统管理者管理者期望期望199419991996199819971995200020012002 销售额销售额 企业规模企业规模 市场占有率市场占有率年年2003二二板板上上市市优耐达公司的发展优耐达公司的发展20052004历经发展，形成了今天的组织结构历经发展，形成了今天的组织结构市场营销部采供部人力资源部管理信息部财务部客户服务部市场总监公关外联部企业发展部品管部系统集成部企业信息化电子政务旅游信息网工程总监总经理总经理总工软件工程部行政总监行政部储运部部门职责也相对清晰部门职责也相对清晰市场市场营销部营销部财务部财务部v负责市场信息的收集v销售材料制作、完成公司的销售任务v监测项目实施情况，协调项目组、催收款项；采购工程用软硬件v做好客户关系管理，挖掘老客户的新需求系统系统集成部集成部软件软件工程部工程部v配合市场部做好售前支持工作v编制技术实施方案与工程实施计划v进行具体系统集成项目的现场施工v负责组织具体工程项目中的用户培训及售后服务工作v配合市场部做好售前支持工作v完成需求分析、概要设计、详细设计报告及代码的编写v完成集成、测试及确认工作v负责组织具体工程项目中的用户培训及售后服务工作v进行各项税种的纳税申报，对纳税情况进行合理安排与控制v定期进行会计核算工作v定期进行财务分析，为公司高管进行经营决策提供详实依据v按期向有关部门报送会计报表及统计报表同时存在一些职责划分不清晰之处同时存在一些职责划分不清晰之处个别部门经理个别部门经理的管理幅度过的管理幅度过小小一人多岗现象一人多岗现象严重严重如市场总监的直接下级只有市场部经理一人，势必造成其越过市场部经理直接对市场部人员发号施令形成多头领导，市场部经理形同虚设的局面，内部考核困难一个人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难，如采供部、经理同时负责采购渠道开发和市场销售流程中部门任流程中部门任务界定不清，务界定不清，导致责任推委导致责任推委系统集成部与软件工程部一个负责修路，一个负责造车，在操作层面上常常存在业务界定不清晰，职责不明确的问题，如数据库安装调整等存在因人设岗，存在因人设岗，部门职责交叉部门职责交叉现象现象企业发展部与公关外联部目前的主要职责都是与政府建立关系，协助市场部开拓市场，职能类似完全可以考虑合并也缺少部分职能部门和部分职能也缺少部分职能部门和部分职能在历史上缺少人力资源部：在历史上缺少人力资源部：缺少人力资源战略的规划缺少人力资源战略的规划 缺少岗位职责的明晰缺少岗位职责的明晰 缺少岗位评估系统缺少岗位评估系统 缺少考核机制缺少考核机制 缺少与考核挂钩的薪酬体系缺少与考核挂钩的薪酬体系 缺少有计划的招聘解聘制度缺少有计划的招聘解聘制度 缺少公司层面对培训的整体规缺少公司层面对培训的整体规划和实施评估系统划和实施评估系统 缺少与公司企业文化相匹配的缺少与公司企业文化相匹配的员工职业生涯规划员工职业生涯规划财务部缺乏部分职能：财务部缺乏部分职能：内部审计职能内部审计职能 财务预算职能财务预算职能 部分财务管理职能部分财务管理职能以及：以及：公司整体发展战略的规划、制公司整体发展战略的规划、制定与实施控制定与实施控制 专业技术研发职能，目前是由专业技术研发职能，目前是由各个专业部门进行，没有公司各个专业部门进行，没有公司层面统筹部门或负责人员层面统筹部门或负责人员 内部沟通机制内部沟通机制但总体来说，优耐达公司的组织结构在公司发展但总体来说，优耐达公司的组织结构在公司发展的历程上并没有脱离现实需要，是务实有效的的历程上并没有脱离现实需要，是务实有效的v 随着业务的扩大，将原工程技术部分解为系统集成部与软件工程部两个部门v 在市场部的下面增设了采供部负责开发采购渠道、设立客户服务中心负责收集客户反馈，及时反映市场需求和动态v 为建立人力资源体系，新成立了人力资源部v 各个部门完全按照公司主要业务流程运作，除个别部门职责不清晰外，业务流程主体相对清晰v 