能房公司薪酬体系设计方案.pdf

H&J Vanguard能房公司薪酬体系设计方案和君同行 共创伟业 客户：能源房产项目：人力资源管理Page 1目录第一部分、引言 第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状 第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状 第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题|一、人力资源管理体系框架二、企业薪酬的构成三、薪酬管理体系设计模型四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 2、人力资源管理体系框架支持战略形 整成 合核 核心 心竞 能争 力力管理技术、管理流程、管理信息系统 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 3、企业薪酬的构成4经济的广义薪酬构成非经济的的接资金金 盲工佣奖间接的 保险计划：人身、健康、医 疗意外灾害等 社会援助福利:退休计划 社会保障 工人的伤病补助 教育补助 员工服务 缺勤支付：休假 节假日工作本身工作环境有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作自助食堂式报酬 便利的通讯2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 4 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 5三、薪酬管理体系设计模型制度层面内部公平性外部竞争性员工贡献薪酬架构薪酬制度3薪酬管理职位分析、价值评价、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等技术层面 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理三、薪酬管理体系设计模型企业不同发展时期薪酬策略的侧重点：不同发展阶段的报酬策略就是从时 期纵向上，把握各个报酬成分的相互关系，以适应公司所处的发展阶段。成熟期初创期薪酬策略的重点 在于个人激励，以刺激创业，短 期激励主要有奖 金，长期激励主 要是股票、期权（全面参与），基本工资和福利 一般低于市场水 平。增长期薪酬策略的重点 在于个人-集体的 激励，短期激励 以现金奖励为主,长期激励为股票、期权（有限参 与），基本工资 可与市场水平持 平，福利一般低 于市场水平。薪酬策略的重点 仍在于个人-集体 的激励，短期激 励主要有利润分 享和现金奖励，长期的主要有股 票购买，工资和 福利水平一般大 于/等于市场水平。衰退期薪酬策略的重点 在于奖励成本控 制，短期激励和 长期激励成为不 可能，基本工资 和福利一般低于/等于市场水平。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 1四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 8四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 10目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、行业整体薪酬水平保持增长态势二、总经理年薪出现分界线三、投融资经理、总建筑师、销售副总三 架马车齐驱，薪酬水平异军突起四、同一职位薪酬水平差异性大是房地产 企业人员流动率高的主要原因五、在薪酬结构支付形式上，体现了企业 的不同偏好六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间苦距不大_ 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 11、行业整体薪酬水平保持增长态势房地产行业继续保持高速发展的趋势，从房地产企业的大手笔招兵买马 及大量人流向地产企业就可以看出。2003年行业平均工资水平为46000元，高管人员年薪平均水平在20万元-35万元，中层管理人员年薪平均水平在H万 元-27万元，一般员工年薪平均水平在4万元T2万元。、总经理年薪出现分界线房地产企业中30%的总经理年薪在10万元-20万元，年薪在21万元-30万元 与年薪在31万元-40万元的总经理各占26%,年薪在41万元-50万元的总经理占 11%,年薪在100万元以上的总经理占7%。可见93%的企业总经理年薪集中在50 万元以下，63%的企业总经理年薪在21万元-50万元之间，51万元TOO万元是 个分界线，跨越这个分界线后，就可以拿到百万以上年薪。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 12三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军突起企业投融资经理、总建筑师、销售副总经理的平均年薪水平都在25万元 以上，高于同级别职位10%以上，以较大的优势处于领先地位。资金是房地产企业的生命链，有效的资金投入，可靠的融资渠道，快速的资金周转，是保证房地产企业正常运转的基本条件。目前，国家对房地产 行业用于固定资产投资的资金比重由25%提高到35%,这对企业的资金状况提 出了更高的条件，那么投融资人员的职责和地位也就更加重要了。随着房地 产开发市场的日趋成熟，消费者的购房需求更加理性，买方市场逐渐形成，开发商越来越重视研究市场、研究消费需求，力求设计出美观的、实用的、环保的、人文的建筑，所以优秀的设计师成为房地产企业的灵魂人物。产品 生产出来是为了销售，这是所有企业实现价值增值的必不可少的环节。房地 产企业在销售上的投入是最大的，对销售人员的激励是最直接的，大多数企 业对销售人员实行销售提成工资，房子卖得越好，薪酬水平越高。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 13四、同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率高的主要原因在企业高管层中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍，其中总经理 职位薪酬差距14倍，开发副总和销售副总职位薪酬差距分别为7倍和8倍。