标杆管理讲义.ppt

实施施标杆管理杆管理争争创行行业标杆杆讲师：李精宁：李精宁1课程大程大纲第一部分：第一部分：标杆管理透析杆管理透析 第二部分：第二部分：标杆管理操作的流程与杆管理操作的流程与实际问题 第三部分：第三部分：标杆思杆思维与企与企业研研发对标 第四部分：第四部分：创建行建行业标杆的基杆的基础：多多维对标与全与全员岗位位创标第五部分：第五部分：全面全面标杆管理与杆管理与创标文化文化2 2标杆管理的概念：杆管理的概念：不断不断寻找找和和研究研究一流公司的一流公司的最最佳佳 实践践，以此，以此为基准基准与本企与本企业进行行比比较、分、分析、判断析、判断，从而使自己企，从而使自己企业得到不断改得到不断改进，使自，使自身身进入入创造造优秀秀业绩的的良性循良性循环过程。程。“立标、对标、达标、创标”标杆思杆思维关注更关注更优方法方法、更、更优流程流程、更、更优模模式式，追求目，追求目标、流程、成本、流程、成本、计划、信息、划、信息、技技术、知、知识、绩效的效的精精细化化标准准创造。造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达，才算是达到真正完善的地步！到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！根本不可能控制它、管理它！标杆管理21世纪三大管理工具之首标杆杆环：第一部分：第一部分：标杆管理透析杆管理透析3 3岗位位“满意度意度”创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的的不可衡量的的标准准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服可衡量的服务标准准铃响三声内接听电话24小时内回复用户走近3秒内做出反应 3米微笑示例：示例：4 4 就是将就是将战略略转化成一整套有参照化成一整套有参照物的、可物的、可执行的行的绩效衡量效衡量标准与体系准与体系，引，引导和激励和激励员工努力的方向工努力的方向 标：是我是我们在在质量、数量和价量、数量和价值方面所期望方面所期望获得的得的业绩标准准 杆：杆：参照物参照物100%100%标准准90%90%效果效果从随意化到从随意化到规范化范化转变由由经验型向型向标准型准型转变企企业发展到一定展到一定阶段的必需段的必需制度制度约束和束和规则意意识个人能力的提升个人能力的提升从外延式增从外延式增长向内涵式增向内涵式增长转变企企业管理模式管理模式转变与与细节标杆杆企企业战略略实现的要的要务你衡量什么你衡量什么你就得到什么你就得到什么5 5标杆管理的指杆管理的指标分解分解标杆指杆指标战略指略指标1战略指略指标2战略指略指标3指指标1指指标2指指标3指指标4指指标5指指标6指指标7财 务 指指 标客客 户 指指 标内内 部部 流流 程程 指指 标学学 习 与与 发 展展 指指 标就餐者就餐者满意意减少食堂排队时间年底前降低年底前降低为平均平均3 3分分钟合理安排MPAO类人员就餐时间不增加人的情况下增加队列员工自己归集用过的餐具错峰员工指引创新排列：两队共一汤饭队列企业目标科室目标 食堂目标分段就餐提高效率自助服务个人目标个人目标个人目标减少食堂排队时间6 6卓越卓越组织的共性的共性 精精细化的化的标准准GE GE 第一次就把事情做第一次就把事情做对法国核法国核电海海尔 OECOEC 、SBU SBU 创新、速度新、速度丰田丰田 JITJIT麦当麦当劳新加坡航空新加坡航空仪仗仗队今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永永远做做对了了 什么叫做不什么叫做不简单：能：能够把把简单的事情千万遍地做好就是不的事情千万遍地做好就是不简单。（巴菲特：（巴菲特：简单操作、不断正确重复！）操作、不断正确重复！）什么叫做不容易：把大家公什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常的非常容易的事情，非常认真地做真地做好它，就是不容易。好它，就是不容易。有科学的有科学的标准才可以做到卓越的管理准才可以做到卓越的管理7 7没有科学的没有科学的标准哪有卓越、精准哪有卓越、精细的管理的管理我我们如何如何寻找合理的找合理的标准？判定准？判定标准是否科学？准是否科学？内部内部标杆管理杆管理 流程性流程性标杆管理杆管理 内部内部绩效效标杆，杆，信信息共享息共享。