公司目前有14个部门，但这14个部门不是处于同一个层级上，形成这一分层面管理的特点是受公司发展规模的影响，公司目前的业务量不是很大，有些部门由于人员能力不够，只能暂时挂在大的部门之下，以发挥彼此之间的协同作用优耐达公司的主要业务流程清晰，已经成为公司优耐达公司的主要业务流程清晰，已经成为公司各个部门遵守的工作方式各个部门遵守的工作方式资料来源：北大纵横访谈分析市场营销部市场营销部软件工程部软件工程部采供储运部采供储运部系统集成部系统集成部客服部客服部品管部品管部客户客户客户需求信息客户需求信息分析需求提出方分析需求提出方案草稿案草稿最终方案制做最终方案制做方案评审方案评审客户满意客户满意YN签订合同签订合同项目协调项目协调催收合同款催收合同款Y结束结束协助方案制做协助方案制做协助方案制做协助方案制做N协助方案制做协助方案制做成立项目组成立项目组成立项目组成立项目组备案备案工程设计工程设计安装、测试安装、测试制定采购计划制定采购计划采购采购质量检测质量检测需求分析、需求分析、概要设计、概要设计、详细设计、详细设计、编写代码、编写代码、软件测试；软件测试；验收测试验收测试是否合格是否合格NY客户满意客户满意调查并备案调查并备案是否合格是否合格YN协助评审协助评审协助评审协助评审协助评审协助评审协助评审协助评审备案备案监督方案监督方案参与验收参与验收内部验收内部验收Y随着优耐达公司的不断发展，对内部管理随着优耐达公司的不断发展，对内部管理特别是特别是人力资源管理人力资源管理提出了新的要求提出了新的要求公司人员规公司人员规模发展迅速模发展迅速发展速度快，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程人力资源管人力资源管理功能缺失理功能缺失人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬与激励等职能不能良好发挥表现表现公司从1994年发展到现在，人员由7名增加到108名公司以往没有人力资源部，规章制度不健全，各项工作没有很好开展结果结果从人力资源管理角度从人力资源管理角度上分析，上分析，产生以上问产生以上问题的主要原因在于公题的主要原因在于公司快速发展和人力资司快速发展和人力资源管理功能缺失间的源管理功能缺失间的矛盾矛盾优耐达公司优耐达公司急需人力资急需人力资源管理体系源管理体系人力资源的管理必须在组织结构框架下设计实施，人力资源的管理必须在组织结构框架下设计实施，因此要求对优耐达内部的组织构成进行调整因此要求对优耐达内部的组织构成进行调整公司发展公司发展战略战略 设计设计相应的相应的 组织组织结构来结构来 完成完成战略任战略任 务务 设定设定岗位和岗位和 岗位岗位职责来职责来 完成完成部门任部门任 务务 依据依据岗位职岗位职 责考责考核各部核各部 门员工门员工 依依据岗位据岗位职职 责考核责考核各各 部门员部门员工工公司在不同的公司在不同的发展阶段以及发展阶段以及相同的发展阶相同的发展阶段内会制定不段内会制定不同的发展战略，同的发展战略内部的资源也内部的资源也不同不同未完成不同的未完成不同的战略，公司内战略，公司内部必须将有限部必须将有限的资源合理配的资源合理配置，并按照一置，并按照一定的业务流程定的业务流程中的工作内容中的工作内容相似性划分承相似性划分承担不同任务和担不同任务和责任的部门责任的部门各部门内会将各部门内会将其职责分解为其职责分解为具体操作，设具体操作，设置不同的岗位置不同的岗位来完成，由此来完成，由此公司的发展战公司的发展战略的操作落到略的操作落到具体岗位和人具体岗位和人员身上，同时员身上，同时可按照职责对可按照职责对外招聘外招聘为保证战略操为保证战略操作性的到位，作性的到位，减少偏差，应减少偏差，应设置相应的考设置相应的考核体系，重点核体系，重点考核该岗位的考核该岗位的战略任务战略任务依据考核体系依据考核体系所规定的考核所规定的考核指标定期进行指标定期进行考核，并将考考核，并将考核结果作为薪核结果作为薪酬福利和晋升酬福利和晋升等的根据，使等的根据，使人力资源管理人力资源管理体系成为有效体系成为有效的管理工具的管理工具导导 读读组织结构现状组织结构现状组织结构组织结构 调整调整 部门职责部门职责 岗位设置岗位设置 第二部分：组织结构设计第二部分：组织结构设计 处于不断变化的市场中的优耐达制定了相对明确的战略目标和业务方向处于不断变化的市场中的优耐达制定了相对明确的战略目标和业务方向 同时，公司保持着同时，公司保持着“以人为本以人为本”的核心理念的核心理念 