企业中层管理人员中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍，其中，销售经理最高与最低薪酬水平差距为H倍，市场开发经理最高与最低薪酬水平 差距为9倍，人力资源经理、设计经理、工程经理的最高与最低薪酬水平差距 为8倍，项目经理最高与最低薪酬水平差距为6倍。企业一般人员中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为8倍，其中，销售 代表最高与最低薪酬水平差距为49倍，建筑师、项目工程师、客服管理人员最 高与最低薪酬水平差距均在9倍以上，行政人员、人力资源管理、策划专员、会计、信息管理人员最高与最低薪酬水平差距均在5倍以上。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 14五、在薪酬结构支付形式上，体现了企业的不同偏好薪酬中的现金收入一般包括基本薪资、补贴性薪资、浮动薪资（绩效薪资）。企业在支付薪酬时，这三部分所占的比例是不同的。有的企业是高基薪，低补 贴，高绩效；有的企业是低基薪，高补贴，高绩效；有的企业是高基薪，低补 贴，低绩效；还有的企业是低基薪，高补贴，低绩效。目前在房地产企业中，支付交通补贴的占62%,支付通讯补贴的占72%,支付岗位津贴的占20%,除了前三项外还支付其他补贴的占41%,没有任何补贴 的占17%。年度通讯补贴的支付范围在1200元-20000元；年度交通补贴的支付 范围在1200元-70000元；年度岗位津贴的支付范围在2000元-25000元，年度其 他补贴的支付范围在1000元-68550元。企业在支付补贴性薪酬时，体现了不同 的薪酬支付偏好：有的企业将补贴当作职务消费，比如通讯补贴、交通补贴、岗位津贴等都体现了职务高，补贴高，有职务的有补贴，无职务的无补贴；有 的企业将补贴当成了福利性收入，全员发放，不同人员的差距不大；有的企业 不发放补贴性薪酬，薪酬结构中主要包括基薪和绩效工资，确定基薪时考虑了 岗位的价值，其他都由绩效来体现。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 15六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大薪酬总额包括现金收入及保险福利收入，其中社会保险是由国家强制执行 的，缴费比例是统一的，差异性主要体现在缴费基数上，国家对缴费基数又规 定了不超过社会平均工资的三倍，所以社会保险的差异性不大。保险福利收入 中还有一部分为企业补充保险，但由于国家对企业补充保险的鼓励性政策不明 确，企业上补充保险的积极性不大。大多数企业在保险福利性收入上的差距不 大，但也有4%的企业将社会保险中个人应缴费部分也由企业代缴了，相当于个 人保险缴费基数的20%左右。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 16目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案|第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、能房公司的薪酬总体情况二、能房公司的薪酬体系存在的问题 与初步解决设想 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 17一、能房公司的薪酬总体情况1、能房公司的薪酬构成：薪酬构成:1各类福利强制福利一四险一金I职务消费_J I通讯补贴公司福利伙食补贴 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 18一、能房公司的薪酬总体情况2、能房公司各板块薪酬体系状况：能房本部：参考三吉利公司的薪酬标准制定，为固定 工资+绩效工资，绩效比例为20%。苏源公司：同能房本部相同，但绩效比例为30%。中能信公司：同能房本部相同物业公司：总经理按能房本部标准，其余班子成员执 行物业公司的薪酬体系项目公司：参考三吉利和能房公司的薪酬标准制定，为固定工资+绩效工资，绩效比例为30%。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 19二、能房公司现行薪酬体系存在的主要问题与初步解决设想序号问题解决方案达到的效果1薪酬结构单一，基本按行政级 别划分取消按行政级别划分，按职种划分各职种工资差 异化2薪酬封顶，不能起到激励员工 努力工作的目的，使薪酬设置 的一个主要目的缺失根据岗位特点采用多 种浮动工资方式浮动工资与岗 位特点结合3工资水平没有体现岗位性质的 差异性岗位评估岗位之间差异 化4固定工资和绩效工资的比例设 置没有反映岗位特点绩效考核与薪酬体系 的衔接考虑岗位实际 特点将工资与工作 责任挂钩5薪幽N水平没有调整的依据薪酬管理规定薪酬体系连续 化 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 20目录第一部分、引言 第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状 第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状 第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、能房公司薪酬体系设计的理念二、能房公司的薪酬管理体系设计原则三、能房公司的薪酬策略四、能房公司的薪酬管理体系解决方案五、能房公司未来薪酬管理中应注意的主 要问题 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 21、能房公司薪酬体系设计的理念 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 22、能房公司薪酬体系设计的原则 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 23、能房公司薪酬体系设计的原则客户：能源房产项目：人力资源管理Page 24三、能房公司的薪酬策略几种不同的薪酬制度.A国内外的管理实践中产生了各种各样的薪酬制度。对这些薪酬制度有许多不同叫法，但是基本上可以归为以下3大类。一般来说，各种不同的薪酬制度都是这3种基本制度 的变形，或者将这些制度中的某些因素相融合。