内部最佳内部最佳职能或流能或流程及其程及其实践践推广推广到到组织的其他的其他部部门。以以竞争争对象象为基准基准在在产品、服品、服务、流、流程程等方面的等方面的绩效、效、方法、方法、进行比行比较，直接直接竞争争行行业领先者或某些企先者或某些企业的的优秀秀职能能为基准基准以最佳以最佳工作流程工作流程为基基准准对标的是的是类似的工似的工作流程。作流程。功能性功能性标杆管理杆管理 竞争性争性标杆管理杆管理8 8竞争性及合作性争性及合作性标杆管理案例杆管理案例功能性功能性标杆管理案例杆管理案例围墙与燃煤流失与燃煤流失流程型流程型标杆管理案例杆管理案例内部型内部型标杆管理案例杆管理案例豆制品企豆制品企业流程流程对标佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗部门针对火灾死亡率的对标，高出平均水平150%，而波特兰市为一人/年/10万人，该市却为5人。引入最佳实践一年后，降为平均水平。美国空军司令部下令全面实施标杆管理：F16的加油时间平均为45分钟，之后减少为36分钟、28分钟。9 9同同样的人，的人，之前之前为什么什么做不到？做不到？90年代初，美国警察局长访日，对标日本的“交番”，并在圣胡安和费城作试点。三年内，两地的犯罪率降低35%和24%10 10执行力与标杆管理标杆杆标准准关关键指指标分解分解实施与施与监督系督系统执行力行力能力能力意愿意愿环境境有效的有效的标杆杆评估系估系统 必必须有有 三个三个三个三个 组成部分成部分戒戒定定慧慧11 11通通过对标细节完成降本增效完成降本增效“傅傅庆辉油槽油槽”案例案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中企企业内部内部标杆管理杆管理12 12改善效果改善效果每班次可通每班次可通过自制接油槽回收煤油自制接油槽回收煤油3 3公斤（每公斤煤油公斤（每公斤煤油6 6元），每天元），每天节省省1818元元接油槽全年接油槽全年节约：1836521836521314013140元（按一天元（按一天2 2班班岗计算）算）现场环境大大改善境大大改善思考思考:一人可以一人可以节约多少？多少？一一岗可以可以节约多少？多少？一一车间可以可以节约多少？多少？一厂可以一厂可以节约多少？多少？公司可以公司可以节约多少？多少？集集团可以可以节约多少？多少？谁都知道都知道积少成多的道理，少成多的道理，但真正但真正应用呢？用呢？是否能是否能够激激发更多更多岗位关注位关注细节、自主、自主创新？新？确立模范确立模范标杆杆13 13对标管理管理的一个基的一个基础工作是工作是“模仿模仿”即即寻找和学找和学习最佳的管理案例和运行方法。最佳的管理案例和运行方法。向向员工工显示学示学习对象已象已取得的成就，就能激励取得的成就，就能激励朝着目朝着目标努力。努力。对外外对内内了解行了解行业领袖怎么做的，袖怎么做的，就找到了改革的路径；就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范人物怎么做的？模范模范团队怎么做的？怎么做的？我我们为什么没做到？什么没做到？。他他们的关的关键成功因素成功因素是什么？是什么？发现模仿模仿调整整创新新“综采放采放顶煤技煤技术”谁在同在同类产品中品中销售量最大？售量最大？服服务标准化建准化建设谁最好？最好？谁的新的新举措最适措最适应市市场？谁的后援服的后援服务水平最高？水平最高？。14 14突突 破破模模 仿仿发展方案展方案的分的分类革革 命命细节完善完善通常是每年的通常是每年的成本、周期成本、周期时间和次品率和次品率降低降低5%-15%5%-15%，这些些变化完善了目前的流程和化完善了目前的流程和产品。品。使用使用这种模种模仿手段，一般仿手段，一般能降低能降低20%-20%-40%40%的成本、的成本、周期周期时间和和错误率。率。不同行不同行业的的优势方法，方法，全新的体系，全新的体系，一般能降低一般能降低30%-60%30%-60%的的成本周期成本周期时间和和错误率。率。旧的法旧的法则被抛弃被抛弃，改，改变机制和机制和组织文化文化。将将带来成本、周期来成本、周期时间和和错误率率降低降低60%-90%60%-90%的效果。的效果。