对市场的反应、公司发展阶段以及内部职责的清晰化的要求，决定优耐达公司对市场的反应、公司发展阶段以及内部职责的清晰化的要求，决定优耐达公司应建立新的组织结构和相匹配的人力资源制度应建立新的组织结构和相匹配的人力资源制度 目前优耐达已经具备了建立战略业务单元的初步条件目前优耐达已经具备了建立战略业务单元的初步条件 建立战略业务单元可以把不同知识结构的业务归并在一起，增加对市场的了解、建立战略业务单元可以把不同知识结构的业务归并在一起，增加对市场的了解、技术的积累，以及对客户需求的快速反应等技术的积累，以及对客户需求的快速反应等 高级管理层能够针对市场状况制定各个战略业务单元的发展计划高级管理层能够针对市场状况制定各个战略业务单元的发展计划 高级管理层也可以根据各战略业务单元的实际操作情况调整业务战略规划，控高级管理层也可以根据各战略业务单元的实际操作情况调整业务战略规划，控制内部资源投入制内部资源投入在一定的企业文化和物质方面的激励下，战略业务单元之间会产生积极的竞争，在一定的企业文化和物质方面的激励下，战略业务单元之间会产生积极的竞争，从而提高公司的整体竞争能力从而提高公司的整体竞争能力 软件部门的软件部门的eERP和和eGOV两项业务从业务领域上可以分为两个方向，但技术上两项业务从业务领域上可以分为两个方向，但技术上不能完全分开，因此建议人员保留在软件部门内部，同时按两个专业方向发展、不能完全分开，因此建议人员保留在软件部门内部，同时按两个专业方向发展、积累专业领域技能积累专业领域技能 考虑到优耐达公司的人员现实状况和管理模式，建议对目前存在的组织结构模考虑到优耐达公司的人员现实状况和管理模式，建议对目前存在的组织结构模式不做重大调整式不做重大调整组织结构设计原则组织结构设计原则 符合优耐达公司发展战略方向的需要，能够保证优耐达发展战略符合优耐达公司发展战略方向的需要，能够保证优耐达发展战略目标的实施目标的实施 遵循公司业已形成的工作流程，使本次内部调整的成本降到最小遵循公司业已形成的工作流程，使本次内部调整的成本降到最小程度程度 符合公司所处的外部环境的要求符合公司所处的外部环境的要求 符合符合ISO9001和和CMM 2级对组织结构的特定要求级对组织结构的特定要求 重新设定部门职责，最大程度消除部门间交叉和不清晰的职责区重新设定部门职责，最大程度消除部门间交叉和不清晰的职责区域域 按照部门职责的划分确定适合优耐达公司的岗位和岗位职责，为按照部门职责的划分确定适合优耐达公司的岗位和岗位职责，为人力资源管理体系的建设打下基础人力资源管理体系的建设打下基础 充分考虑优耐达公司现实的人员状况，特别是内部选拔的原则充分考虑优耐达公司现实的人员状况，特别是内部选拔的原则处于不断变化的市场中的优耐达制定了相对明确处于不断变化的市场中的优耐达制定了相对明确的战略目标和业务方向的战略目标和业务方向未来未来3年成为云年成为云南省第一的软南省第一的软件开发与系统件开发与系统集成公司集成公司提高员工对企业文化提高员工对企业文化和价值观认可度，创和价值观认可度，创建学习性组织建学习性组织完善完善eGOV、eERP eTOUR、eNET四大四大解决方案体系解决方案体系引入战略投资合作伙伴，引入战略投资合作伙伴，改制成为多种经济成份改制成为多种经济成份共存的股份有限公司，共存的股份有限公司，力争在力争在2005年内上市成年内上市成功功努力在四大业务体系方努力在四大业务体系方面与政府、高校、企业面与政府、高校、企业建立战略合作关系，强建立战略合作关系，强化政府公共关系，营造化政府公共关系，营造企业生存的良好社会环企业生存的良好社会环境氛围境氛围同时，公司保持着同时，公司保持着“以人为本以人为本”的核心理念的核心理念v 公司成立的初衷既是为了改善员工的生活条件，到今天仍然保持着这种理念和做法v 正是出于对人才的高度重视，公司创建8年来，始终努力宏扬一种基于企业生存危机意识，基于企业发展愿景目标共识的企业文化体系，使每位员工充满学习创新能力，充满自信和勃勃生机，充满人文精神竞争力v 以人才竞争为显著特征的21世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现得尤为突出v 