基于年功的薪酬制度基于职位的薪酬制度基于能力的薪酬制度 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 25三、能房公司的薪酬策略1、基于年功的薪酬制度综合年龄、连续工龄及能力等要素决定薪酬的模式决定要点年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保障薪酬假设业务能力、技术熟练程度与工龄成正比运作机理定期加薪制实施条件劳动力供求紧张，职位稳定优点稳定与安全，有利于增强企业的凝聚力，便于工 作轮换与流动，适用于大规模传统企业缺点缺乏激励性与未来性，不利于创新 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产 项目：人力资源管理 Page26三、能房公司的薪酬策略1、基于年功的薪酬制度一举例日本的薪酬制度在日本，年功是决定基本薪酬的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应 关系表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企 业隔一段时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说50岁以前薪酬随年 龄增长，这之后则开始下降。只要在50岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额度会因个人技能和绩效而有所不同。日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表年龄月薪年龄月薪年龄月薪年龄月薪31$1,90041$2,90051$3,80022$1,000322000423000523700231100332100433100533600241200342200443200543500251300352300453300553400261400362400463400563300271500372500473500573200281600382600483600583100291700392700493700593000301800402800503800602900注：一般大学毕业进入公司的年龄是22岁。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 27三、能房公司的薪酬策略2、基于职位的薪酬制度通过职位评价结果，依据职位价值决定薪酬的模式，这种模式在国内企业被 大量应用决定要点;薪酬假设运作机理实施条件职位的高低、重要程度以及责任大小职位价值大小决定了对企业的贡献薪酬随职位的变动而变动，职位导向经营范围与领域确定，职位内容稳定/标准量化劳动的质与量，激励责任容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 28三、能房公司的薪酬策略2、基于职位的薪酬制度一确定个人薪酬等级的程序职位说明书职位评估职责知识技能工作特性职位等级确定 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 29三、能房公司的薪酬策略2、基于职位的薪酬制度二工资等级结构的建立 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 30三、能房公司的薪酬策略3、基于能力的薪酬制度根据任职能力评价结果决定薪酬的模式决定要点 依据胜任职务的资格与能力而不是目前的职务与工作薪酬假设 能力的大小决定贡献的大小运作机理 资格与能力的评定与加薪挂钩实施条件,完善的能力资格及绩效评价体系1 激励能力的提高和潜力的开发，具有动态性，适合技术、优占 知识型企业，有利于创建学习型组织缺点 缺乏稳定性与安全感 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 31三、能房公司的薪酬策略3、基于能力的薪酬制度一薪酬结构的建立（示例）每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定了跑道。1管理类管理支持类市场类技术类设计类V、只种经执财事营采研通传营行经务购发信输职层A 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理三、能房公司的薪酬策略 三种薪酬制度的比较特征优点缺点基于年功 薪酬制度以年功为 中心，评价和判断员 工的价值（向后看）稳定与安全，有利于增强企业的 凝聚力，便于工作轮换与流动，适用 于大规模传统企业这种体系 缺乏活力，没有绩 效考核，论资排辈、平均主义，能人留 不住。缺乏激励性 与未来性，不利于 创新基于职位 薪酬制度以承担的 职务责任和权力为中 心，评价和判断员工 的价值（注重现在）量化劳动的质与量，激励责任员工一殳 只按职责要求和标 准做事，给多少钱 干多少活，容易导 致官本位，晋升通 道狭窄，制约员工 能力发展基于能力 薪酬制度以承担责 任的能力和潜能为中 心，评价和判断员工 的价值（注重现在和 未来）激励能力的提高和潜力的开发，具有动态性，适合技术、知识型企业，有利于创建学习型组织缺乏稳定性与 安全感 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 33三、能房公司的薪酬策略能房公司薪酬策略确定薪酬策略：基于职位价值和业绩对员工给予回报薪酬倾向：按照二八原则，倾向于创造80%价值的关键员工（20%）薪酬结构：适当拉开差距适当提高固定工资比重，增强安全感分配原则：参考企业工资总额预算与市场水平确定薪酬，同时根据考核结果共享项目 奖金 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 34能房公司薪酬制度的选择通过三种薪酬制度的优缺点比较，根据能房公司的薪酬 策略，结合能房的业务特点和人力资源现状以及存在的问题,和君创业建议：采用以基于岗位的薪酬制度为主，并辅助下列制度一一对市场人员采用业绩提成制；对特殊人员（如高层）采用年薪制 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 35四、能房公司的薪酬管理体系解决方案1、能房本部的薪酬方案2、项目公司的薪酬方案3、物业、苏源、中能信的薪酬方案(1)能房本部的薪酬构成(2)能房本部的薪酬总额确定(3)能房本部的基本薪酬方案(4)能房本部的奖励薪酬方案 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 36通讯补贴 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产 项目：人力资源管理 Page 37能房薪酬结构图职类职种薪酬结构绩效工资比例管理类决策与经营（高层）A+B1+E50%管理与执行（中层）A+B2+E40%管理支持类综合管理A+B3+E20%经营计划A+B3+E20%前期发展A+B3+E20%财务A+B3+E20%总经理特别奖励基金：仅发给考核成绩为优秀的员工，非全员发放。