战术选择与成效与成效标杆模仿与杆模仿与标杆突破杆突破15 15标杆管理中同杆管理中同职能（跨行能（跨行业）的突破）的突破 同同业对标的作用与局限性的作用与局限性思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永永远的跟随者的跟随者随随时会被赶超会被赶超跳出三界外跳出三界外 不在五行中不在五行中从从频临破破产到国内到国内500500强跨行跨行业对标案例案例跨行模仿是最便捷的创新16 16对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统17 17转变：骨干：骨干：我要辞我要辞职。副副总：我没我没办法。法。董事董事长：控制不了了！控制不了了！国内国内第二大第二大餐餐饮连锁企企业国内国内600600多家多家加盟、直加盟、直营店店年年营业额超超5050亿元元中国企中国企业500500强 海外海外扩张利利润每年每年。亿元元跨行模仿是最快捷有效的跨行模仿是最快捷有效的创新新18 18实施施对标管理的作用管理的作用 现在很多公司尤其是那些跨国在很多公司尤其是那些跨国公司将公司将标杆管理杆管理视为获取取竞争争优势的的关关键性性管理工具，因管理工具，因为现行行市市场竞争的主争的主题是是创新、速度。新、速度。寻找找学学习 创 新新 提提 速速变革革持续改进标杆管理杆管理追求卓越追求卓越精益管理精益管理持持续续改善改善建立建立核心核心竞争力争力学学习型型组织机关效能机关效能政府政府执政能力政能力对企企业对政府政府对民族民族国民素国民素质提升提升19 19标杆思杆思维：一域多：一域多层思思维法（法（责任任层级法）法）问题后果分析事中方式事前预防职责完善创标建模支持体系机制调整文化升级横向改善纵向传播当事人当事人团队层面面主管人主管人层面面领导人人层面面应急措施过渡措施根治措施根治措施人人 员设 备物物 料料方方 法法环 境境解决办法解决解决问题三部曲三部曲20 20全面全面实施施标杆管理的重大意杆管理的重大意义战略略对标指引企指引企业发展方向展方向同同业对标使企使企业不断地不断地寻找短板、不完善之找短板、不完善之处跨跨职能能对标使企使企业短板迅速短板迅速变为长板板跨行跨行业对标使企使企业某某业务模模块成成为行行业第一第一内部内部对标使目使目标得以有效得以有效执行行内部内部对标使好的方法、模式得以全公司推广使好的方法、模式得以全公司推广标杆思杆思维使企使企业容易做到容易做到创新和持新和持续完善完善标杆思杆思维可以解决一切可以解决一切难以以突破的瓶突破的瓶颈21 21课程大程大纲第一部分：第一部分：标杆管理透析杆管理透析 第二部分：第二部分：标杆管理操作的流程与杆管理操作的流程与实际问题 第三部分：第三部分：标杆思杆思维与企与企业研研发对标 第四部分：第四部分：创建行建行业标杆的基杆的基础：多多维对标与全与全员岗位位创标第五部分：第五部分：全面全面标杆管理与杆管理与创标文化文化22 22为什么什么别人好的方法我人好的方法我们做不好？做不好？和什么学和什么学习？和？和谁对标？哪些哪些项目需要目需要标杆管理？杆管理？哪些工作改善需要哪些工作改善需要标杆管理？杆管理？第二部分：第二部分：标杆管理操作的流程与杆管理操作的流程与实际问题客客户只是只是等式等式的一的一边，等式等式的另一的另一边是利是利润增增长。保持利保持利润增增长已已经变得越来越来越得越来越来越难。你必你必须总是要想象下一步做什么。是要想象下一步做什么。ABB ABB 巴尼巴尼维克克23 23作作为领导，要有一种，要有一种对一件事一件事一一抓到底抓到底的的韧劲。一件事从一件事从头到尾抓出到尾抓出一个模式一个模式来，来，再把再把这个模式个模式推而广之推而广之。每天只抓好一件事每天只抓好一件事等于抓好了一等于抓好了一批事，因批事，因为每一件事都每一件事都不是孤立不是孤立的的。抓好了一件事会抓好了一件事会连带着把周着把周围一一批事都批事都带动起来。起来。为什么从小事抓起？什么从小事抓起？以小以小赢大的大的问题管理法管理法 标杆企杆企业的的领导共性共性 类别层次次例行例行工作工作%问题工作工作%创新新工作工作%高高层领导101020207070中中层干部干部202060602020基基层干部干部707020201010各各级人人员工作重点分配工作重点分配24 24竞争性分析争性分析单位成本位成本运运营费用用服服务质量量人均生人均生产率率信息化程度信息化程度公共关系公共关系。市市场分分额毛利率毛利率客客户满意度意度差差错率率服服务周期周期时间研研发周期周期。