高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键对市场的反应、公司发展阶段以及内部职责的清晰化的要对市场的反应、公司发展阶段以及内部职责的清晰化的要求，决定优耐达公司应建立新的组织结构和相匹配的制度求，决定优耐达公司应建立新的组织结构和相匹配的制度客户不同的需求客户不同的需求公司发展阶段公司发展阶段公司内部职责公司内部职责交叉不清交叉不清公司内部分成公司内部分成4个专个专业方向，成为业方向，成为4个专个专业部门业部门人员数量超出人治能人员数量超出人治能力范围，需要适当的力范围，需要适当的管理制度和体系管理制度和体系需要重新设定部门职需要重新设定部门职责和相应的岗位及岗责和相应的岗位及岗位职责位职责内内部部变变革革目前优耐达已经具备了建立战略业务单元的初步目前优耐达已经具备了建立战略业务单元的初步条件条件系统集成部系统集成部企业信息化部企业信息化部电子政务部电子政务部旅游信息部旅游信息部v共共1515人，人，1 1个部门个部门经理，经理，4 4个项目经个项目经理，理，1010个工程师个工程师v形成了解决方案形成了解决方案咨询、系统设计、咨询、系统设计、项目实施、技术项目实施、技术培训、系统维护培训、系统维护等一套完整的网等一套完整的网络系统建设流程络系统建设流程v是一项可以长期是一项可以长期经营的业务，也经营的业务，也是公司目前销售是公司目前销售额最大的业务额最大的业务v共共2121人，人，4 4个项目个项目经理，经理，1717个软件个软件工程师，目前人工程师，目前人员集中在曲靖员集中在曲靖v引入引入“一对一个一对一个性化服务性化服务”概念，概念，为企业提供定制为企业提供定制化的化的ERPERP解决方案解决方案v客户主要以烟草客户主要以烟草业为主业为主v是公司利润率最是公司利润率最高的一项业务高的一项业务v共共2626人，人，7 7个项目个项目经理，经理，1919个软件个软件工程师工程师v在长达在长达6 6年多的政年多的政府信息化工程实府信息化工程实践中，形成了一践中，形成了一套完整的电子政套完整的电子政务系统模型务系统模型v主要为云南省政主要为云南省政府及各地、州、府及各地、州、县政府提供信息县政府提供信息化的应用平台系化的应用平台系统，满足其办公统，满足其办公和行政管理需要和行政管理需要v共共1515人，人，1 1个部门个部门经理，副经理，经理，副经理，设有旅行社、云设有旅行社、云游网、电子政务、游网、电子政务、与电子商务与电子商务4 4个业个业务部门务部门v多年来，一直得多年来，一直得到云南省旅游局到云南省旅游局的扶持的扶持v是公司最有发展是公司最有发展前景的一项业务前景的一项业务建立战略业务单元可以把不同知识结构的业务归并在一起，增加建立战略业务单元可以把不同知识结构的业务归并在一起，增加对市场的了解、技术的积累，以及对客户需求的快速反应等对市场的了解、技术的积累，以及对客户需求的快速反应等v战略业务单元（SBU）适合于规模较大，多领域方向经营的公司vSBU适合产品专业化、高效决策、对资源的调控和整合能力强的组织vSBU不仅能适应环境的高速变化，并具有高度的产品前瞻性v每个SBU都有自己的产品和特定的市场，能够顺畅地完成从市场开拓到售后服务的全过程vSBU作为公司的利润中心，既便于建立衡量其经理工作业绩的标准，进行有效的考核，也使得公司高层领导易于评价每种产品对公司总利润贡献的大小v可以使战略计划在整个公司最相关的层次上制定v使得高层经理的战略审视更加客观、有效v有助于将公司的资源分配到增长最快和有赢利机会的区域v日常经营决策交付各SBU进行，使高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行战略研究，协调、评价和作出重大决策vSBU负责人的位置是未来CEO很好的训练基地v各SBU之间可以有比较、有竞争，由此而激发、增强企业的活力，促进企业的发展高级管理层能够针对市场状况制定各个战略业务高级管理层能够针对市场状况制定各个战略业务单元的发展计划单元的发展计划v公司市场营销部现有11人，他们的分工也是配合eNET、eERP、eGOV等业务领域展开的v建立SBU有利于发挥市场部与各业务部门的战略协同作用，并使个人的技术和专业知识在方案设计与销售领域得到最