薪酬名称固定工资年度绩效奖金半年绩效奖金季度绩效奖金福利代码AB1B2B3E 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 38（2）、能房本部的薪酬总额确定薪酬总额的预算方法 K表示下年度薪酬总额预算值，F表示上年度实际支付给员工的薪酬总额,R表示企业薪酬的平均增幅，N表示下年度可能增加的人数，M表示上年度企业员工的年平均工资.1简单预算法K=F*(1+R%)+N*MR和N者口是预测的2累加预算法K=Z(Z Tm)*(l+B)a Tm为月度薪酬增加值B为企业利润的增长率3经营业绩比率法人工费用比率=薪酬水准/人均销售额=（上年度薪酬总额/员工总人数）/（上年度销售总额/员工总人数）=（本年度薪酬总额/员工总人数）/（本年度销售总额/员工总人数）K=（本年度预期销售总额*上年度薪酬总额）/上年度实际销售总额 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产 项目：人力资源管理 Page 39(2)、能房本部的薪酬总额确定能房本部薪酬总额预算方法预算方法精确程度适用企业情况简单预算法较精确规模较小、其余两种方法不适用的企业累加预算法精确月度经营业绩较明显的企业经营业绩比率法很精确规模较大、管理较规范的生产性企业由于能房本部的定位是管理和服务监督单位，其本身没有任何收入来源,所以累加预算法和经营业绩比率法均不适用，建议采用简单预算法。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 40（3）、能房的基本薪酬方案1）、能房基本薪酬的设计流程2）、工作分析3）、确定取类取种职层4）、外部薪酬调查5）、职位评价6）、确定薪等7）、确定薪酬幅度8）、确定薪级9）、薪酬水平确定的原则 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 41I）、能房基本薪酬的设计流程评价薪酬政策“对内具有公平性，对外具有竞争力”原则 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 422）、工作分析工作分析的一般流程 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 43能房工作分析流程 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 443）、确定职类职种职层新的薪酬管理体系与能房的职类职级制度紧密相 连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。职级由其任职资格水平决定。和君负责建立各职二）种职级层次，各职级任职资格水平以后由人力资/源部负责完善。_ 职类职种职层体系又是员工职业生涯发展规划的二!基础职类职种职层体系是薪酬管理体系的基础 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 45职类职种划分（示例）职类1管理类划分要素对企业经营与管理系统的高效运行和各项经管管理决策的正确 史承担直接责任。粒企他产品和技术在行业户的光透姓承担直接责任。对设计产品产量、质量和生产成本承担直接责任。赋企业产品的品牌及市场占有率球坦直接责任。对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质 量承担直接责任。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 46职类职种划分（示例）职类职种职种划分要素（责任点）对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 对管理标准、计划与组织实能承担直接责任 对执行标准与计划的有效性承担直接责任对设计猊计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益豕粗苴接责任京人力资源结构优化、虎力爱/承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑灰胫防范体系及机警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性球粗直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性豕粗宜接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接青任 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 47职类职种划分（示例）职类职种职种划分要素（责任点）对产品与技术在行业的名页先隹承担直接埼任对质量检险方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实能承担直接埼任我通信设计质量、进度、成果承担宜接责任效传输设计质量、进度、成来承担直接埼任赋产品的销售额和市场占有率浜也宜接责任赋产品的销售额和市场占有率豕运苴接青任对原辅料的质量、成水与供应及时隹承担直接所任 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 48职层划分定义（示例）划分标任职资格 隹职核心层、等1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品 创新、市场创新等）。2-垮泰后备继任者以、及 中坚人才。骨干层98761-蓼与企业或某一专业领域的规划设计,依据企业战略规划要求，站在战略和业务 系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下 属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开 展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基础层5432 11-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完 成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 49职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。