过去去目前目前未来未来低低绩效效高高负差距差距正差距正差距标杆杆对象象该项目目本本标杆杆项目目核心核心竞争力争力A AB BCCD D人均人均产值利利润率率运运输成本成本投入投入产出比出比客客户投投诉率率正差距正差距负差距差距业内最佳内最佳无差距无差距企企业任何任何环节模模块都可以都可以对标 25 25确定主要改善方向确定主要改善方向客客户满意意标杆？杆？激励机制激励机制标杆？杆？成本管理成本管理标杆？杆？技技术改造提升改造提升标杆？杆？改改进机会数量机会数量可能可能节约费用用对消消费者影响者影响对组织业绩的的短期短期/长期影响期影响对品牌美誉度品牌美誉度的影响的影响。问 题我我们有没有了解客有没有了解客户需求？需求？我我们的研的研发问题是否与支持体系有关？是否与支持体系有关？管理方式是否管理方式是否过时？运运营流程是否流程是否损耗耗过大？大？什么造成我什么造成我们的技的技术问题？我我们哪方面浪哪方面浪费过大？大？最近我最近我们哪方面失利于哪方面失利于竞争争对手？手？今后我今后我们会在哪方面落后？会在哪方面落后？。26 26外部外部标杆管理合作伙伴杆管理合作伙伴(或学或学习对象）象）订单处理理现金管理金管理新新产品开品开发仓储物流物流供供应商关系商关系安全操作安全操作顾客服客服务存存货周周转迅捷服迅捷服务可靠性可靠性 实施施标杆管理的杆管理的项目目航空公司航空公司银行行业服装行服装行业零售零售业冷冷链食品食品业汽汽车业（培（培训业）核能工核能工业海海尔等等花店花店快餐店快餐店医医疗设备公司公司标杆管理目杆管理目标行行业或公司或公司学学习对象象27 27与与本系本系统优秀部秀部门比比较与国内外与国内外优秀企秀企业比比较与与其它行其它行业领导者比者比较与一般与一般产业某一管理或某一管理或技技术模模块比比较研研讨：研：研发中心和中心和谁对标？与与消消费者者（用（用户、下一工序）、下一工序）的的实际需求需求比比较与与失失败案例案例反向比反向比较与与自己自己比比较组织架构架构人人员素素质标准化准化成本成本设计研研发流程流程研研发工具工具研研发文化文化技技术服服务实施施标杆管理杆管理项目的子目的子项目目TCCJTCCJ上海日立上海日立华为富士康富士康北方北方电气气上海日立上海日立华为海海尔标杆管理目杆管理目标行行业或公司或公司学学习对象象28 28只看指只看指标脱离脱离对实践的研究践的研究有目有目标但学不到但学不到不知从何入手不知从何入手方法不当方法不当硬性硬性单纯实施施项目目对标填填鸭式推行式推行缺乏技巧、有效方法缺乏技巧、有效方法学点皮毛学点皮毛只是方法上的跟随、被只是方法上的跟随、被动的学的学有制度、措施却不有制度、措施却不执行行脱离脱离创标去去对标第一大借口：第一大借口：缺乏信息数据缺乏信息数据第二大借口：第二大借口：条件不同没法学条件不同没法学误区区1 1：大企：大企业 误区区2 2：概念好：概念好 如：高科技企如：高科技企业。误区区3 3：行：行业内内误区区4 4：生搬硬套：生搬硬套误区区5 5：只看国外：只看国外 误区区6 6：一次性工程：一次性工程误区区关于信息收集的困关于信息收集的困难对标管理管理实施施问题 29 29太重太重视数据数据 偏离方向偏离方向 图示示问 题意意识和和观念念 最最终的的执行者是行者是员工工。员工从工从一一开始就开始就应该明白明白这一一过程程解解释不当手段不当手段来达到利来达到利己的目的己的目的；偏离偏离问题本本质。真正价真正价值应该是弄是弄明白明白产生生优秀秀绩效效的的过程程，并在于并在于实施施，而不，而不应该只注只注重某几个重某几个财务数据数据本身本身。深深1 1 米米是一种是一种持持续过程程，而不是一而不是一次性工程。次性工程。有些企有些企业怕通怕通过对标暴露自暴露自己的弱点。己的弱点。跟跟风心心态执行不当行不当抵触情抵触情绪 障碍之一障碍之一来自于来自于员工。工。有些有些员工工往往不愿往往不愿与新政策与新政策合作合作 。费 用用 安安 全全要一定的要一定的经费，包，包括括差旅差旅费、考察考察费、培培训费、顾问费用用和其他和其他间接接费用用。