大限度的发挥v由于每个SBU都有自己的产品和特定的市场，能够敏锐地获取客户的需求信息，有利于其适应环境的高速变化，并作出具有前瞻性的产品计划总部总部SBU1SBU2市场市场研发研发市场市场研发研发运作运作运作运作高级管理层也可以根据各战略业务单元的实际操高级管理层也可以根据各战略业务单元的实际操作情况调整业务战略规划，控制内部资源投入作情况调整业务战略规划，控制内部资源投入v为了加强对SBU的管理，必须注重“集权与分权保持平衡”，在权力下放的同时，公司高层管理者要保留同整个企业的发展方向有关的决策权，主要是SBU的经营方向与范围的决策权，投资分配权v由于各SBU的经理都是站在本部门的立场上，尽可能多地向公司争取资源，彼此之间缺乏交流与合作，因此要求公司高管要通盘考虑，根据各战略业务单元的实际操作情况调整业务战略规划，将公司的资源分配到增长最快和有赢利机会的区域在一定的企业文化和物质方面的激励下，战略业务单元在一定的企业文化和物质方面的激励下，战略业务单元之间会产生积极的竞争，从而提高公司的整体竞争能力之间会产生积极的竞争，从而提高公司的整体竞争能力事业部在各自方向上独立发展优化公司资源配置，将公司资源运用到最合适的部门将事业部的竞争优势整合为公司优势激励约束合理的物质奖励适当的文化引导：内部竞争财务制度管理制度软件部门的软件部门的eERP和和eGOV两项业务从业务领域上可以分为两个方两项业务从业务领域上可以分为两个方向，但技术上不能完全分开，因此建议人员保留在软件部门内部，向，但技术上不能完全分开，因此建议人员保留在软件部门内部，同时按两个专业方向发展、积累专业领域技能同时按两个专业方向发展、积累专业领域技能企业信息化电子政务软件工程部企业信息化事业部电子政务事业部软件工程部两项业务从技术上相关，从专业领域上又独立，按照公司的发展规划，未来可以考虑成立事业部，进行专业方向上的发展。但是由于人手不足和目前技术相关性仍较强，成立独立的物理部门时机不成熟。建议设立逻辑组织，行政管理权归软件工程部，技术方面分别发展。从人员和技术方面为公司成立事业部积累条件。考虑到优耐达公司的人员现实状况和管理模式，考虑到优耐达公司的人员现实状况和管理模式，建议对目前存在的组织结构模式不做重大调整建议对目前存在的组织结构模式不做重大调整现有组织结现有组织结构模式构模式特点：职能缺失 职责不清晰 人员复用度高 多头领导 人员控制力度不够理想组织结理想组织结构模式构模式特点：职能健全 职责清晰、独立 因事设岗，以岗设人 汇报关系明确控制有力资金状况良好制度化管理制度化管理充足的人力储备充足的人力储备明晰的战略雄厚的技术实力良好的企业氛围由于多年来一直倡导“以人为本”的模糊管理，因此没有建立良好的制度基础人人是多面手，身兼数职，在提高人员使用率的同时也造成了人力储备不足。目前优目前优耐达公耐达公司组织司组织结构重结构重大调整大调整的条件的条件还不成还不成熟。熟。调整方案一调整方案一市场部采供部人力行政部管理信息部财务部客户服务部市场总监公关外联部企业发展部品管部系统集成部企业信息化部电子政务部副总经理总经理副总副总总助旅游信息事业部学习管理委员会方案一说明方案一说明 软件部目前的工作自然划分为两个主要部分电子政务（eGOV）和企业信息化（eERP），因此建议将原来的软件部一分为二，和系统集成与旅游信息化作为公司的4大方向成立四个独立的准事业部，为公司未来成立独立的事业部作准备。旅游信息网目前的业务与管理方式相对更加成熟稳定，因此建议成立旅游信息化事业部。但是考虑到该部门目前没有发展到可以完全独立的地步，因此，对内，在管理上作为与系统集成部、电子政务部和企业信息化部同等级别来考虑。建议成立学习管理委员会，作为对公司学习型组织发展规划和管理控制的内部组织；同时负责公司技术的积累、发展规划及研发等规划与管理。成员包括高管人员、部门经理和部分项目经理。采供部职能需要强化，考虑将采供部从市场部拿出来提升为一级部门，加强采购成本控制、采供渠道建设以及采购控制等职责。同时将储运部取消，作为采供部下面的一个岗位，这样使采购、储运、发货的职责和过程更加清晰、流畅。设置总经理助理岗位，辅助总经理完成管理职能。