市场类 技术类 设计类管理支持类管理类传输通信工艺技术质检质保研发采购营销支持营销事务专项管理专项研究风险防范人文管理人力资源财经计划统计执行管理监督经营类/种取一等.层1XI核心层骨干层基础层 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 50职种薪等区间确定方法通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等各职种详细的任职 资格等级标准基于小组的评估价值评估指引表职种薪等区间 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 514）、外部薪酬调查通过外部薪酬调查，与能房目前员工的薪酬水平相比较，以达到 外部公平满意度增高的目的，减少关键岗位人才的流失率。（举例行业整体薪酬水平保持增长态势房地产行业继续保持高速发展的趋势，从房地产企业的大手笔招兵买马及大量人才流向地产 企业就可以看出。2003年行业平均工资水平为46000元，高管人员年薪平均水平在20万元-35万元，中层管理人员年薪平均水平在11万元-27万元，一般员工年薪平均水平在4万元-12万元。总经理年薪出现分界线房地产企业中30%的总经理年薪在10万元-20万元，年薪在21万元-30万元与年薪在31万元-40 万元的总经理各占26%,年薪在41万元-50万元的总经理占11%,年薪在100万元以上的总经理占7%。可见93%的企业总经理年薪集中在50万元以下，63%的企业总经理年薪在21万元-50万元之间，51万 元TOO万元是个分界线，跨越这个分界线后，就可以拿到百万以上年薪。投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军突起 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 52根据薪酬要向管理类员工偏向的原则，结合能房福利较好的实际情 况，建议管理类员工的薪酬水平保持在市场水平的70分位左右，管 理支持类保持在市场水平的50分位左右。（分位数仅供参考）2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 535）、职位评价原理-各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职 位都存在某种具有普遍适用性的因素，一般地可以将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和 风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。概念：在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对职位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方 面进行系统评比与估计，按职 位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键 环节中心是“事”而非人。是对各类职位的相对价澄进行衡量的过程2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理职位评价的作用卜对职位进行科学测评，以表现职位相对价值大小卜 使性质相同或相近的职位有统一的评判和估价标准，便于比较 职位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序卜为组织中的职位归档列等奠定基础N 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据，减少工资内“部不公，实现同工同酬 _5 可以对职位进行深层次分析，是解决企业难题一系列措施的组/成部分 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 55职位评价的流程职位评价体系的建立 组建项目组 试评估评估前的准备工作薪等表 评分及数据处理客户：能源房产项目：人力资源管理Page 56能房职位评价的方案 一、和君提交岗位评估的工具一海氏三要素法。二、岗位试评。和君同综合管理部共同组织。三、综合管理部负责组建岗位评估小组，初定为9人。要求 是在能房工作时间较长对许多岗位比较熟悉的骨干员工。和君负责岗位评估小组成员的培训工作。四、岗位评估会议。综合管理部组织，和君提供技术支持。五、岗位评估结果统计。和君同能房综合管理部共同完成。六、和君提交岗位评估结果。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 576）、职位评价的结果:确定薪等表（参考表一）层级/薪 点中位数A1 950总经理A2 880副总经理A3 830B1 750总经理助理总经理助理B2 700B3 650经理经理B4 620高级工程师经理C1 560主任中级工程师业务经理高级工程师C2 510人事管理员工程师市场主任中级工程师C3 460招聘管理员助理工程师工程师C4 420薪酬管理员技术员市场分析员助理工程师C5 370福利管理员设计员市场检察员技术员D1 320秘书文员一级操作工D2 280营业员二级操作工D3 240三级操作工 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 58职位评价的结果:确定薪等表（参考表二）薪等一等二等三等四等五等六等七等点值200-300-400-500-600-700-800-范围300400500600700800900位称 岗名一 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 