标杆管理管理实施中的常见问题30 30一些一些优秀企秀企业的的标杆管理步杆管理步骤A AT T&T T（美美国国电报电话公公司司）1 12 2步步标杆杆管管理理法法确定确定谁是客是客户将客将客户从文献从文献阶段推向需求段推向需求导入入阶段段测试环境境确定确定紧急急项目目确定需要确定需要进行行标杆管理的范杆管理的范围和和类型型挑挑选和准和准备团队将将标杆管理流程杆管理流程叠加叠加到到业务规划流程中划流程中制定制定标杆管理杆管理计划划分析数据分析数据整合被建整合被建议改善的活改善的活动采取行采取行动持持续改改进参数化参数化设计31 31实施施项目目对标管理的管理的谱系系图标杆管理筹杆管理筹备阶段段明确明确标杆杆管理管理对象象获得得决策支持决策支持制定制定测评方案方案数据数据收集收集计划划专家家审定定计划划建立管理建立管理委委员会会项目目导入入阶段段内部内部信息收集信息收集建立建立内部合作内部合作定位定位调查外部外部信息收集信息收集项目推目推进阶段段确定确定发展方案展方案方案方案执行行效果效果评估估决策决策层评审制定制定执行行计划划创建建标杆杆管理数据管理数据库实施持施持续绩效改效改进32 32标杆管理筹杆管理筹备阶段段明确明确标杆杆管理管理对象象获得得决策支持决策支持制定制定测评方案方案数据数据收集收集计划划专家家审定定计划划建立管理建立管理委委员会会建立建立项目目发起小起小组列出关列出关键成功因素清成功因素清单 完成完成竞争性分析争性分析界定界定组织的核心的核心竞争力争力研究研究组织经营计划，明确划，明确标杆管理杆管理类别对组织的影响的影响按按标杆管理的重要性杆管理的重要性进行排序行排序选定具体定具体项目目估算估算项目目产生效果生效果短期的短期的财务灵活性灵活性最短的开最短的开发时间较低的成本低的成本产品品质量量达达标的效能的效能。G GE E的的关关键成成功功因因素素n 新技新技术的研的研发n 到达市到达市场的速度的速度n 服服务n 支持支持n 对定定单的反的反应33 33明确明确标杆杆管理管理对象象获得得决策支持决策支持制定制定测评方案方案数据数据收集收集计划划专家家审定定计划划建立管理建立管理委委员会会决策决策层需要关需要关注的工作注的工作该项目目详细流程流程该项目目组织架构架构成成员工工作作职责规范范项目年度目年度规划划工作工作时间、周期、周期项目目投投资效效益益确定确定实施流程、施流程、组织架构、架构、职责规范范拟定定项目年度目年度规划划 制定制定术语、工具和工作、工具和工作标准清准清单完成相关人完成相关人员培培训评价各子价各子项指指标影响、影响、对子子项排序排序规划划项目目资源配源配备调请外部外部专家家制定制定项目目计划、划、实施文件施文件建立建立项目目执行小行小组项目批准启目批准启动34 34明确明确标杆杆管理管理对象象获得得决策支持决策支持制定制定测评方案方案数据数据收集收集计划划专家家审定定计划划建立管理建立管理委委员会会选择测量工具量工具制定每种制定每种测量方法的因果量方法的因果图制定制定测量流程与步量流程与步骤完成完成测量工具培量工具培训确定确定该项目目测量要点量要点项目小目小组的任的任务、目、目标、子目、子目标；所有的所有的详细工作工作计划；划；测评内容、内容、计划；划；内外部数据收集内外部数据收集计划；划；参参观考察方案；考察方案；制定制定项目目计划、划、实施文件施文件35 35使用什么工具使用什么工具测量？量？怎怎样测量？量？何何时测量？量？什么条件下什么条件下测量？量？如何如何记录数据？数据？明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据数据收集收集计划划专家审定计划建立管理委员会检查分析方法分析方法制定描述标杆管理项目的计划 制定收集内部信息计划制定收集外部信息的制定收集外部信息的计划划列出潜在的合作伙伴制定时间表制定测评程序标准化准化精确性精确性技技术信息信息测量的要求量的要求米瑞米瑞兹铅笔公司笔公司一般需要考一般需要考虑的的环境因素境因素温度、湿度、光温度、湿度、光线、噪声等噪声等级、清、清洁、输入入电压、材料、材料打算打算对多少多少进行行测量？量？打算做那些打算做那些记录？记录到哪里？到哪里？谁负责收集数据？收集数据？数据数据汇总的周期？的周期？36 36外部信息分析外部信息分析 定位定位调查 建立内部合作建立内部合作 内部内部现场调研研外部信息数据收集整理的主要困外部信息数据收集整理的主要困难外部外部单位位不愿共享不愿共享资料料没有数据没有数据资料，或关料，或关键数据数据资料料缺失缺失组织结构的巨大差异引起的构的巨大差异引起的业务流程流程难以复制以复制人人员缺乏缺乏经验、沟通水平差、沟通水平差各各项费用用过高高，企，企业难以承受以承受决策决策层支持力度支持力度不不够 数据信息的数据信息的筛选标准准要更加要更加实际，过于理于理论化化或复或复杂的的标准会把准会把项目目组引入畸途。