人力资源部与行政部合并为人力行政部，作为战略职能部门直接由总经理领导，将过去由总经理执行的部分人力资源管理的职能过渡到人力行政部，保证人力资源管理工作能在总经理的控制下有序展开。客户服务部目前还没有能力完全承担起可以赢利的售后服务工作，而且考虑人手不足，所以仍将客户服务部作为市场部的二级部门。方案一方案一:市场人员岗位设置市场人员岗位设置市场总监市场部经理销售代表秘书销售工程师客户服务代表客户服务工程师市场人员岗位设置说明市场人员岗位设置说明 市场部秘书直接上级是市场部经理，受市场部经理领导，工作职责向市场部经理负责。由于项目经理的名称并非正式的职位，且容易与技术部门的项目经理混淆，因此易名为销售代表。直接受市场部经理领导，其下属名称统一为销售工程师。客户服务部是市场部的二级部门，其负责人的职位名称是客户服务代表。客户服务代表属下安排相对固定的人员可以从事基本的客服工作，岗位名称是客户服务工程师。方案一：职能人员岗位设置方案一：职能人员岗位设置副总经理采供部经理管理信息部经理财务部经理品管部经理信息工程师采购员储运管理员会计出纳品质管理员职能人员岗位设置说明职能人员岗位设置说明 储运部不再作为部门出现，而是作为采供下面的一个岗位。其职能与原来的储运部相同。财务部新设置会计岗位，把会计工作的职能从部门经理身上分离出来。财务部部门经理的职责增加了投融资管理功能。方案一：总经理直接下属部门岗位设置方案一：总经理直接下属部门岗位设置总经理总经理助理人力行政部经理企业发展部经理公关外联部经理人事助理人力管理助理行政助理公关外联助理总经理直接下属岗位设置说明总经理直接下属岗位设置说明 设置总经理助理的职务。辅助总经理收集信息，制定计划，传达决策并监督控制计划的执行。人力行政部设置人事助理职位，从事与传统的人事与薪资有关的工作。设置人力管理助理，从事有关考核、培训、招聘等人力资源管理工作。设置行政助理，完成公司内部行政管理工作。方案一：技术部门岗位设置方案一：技术部门岗位设置总经理副总经理副总经理系统集成部经理电子政务部经理企业信息化部经理项目经理系统工程师项目经理软件工程师项目经理软件工程师方案一：旅游信息部岗位设置方案一：旅游信息部岗位设置旅游信息部经理网站建设经理市场经理财务经理市场人员软件开发美工会计出纳旅行社经理办公人员内容采编技术部与旅游信息部岗位设置说明技术部与旅游信息部岗位设置说明 技术部门按照公司4大发展方向划分，清晰高层管理人员对技术部门的行政和技术管理职责。软件部分开两个部门以后，暂时软件技术人员在项目安排上是共用的，其管理工作由人力资源部来执行。旅游信息部作为独立的事业部，需要独立进行市场开拓，并且独立核算。因此必须保留原来的市场人员与财务人员。调整方案二调整方案二市场部采供部人力行政部管理信息部财务部客户服务部市场总监公关外联部企业发展部品管部系统集成部企业信息化部电子政务部旅游信息事业部副总经理总经理总助技术总监方案二：技术部门岗位设置方案二：技术部门岗位设置技术总监系统集成部经理电子政务部经理企业信息化部经理项目经理系统工程师项目经理软件工程师项目经理软件工程师技术部门岗位设置说明技术部门岗位设置说明 方案二与方案一相比主要变化在于电子政务部、企业信息化部和系统集成部由一位技术总监来负责统一管理。这样既明确了每个部门的方向，又可以由一名总监统一安排调度公司资源。调整方案三调整方案三采供部人力行政部管理信息部财务部公关外联部企业发展部品管部系统集成事业部企业信息化事业部电子政务事业部旅游信息事业部副总经理总经理总助客户服务部方案三说明方案三说明 方案三与方案一的主要区别在于考虑公司未来发展方向，一次性成立四个准事业部。事业部具备市场开拓功能，但是不独立核算（旅游信息事业部除外）。将市场部取消，市场部原来的职能分块安排在各个事业部中。将客户服务部提升为公司的一级部门，重点发展客户服务功能，为未来公司将客户服务变成利润中心作准备。方案三：事业部岗位设置方案三：事业部岗位设置事业部经理销售代表销售工程师项目经理工程师事业部岗位设置说明事业部岗位设置说明 该方案中的事业部准确地说是准事业部。具备市场开拓功能，但是财务资源由公司统一安排。因此，设置销售代表和销售工程师等岗位，但是并不设置财务人员。