59职位评价的结果:确定薪等表（参考表三）等/级二等三等四等五等六等七等八等九等十等H等十二等1级1702302903504204905606307007808709802级18024531037045052059067074082091010303级19026033039048055062071078086095010804级20027535041051058065075082090099011305级210290370430540610680790860940103011806级220305390450570640710830900980107012307级2303204104706006707408709401020111O12808级240335430490630700770910980106011501330g级25035045051066073080095010201100119013801O级260365470530690760830990106011401230143011级270380490550720790860103011OO11801270148012级2803955105707508208901070114012201310153013级2904105305907808509201110118012601350158014级3004255506108108809501150122013001390163015级3104405706308409109801190126013401430168016级32045559065087094010101230130013801470173017级33047061067090097010401270134014201510178018级340485630690930100010701310138014601550183019级350500650710960103011001350142015001590188020级360515670730990106011301390146015401630193021级3705306907501020109011601430150015801670198022级3805457107701050112011901470154016201710203023级3905607307901080115012201510158016601750208024级4005757508101110118012501550162017001790213025级41059077083011401210128015901660174018302180 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 607）、确定薪酬幅度根据岗位层级越高，激励程度越大的原则，薪酬幅度应随薪 酬等级逐渐增大。150 250 3501450 550 650 750 1 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 61薪酬幅度参考表薪等一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等薪酬 幅度0.20.250.30.350.450.550.60.70.80.9 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 62确定薪酬幅度后的薪酬水平效果图/高层 管理者中层管理荀事务类员工作业类员工工艺人员岗位价值箱-技 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 63薪酬中位值的确定:参考市场与能房实际情况确定层级决策人员人力资源部技术部市场部生产部薪酬中位A1 950总经理10000A2 880副总经理A3 830B1 750总经理助理总经理助理B2 700B3 650经理经理B4 620高级工程师经理C1 560主任中级工程师业务经理高级工程师C2 510人事管理员工程师市场主任中级工程师C3 460招聘管理员助理工程师工程师C4 420薪酬管理员技术员市场分析助理工程师C5 370福利管理员设计员市场检察技术员D1 320秘书文员一级操作工D2 280营业员二级操作工D3 240三级操作工800 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 64确定薪等的最高工资和最低工资 制定最低工资薪点中位值最低薪点=1+（薪酬幅度值）最低工资=最低薪点X薪点值制定最高工资最高工资=最低工资X（1+薪酬幅度值）2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 658）、确定薪级每个岗位根据其岗位特点、薪酬幅度确定薪酬级别。员工 根据个人任职资格水平确定其薪酬级别。举例：招聘主管,其薪酬中位值为1500,薪酬范围为1200-1800,薪级对应的薪酬数额如下：薪级一级二级三级四级五级薪酬 水平12001350150016501800如果员工的任职资格为三级，其薪酬数额为1500 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 669）、薪酬水平确定的原则套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定：A、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆 员工的现有薪酬。B、应进行市场薪酬调查，参考市场同类同层次人才的 基本薪酬金额。C、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。D、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所占比 例。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 67各岗位薪酬水平的确定原则1、根据岗位评估结果确定岗位的薪等2、根据员工的任职资格水平确定员工的薪级。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 68（4）能房的奖励薪酬方案1）、能房绩效工资方案2）、能房总经理特别奖励基金方案 2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 691）、能房的绩效工资方案期权股票制等级考核制_*项目考核制 _*KPI考核制 超额佣金制；混合佣金制*T纯佣金制 一*罗恩奖金制 一 哈尔西奖金制 标准工时制企业根据不同的职种、职层而设计不同的绩效模式，从而起到个人绩效的激励作用。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 70员工绩效工资总额的确定由于能房本部属于管理和监督服务部门，除下属公司上缴 的利润外，本身没有任何业务收入来源。因此，绝大多数 员工的考核无法准确定量，所以我们设计了以KPI为核心 的绩效考核体系来衡量员工的工作业绩。员工的绩效工资数额从基本薪酬中按比例提取。以其绩效 考核结果为依据，确定其实得的绩效工资数额。2005北京和君创业管理咨询有限公司客户：能源房产项目：人力资源管理Page 71绩效工资占工资总额的比重根据岗位层级越高，激励程度越大的原则，员工绩效工资 占员工薪酬总额的比重应逐渐增大。(下面比例仅供参考)职位等级考核周期绩效工资所占比例(%)备注副总以上见绩效