引入畸途。关于信息收集的困关于信息收集的困难标杆管理从不要求杆管理从不要求对标者者纯粹的模仿粹的模仿窍门找到了找到了 路路还要自己走要自己走数据分析：区分数据数据分析：区分数据对比和数据比和数据处理理37 37信息来源（合法）信息来源（合法）外部信息外部信息公开信息公开信息原始研究信息原始研究信息调研研工厂参工厂参观贸易展示易展示竞争性争性购买逆序制造逆序制造咨咨询专家家目目录年度年度报告告技技术交易中心交易中心书刊刊互互联网网特特别报告告政府数据政府数据信用信用报告告证券券经纪市市场调研研报告告案例研究案例研究专利申利申请中央中央省市省市地区地区内部信息内部信息年度年度报告告内部文章内部文章资本本设备清清单业务简报会会议记录项目文件目文件合理建合理建议清清单。38 38确定发展方案制定执行计划决策层研究通过持续改善 项目推目推进阶段段 突 破模 仿发展方案展方案的分的分类革 命完 善方案执行及效果评估改改进后收益后收益改改进资金金投投入入高高高高低低机机会会1 1机机会会2 2机机会会4 4机机会会3 3首首选改改进项目目目前状况目前状况设 想想实 施施 体体 系系改改变过程程未来未来状况状况动 机机39 39确定发展方案制定执行计划决策层评审方案执行及效果评估持续改善细化执行方案实施短期计划 测量、报告结果阶段性审查建立项目实施小组奖励小组成员实施长期改进进行标杆比较成果复制推广指派数据指派数据分析分析员随随时更新更新数据数据库标杆管理杆管理年年审使使绩效效每年每年提高提高5%-20%5%-20%，标杆管理杆管理项目使企目使企业保持保持绝对的的优势 当你当你认为你的企你的企业的的各种各种产品、服品、服务、流程、流程、文化已文化已经很完美，很完美，问问自己：如果你的自己：如果你的竞争争对手手进步了呢？他步了呢？他们用一半的用一半的时间、一半的成本、一半的人力做到了你的效、一半的成本、一半的人力做到了你的效果，那你果，那你应该做些什么？做些什么？使一个公司倒使一个公司倒闭的，莫的，莫过于无可改于无可改进！40 40课程大程大纲第一部分：第一部分：标杆管理透析杆管理透析 第二部分：第二部分：标杆管理操作的流程与杆管理操作的流程与实际问题 第三部分：第三部分：标杆思杆思维与企与企业研研发对标 第四部分：第四部分：创建行建行业标杆的基杆的基础：多多维对标与全与全员岗位位创标第五部分：第五部分：全面全面标杆管理与杆管理与创标文化文化41 41善于善于发现问题的本的本质原因原因案例：太空案例：太空圆珠笔珠笔学会学会发现问题背后的背后的问题发现不符合理念、不符合理念、战略的略的问题不符合不符合标准、准、规范（范（举例：德国人例：德国人钉钉子）子）发现断断层问题（流程不足）（流程不足）发现问题的能手的能手也是解决也是解决问题的能手。的能手。发现问题的能力是的能力是标杆管理的第一能力杆管理的第一能力标杆管理就是要求不断地杆管理就是要求不断地从从细节着手解决着手解决问题墨墨菲菲定定律律与与扁扁鹊第三部分：第三部分：标杆思杆思维与企与企业研研发对标 管理就是不断地解决管理就是不断地解决问题 卓越管理是不卓越管理是不让问题发生生处处立立标杆杆时时对标杆杆人人人人创标杆杆42 42找到差距就可以找到差距就可以缩小差距小差距没有没有识别差距的能力，企差距的能力，企业就不可能具有不断就不可能具有不断发展的内在展的内在动力。力。从从错综复复杂的数据中解脱出来，我的数据中解脱出来，我们把把资料料总结为：成本、成本、质量、量、时间，只需几个主要的指，只需几个主要的指标就就够了，了，评价起来就容易多了。价起来就容易多了。成本成本质量量时间你的成本比你的成本比标杆企杆企业高出多少？高出多少？你的服你的服务质量又比量又比对方低了多少？方低了多少？你你处理投理投诉所花的所花的时间是是对方的多少倍？方的多少倍？是你研究和思考的目是你研究和思考的目标，因，因为这是决定是决定你和你和标杆企杆企业存在多大差距的最存在多大差距的最为关关键的因素。的因素。43 43责任管理是任管理是标杆管理的第一要杆管理的第一要务西点西点军校校责 任任 荣荣 誉誉 国国 家家 有有责任心任心不等于不等于有能力有能力负责管理者做好管理者做好标杆管理需要哪些意杆管理需要哪些意识基基础和思和思维模式？模式？44 44积极极进取，提倡学取，提倡学习之之风；解放思想，提倡解放思想，提倡创新之新之风；强化化执行，提倡行，提倡负责之之风；勤勤俭节约，提倡，提倡简朴之朴之风；遵遵规守守纪，提倡文明之，提倡文明之风。