调整方案四调整方案四人力行政部管理信息部财务部公关外联部企业发展部品管部系统集成事业部企业信息化事业部电子政务事业部旅游信息事业部财务总监CFO总经理 CEO总助审计部客户服务事业部技术总监CTO技术发展委员会质量管理委员会研发部知识管理部薪酬管理委员会方案四说明方案四说明 方案四是适应公司3-5年规划的一种组织结构 此方案考虑了公司到2005年上市对公司组织结构的要求，设置了CEO,CFO,CTO等职位 增设了审计部门，利于实现公司对财务等方面的控制 增设了研发和知识管理部门，有利于实现公司的知识积累和技术开发 将品管部和管理信息部提升为战略职能部门，由总经理直接领导 依据公司技术方向成立四个真正意义上的事业部，独立核算，自主经营 将客户服务部变成一个利润中心，作为一个事业部方案四：财务与研发人员岗位设置方案四：财务与研发人员岗位设置财务总监财务部经理审计部经理会计出纳投融资管理审计员技术总监知识管理部经理研发部经理知识管理人员研发人员总经理财务与研发人员岗位设置说明财务与研发人员岗位设置说明 设置财务总监，下属财务部和审计部。财务部增加投融资管理职务，以利于公司的资金管理的进行。审计部主要负责对公司整体运营情况进行内部审计工作，更好的控制公司发展。方案四：事业部岗位设置方案四：事业部岗位设置事业部经理销售代表财务经理销售助理会计出纳项目经理工程师采供经理采购员储运管理员事业部岗位设置说明事业部岗位设置说明 由于此方案中事业部是真正意义上的事业部，因此，需要设置财务人员。由于事业部独立经营，因此，采供职能需要事业部自己来承担，因此设置采购员和储运管理员职位。最终方案最终方案eNET销销售售部部eERP销售销售部部市场总监市场总监行政总监行政总监总经理总经理总助总助eGOV总监总监采采供供部部公关外联部公关外联部方案咨询部方案咨询部销售总监销售总监客客户户服服务务部部eGOV销销售售部部eERP总监总监软件工程部软件工程部eGOV组组eERP组组eNET部部人力行政部人力行政部财财务务部部培培训训MIS人人力力行行政政品品管管内内部部宣宣传传助理助理最终方案说明最终方案说明 最终方案是基于最终方案是基于“优耐达公司目前的组织结构是务实有效的优耐达公司目前的组织结构是务实有效的”诊断结论基础上的诊断结论基础上的 本方案最大程度的考虑了优耐达公司目前业务流程的操作和内部人员状况。对于普遍缺乏的管理型本方案最大程度的考虑了优耐达公司目前业务流程的操作和内部人员状况。对于普遍缺乏的管理型人才，基于内部选拔的方针，尊重优耐达发展历史的传承性，以公司发展的需要为重点，综合制定人才，基于内部选拔的方针，尊重优耐达发展历史的传承性，以公司发展的需要为重点，综合制定而成而成 最终方案的重点设计是将公司按照准事业部的方式划分，特别涉及到市场部、软件部，以及市场开最终方案的重点设计是将公司按照准事业部的方式划分，特别涉及到市场部、软件部，以及市场开发职能发职能 目前的市场销售部主要工作在销售上，市场工作和目前的市场销售部主要工作在销售上，市场工作和PR工作主要由总经理、企业发展部和公关外联工作主要由总经理、企业发展部和公关外联部承担。由此，建议把市场和销售工作分开，由总经理担任市场总监；同时合并企业发展部与公关部承担。由此，建议把市场和销售工作分开，由总经理担任市场总监；同时合并企业发展部与公关外联部，辅助市场总监承担开拓市场的工作外联部，辅助市场总监承担开拓市场的工作 原市场销售部按照准事业部的设置分为原市场销售部按照准事业部的设置分为eGOV部、部、eERP部和部和eNET部，原采供部、客户服务中心不部，原采供部、客户服务中心不再作为二级部门。这五个部门由销售总监统一管理，销售总监隶属于市场总监管理再作为二级部门。这五个部门由销售总监统一管理，销售总监隶属于市场总监管理 各个专业部门采用准事业部方式运作。各个专业部门采用准事业部方式运作。eTOUR部门和部门和eNET部已经相对独立，软件部按业务方向划部已经相对独立，软件部按业务方向划分为分为eGOV和和eERP两两个逻辑组。没有拆分成两个部门的主要原因在于：一，这两个业务的技术是共个逻辑组。没有拆分成两个部门的主要原因在于：一，这两个业务的技术是共通的；二，软件部内部工程师还不能绝对分成两个方向，在项目运作上需要互相调配。对于技术上通的；二，软件部内部工程师还不能绝对分成两个方向，在项目运作上需要互相调配。对于技术上的积累、复用、开发、培训，人员的安排、考评等，由软件部经理统一管理；对于内部业务方向的的积累、复用、开发、培训，人员的安排、考评等，由软件部经理统一管理；对于内部业务方向的培训则由逻辑组自行运作。同时设立两个业务方向的总监分别管理专业方向的发展培训则由逻辑组自行运作。同时设立两个业务方向的总监分别管理专业方向的发展 职能部门设置分散，部门内部人员数量过少，可以将综合管理的职能合并为一个部门，有利于降低职能部门设置分散，部门内部人员数量过少，可以将综合管理的职能合并为一个部门，有利于降低管理成本和提高内部人员的复用效率。鉴于公司未来发展对财务职能的要求和其特殊职能，应独立管理成本和提高内部人员的复用效率。鉴于公司未来发展对财务职能的要求和其特殊职能，应独立于综合管理部门，二者统一由行政总监管理。设立总经理助理辅助总经理进行管理，操作事务性工于综合管理部门，二者统一由行政总监管理。设立总经理助理辅助总经理进行管理，操作事务性工作作新组织结构框架下的主业务流程新组织结构框架下的主业务流程方案咨询部方案咨询部软件工程部软件工程部采供部采供部系统集成部系统集成部客服中心客服中心品管部品管部客户客户客户需求客户需求组成方案小组、组成方案小组、分析需求提出分析需求提出方案大纲方案大纲最终方案制做最终方案制做方案评审方案评审客户满意客户满意YN签订合同签订合同项目协调项目协调催收合同款催收合同款Y结束结束协助方案制做协助方案制做备案备案N协助方案制做协助方案制做成立项目组成立项目组成立项目组成立项目组备案备案工程设计工程设计安装测试安装测试品管方案品管方案采购采购质量检测质量检测需求分析、需求分析、概要设计、概要设计、详细设计、详细设计、编写代码、编写代码、软件测试；软件测试；验收测试验收测试是否合格是否合格NY客户满意客户满意调查并备案调查并备案是否合格是否合格YN协助评审协助评审协助评审协助评审协助评审协助评审协助评审协助评审协助方案制做协助方案制做制定采购计划制定采购计划参与验收参与验收方案汇集方案汇集备案、提供备案、提供客户信息客户信息协助评审、记录协助评审、记录质量检测质量检测专业销售部专业销售部协助方案制做协助方案制做向客户提案向客户提案内部验收内部验收Y新流程说明新流程说明 新流程的设计主要遵循现存的业务流程，同时考虑新的组织结构中规定的部门职责而定 全部市场信息发送到方案咨询部，由该专业负责人指定专业销售部门成员和专业运作部门成员共同组成方案撰写组。方案完成后由专业负责人或指定的专业销售部门销售人员与客户沟通并签订合同；并负责项目协调和催收合同款 市场信息递交客户服务中心备案。客户服务中心可将之前类似的项目分析总结提供给方案咨询部，进行支持 品管部在获得客户信息时记录备案；投标方案出台后进行审核；合同签订后制定项目整体品管方案，内容涉及采购、集成和软件设计、安装、开发以及验收等；在集成部、软件部项目实施过程中，严格按照品管方案进行管理 项目内部验收结束后，由方案咨询部专业负责人负责整理项目整体方案归档导导 读读组织结构现状组织结构现状组织结构组织结构 调整调整 部门职责部门职责 岗位设置岗位设置 基于最终方案基于最终方案的部门职责的部门职责财务部部门职责（一）财务部部门职责（一）及时进行各项税种的纳税申报，对纳税情况进行合理安排与控制全面有效地运用国家政策，对符合减免税政策的项目进行技术合同登记及其减免税的审批申请工作及时登记出纳流水帐及正式帐，每周按期编制出纳报告单，每月进行会计及出纳帐目的核对，并对库存现金进行定期的盘点与清查制定会计凭证，编制当期会计报表，登记相应的总帐、明细帐及其它帐目对公司车辆、手机等使用费用进行统计，并编制用量表定期进行财务分析，为公司高管进行经营决策及各项资金的计划和调配工作提供详实依据，为公司经营管理决策提供详实依据 积极配合每年的会计报表审计工作及相关的验资，资产评估工作负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档与保管对合同协调人及时进行应收款的催收，了解合同进展情况，将应收款情况及时在内网中反映，并每周按时编制合同内应收款清单按期向有关部门报送会计报表及统计报表财务部部门职责财务部部门职责（二）（二）按期进行工资的审批工作，向有关部门报送工