45 45任任务角角色色定定位位目目标确确定定资源源计划划工工作作计划划请示示调整整成成员执行行执行行监督督任任务考考核核立立即即报告告分分析析总结成成员评价价创标建建模模横横向向改改善善纵向向传播播任任务结束束职责确确定定做每件事情的流程：也有做每件事情的流程：也有标杆杆海海尔的的1717小小时46 46标杆管理的剪刀式思杆管理的剪刀式思维法法前前苏联空空军元元帅波克雷什金波克雷什金创造的造的歼击机机“剪刀式剪刀式侦查术”目的：目的：目目标或状况或状况不明的情况下，利不明的情况下，利用用现有有资源尽最大源尽最大可能的可能的扩大大战果。果。47 47剪刀式思剪刀式思维的的谱系系图应用用 项目工作架构、目工作架构、层次次结构、体构、体系分系分类、工作流程四、工作流程四图合一合一谱系系图要点：要点：设定定项目目起点起点与与目目标，使之，使之成成为一条主一条主线。将将项目主目主线中的中的关关键点拆分点拆分为多个不同多个不同的但的但相关相关联的大体系的大体系。将每个大体系按体系内的将每个大体系按体系内的主主线具体展开具体展开为多个子体系多个子体系，以此，以此类推可再分推可再分为更多更多的的小体系小体系。将每个子体系的将每个子体系的目目标汇合合，并，并回回归大体大体系内系内主主线，以此，以此类推回推回归项目目下一关下一关键点点。以此以此类推推，直至达成，直至达成项目目目目标起点起点目目标48 48企企业真真实实战案例研案例研讨：通用：通用对标丰田的研丰田的研发项目模目模拟实战竞争性争性对标定位定位调查案例案例美国的通用汽美国的通用汽车在在标杆管理杆管理项目中目中发现，在，在场地地测试中，中，丰田的零件性能更好。丰田的零件性能更好。他他们拆卸了一拆卸了一组丰田丰田传动箱，同箱，同时也拆卸了自己的。也拆卸了自己的。两国的零件都完全符合两国的零件都完全符合规格，材格，材质也符合要求。也符合要求。问题出在出在哪里了？哪里了？问题：如果我：如果我们是通用汽是通用汽车的管理者，的管理者，该怎么做？怎么做？丰田的汽丰田的汽车零部件零部件 49 49浅浅层次次对标与深与深层次次对标通常通常对标：方法方法对标技技术模模块对标标准准对标流程流程对标模范模范模模块模式模式人性人性观念念环境境标杆超越杆超越从从对标到到创标 案例：案例：深度深度对标：思思维模式模式对标 管理机制管理机制对标 文化氛文化氛围对标通用通用对标丰田丰田50 50 项目三部目三部CC经理拿着投理拿着投标书到秘到秘书处盖章。秘盖章。秘书发现投投标书中的本中的本单位名位名称多了一个字，就称多了一个字，就坚持不持不给盖章。盖章。CC经理理对秘秘书说：现在只有唯一的一班也在只有唯一的一班也是最晚一班支是最晚一班支线飞机能在投机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了了投投标时间，谁来来负责？总经理理联系不上，副系不上，副总打来打来电话让秘秘书盖章放行，因不是主管上盖章放行，因不是主管上级，秘，秘书仍然仍然坚持要更正后才盖章，争持要更正后才盖章，争论了很了很长一段一段时间。标书终于更正好了，但却于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副失了，包括副总、CC、秘、秘书、打字、打字员在内的所有当事人都受到在内的所有当事人都受到处罚。问题：1 1、秘、秘书的做法是否正确，的做法是否正确，为什么？什么？2 2、责任人都有任人都有谁？为什么？什么？3 3、公司的不、公司的不规范工作有哪些？范工作有哪些？4 4、此、此类事件可否避免？如何避免？事件可否避免？如何避免？案例：案例：错过了什么？了什么？您您还看出什么看出什么问题？51 51课程大程大纲第一部分：第一部分：标杆管理透析杆管理透析 第二部分：第二部分：标杆管理操作的流程与杆管理操作的流程与实际问题 第三部分：第三部分：标杆思杆思维与企与企业研研发对标 第四部分：第四部分：创建行建行业标杆的基杆的基础：多多维对标与全与全员岗位位创标第五部分：第五部分：全面全面标杆管理与杆管理与创标文化文化52 521 1、向客、向客户对标海海尔1985年年 质量保量保证手册手册 121项管理管理标准准 49项工作工作标准准 1008个技个技术标准准 美国国家美国国家质量量奖IBMIBM客客户融融资申申请从从2 2周到周到4545分分钟第四部分：第四部分：创建行建行业标杆的基杆的基础多多维对标与全与全员岗位位创标“4 4：3 3：3 3”规则40%40%的的资源：源：员工培工培训和激励和激励30%30%：审查程序和步程序和步骤 30%30%：创新新产品与服品与服务新航新航多多维对标53 532、反向、反向标杆：从失杆：从失败中学中学习敢于任用有敢于任用有过失失败教教训的人。的人。塑造塑造宽容失容失败的企的企业文化。文化。把失把失败信息上升信息上升为理理论知知识。让失失败分析成分析成为习惯。3 3、向下、向下级和基和基层对标他他们更了解更了解实际情况情况故事：盖茨的故事：盖茨的邮箱智慧箱智慧案例：案例：IBMIBM创始人托始人托马斯。沃森的斯。沃森的强制制创新（会新（会议与思考日）与思考日）“我每年要与我每年要与100100个左右的客个左右的客户对话。在当前，你不与那些。在当前，你不与那些买者者和决策者建立直接的和决策者建立直接的联系，你就不可能成系，你就不可能成为一个成功的企一个成功的企业。缺。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前，又关掉前车灯一灯一样。”ABB ABB巴尼巴尼维克克54 54把自己想象成把自己想象成最差最差的的从自己的从自己的错误中中反省反省趋零法零法则：心心态清零清零5 5、向、向优秀秀团队对标零借口零借口零零遗留留零缺陷零缺陷零距离零距离 零繁零繁琐零缺口零缺口零障碍零障碍零排斥零排斥零零时差差零心零心态9+1=109+1=10十全十美十全十美9 91 10 0徒徒劳无功无功目目标明确，明确，结构清晰，构清晰，岗位明确，流程位明确，流程简明有效；明有效；明确的考核和明确的考核和评价价标准，公正公开、准，公正公开、赏罚分明；分明；明明显的的团队文化，学文化，学习型型团队。4 4、向自己、向自己对标55 55培育培育执行性行性标杆管理法杆管理法整合整合资源源以提升以提升绩效效资源源把把战略演化略演化为日常工作日常工作员工工沟通沟通战略性略性监控控与反与反馈管理管理层将将战略略转化化为执行行语言言战略的精略的精细化化执行行标杆管理法杆管理法将将战略落略落实到具体行到具体行动上上战略指略指标分解分解指指标细分分执行行持持续的的岗位位对标与与创标考核反考核反馈体系体系56 56丰田丰田维修接待流程修接待流程标准中的准中的检查核核对要点要点工作标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？岗位精细化创标要素管理57 57确立可量化的确立可量化的标准准58 58不断循不断循环的的问题您的您的岗位工作有位工作有标准准吗？您的您的标准准全面、全面、规范范吗？您的您的标准到可以准到可以量化量化吗？您的量化您的量化标准准细化化了了吗？您的您的标准准细化化科学合理科学合理吗？您的您的标准准规范、量化、范、量化、细化、合理到了化、合理到了行行业最最优吗？您的行您的行业最最优的的标准不能准不能再提升再提升了了吗？您的您的标准提升的准提升的高效率高效率吗？您的效率有您的效率有标准准吗？您的。？您的。？全全员创标与企与企业标准准“沉淀沉淀”59 59人的原因人的原因还是事的原因？是事的原因？管理中管理中没有做不到位的人没有做不到位的人只有只有设计不到位的不到位的标准准 复复审提升提升问题断断层人人数据数据规范的范的标准准管理工作就是通管理工作就是通过标准解决准解决问题，标准管人、提升作准管人、提升作风标准越精准越精细 人的人的问题越少越少60 60工作工作项目目工作工作模模块1 1工作工作模模块2 2工作工作模模块3 3一一级指指标1 1一一级指指标2 2一一级指指标3 3二二级指指标1 1二二级指指标2 2。二二级指指标1 1二二级指指标3 3二二级指指标2 2。三三级指指标1 1三机三机指指标2 2三三级指指标3 3可量化可量化标准准1 1可量化可量化标准准3 3可量化可量化标准准2 2措施1。措施2。措施3。措施4。措施1。措施2。弥弥补人人员经验、研、研发相关条件不足的相关条件不足的标杆数据杆数据库建建设要素建模法要素建模法61 61标杆基准法与杆基准法与岗位精位精细化化绩效效标杆杆各公司将自身的关各公司将自身的关键绩效指效指标对标同行中同行中领先先的的组织进行行评价与比价与比较。各公司将自身内部的各公司将自身内部的阶段高段高绩效指效指标与低与低绩效指效指标进行行评价比价比较。分析分析这些些标杆杆绩效形成原因，建立企效形成原因，建立企业可持可持续发展的