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目标管理目标管理21/08/2008 磨刀不误砍柴功 从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。我们大部分人也面临这样的局面，每天拼命地加班、工作，增加时间投入，我们大部分人也面临这样的局面，每天拼命地加班、工作，增加时间投入，但是如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大大提但是如果我们花一点时间，打磨一下我们的工具，我们的工作效率可能会大大提高，工具的意义在于提高我们的工作效率。高，工具的意义在于提高我们的工作效率。今天我们大家共同打磨一下自己的工具，学习一种有用的管理方法：目标管今天我们大家共同打磨一下自己的工具，学习一种有用的管理方法：目标管理。希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。理。希望能对大家有所帮助，能提高自己的工作效率。管理面临的核心问题管理面临的核心问题 如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业或管理者的目标而努力工作？管理者的目标而努力工作？管管理理学学家家们们曾曾经经专专门门做做过过一一次次摸摸高高试试验验。试试验验内内容容是是把把二二十十个个学学生生分分成成两两组组进进行行摸摸高高比比赛赛，看看哪哪一一组组摸摸得得更更高高。第第一一组组十十个个学学生生，不不规规定定任任何何目目标标，由由他他们们自自己己随随意意制制定定摸摸高高的的高高度度；第第二二组组规规定定每每个个人人首首先先定定一一个个标标准准，比比如如要要摸摸到到1.801.80米米。试试验验结结束束后后，把把两两组组的的成成绩绩全全部部统统计计出出来来进进行行评评比比，结结果果发发现现规规定定目目标标的的第第二二组组的的平平均均成成绩绩要要高高于于没没有有制制定定目目标的第一组。标的第一组。摸高试验摸高试验摸高试验证明了一个道理：摸高试验证明了一个道理：目标的设定对于激发人的潜力有很大作用。目标的设定对于激发人的潜力有很大作用。年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认为当时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚故弄玄虚”。年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的自传自传中是这么写中是这么写的：的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标后，后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时把我的目标定在千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了；我被前面那段遥远的路程给吓倒了。就疲惫不堪了；我被前面那段遥远的路程给吓倒了。小目标小目标 大成功大成功 大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走大成功是由小目标所累积，要达到目标，必须是一步一个台阶的走上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感觉成功的感觉”，而这种，而这种“感觉感觉”将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥潜将强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发挥潜能去达到下一个目标。能去达到下一个目标。目标分解目标分解 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。三个不同的回答。第一个石匠回答：第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。我正在盖一座教堂。”三个石匠的寓言三个石匠的寓言 如如果果我我们们用用“自自我我期期望望”、“自自我我启启发发”和和“自自我我发发展展”三三个个指指标标来来衡衡量量这这三三个个石石匠匠，我我们们会会发发现现第第一一个个石石匠匠的的自自我我期期望望值值太太低低，在在职职场场上上，此此人人缺缺乏乏自自我我启启发发的的自自觉觉和和自自我我发发展展的的动动力力。第第二二个个石石匠匠的的自自我我期期望望值值过过高高，在在团团队队中中，此此人人很很可可能能是是个个独独行行、“笑笑傲傲江江湖湖”式式的的人人物物。第第三三个个石石匠匠的的目目标标才才真真正正与与工工程程目目标标、团团队队目目标标高高度度吻吻合合，他他的的自自我我启启发发意意愿愿与与自自我我发发展展行行为为才才会会与与组组织织目目标标的的追追求求形形成成和和谐谐的的合合力力。一一个个优优秀秀的的管管理理团团队队，必必然然会会制制定定一一个个合合理理的的企企业业目目标标，把把这这个个目目标标分分解解成成一一系系列列的的子子目目标标，并并把把这这个个目目标标深深化化到到每每一一个个员员工工的的心心里里去去，落落实实到到每每一一个个员员工工的的行行为为中中去去。从从管管理理的的角角度度来来看看，我我们们就就发发现现第第三三个个石石匠匠的的回回答答正正是是企企业业所所需需要要的的。但但更更严严格格地地说说，他他的的回回答答仍仍然然有有目目标标不不够够明明确确的的地地方方。如如果果他他能能说说出出他他是是在在做做教教堂堂的的门门柱柱或或者者穹穹顶顶，那那么么他他对对自自己己的的目目标标就就更更明明确确了了。当当然然，要要石石匠匠更更清清晰晰地地知知道道自自己己的的目目标标，恐恐怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。怕责任不在石匠，而是在石匠的上司了。个人目标同企业或团队目标的统一个人目标同企业或团队目标的统一什么是目标管理什么是目标管理目标管理不是计划管理；目标管理不是计划管理；目标管理是通过目标实现管理；目标管理是通过目标实现管理；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术。达成整体协调控制的一种管理技术。目目标标管管理理源源于于美美国国管管理理专专家家德德鲁鲁克克，他他在在19541954年年出出版版的的管管理理的的实实践践一一书书中中，首首先先提提出出了了“目目标标管管理理和和自自我我控控制制的的主主张张”，认认为为“企企业业的的目目的的和和任任务务必必须须转转化化为为目目标标。企企业业如如果果无无总总目目标标及及与与总总目目标标相相一一致致的的分分目目标标，来来指指导导职职工工的的生生产产和和管管理理活活动动，则则企企业业规规模模越越大大，人人员员越越多多，发发生生内内耗耗和和浪浪费费的的可可能能性性越越大大”。概概括括来来说说也也即即是是让让企企业业的的管管理理人人员员和和工工人人亲亲自自参参加加工工作作目目标标的的制制订订，在在工工作作中中实实行行“自自我我控控制制”，并并努努力力完完成工作目标的一种管理制度。成工作目标的一种管理制度。目标管理的来源及作用目标管理的来源及作用目标管理原则目标管理原则企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价。标评价。必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。目标，这项工作就做不好。目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目目标标”所管理。所管理。实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。定升降奖惩和工资的高低。任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现总的目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现未必有助于实现总的目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。综合平衡的结果。目标管理的核心目标管理的核心 建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：1重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。和自治的。2建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，到部门目标、最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。3重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程，途径和方法，上级并不过多干预。所绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程，途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。目标管理过程目标管理过程目标制定阶段目标制定阶段目标成果目标成果评定阶段评定阶段目标实施阶段目标实施阶段目标管理的基本程序目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。第三阶段为测定与评价所取得的成果。一、目标的设置一、目标的设置 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为以细分为4 4个步骤：个步骤：第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定，而上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。和挑战。第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。总所有资料后，绘制出目标图。第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。共同支持组织总体目标的实现。目标要贯穿整个公司目标要贯穿整个公司n目标设立过程目标的结果虽然是由上到下、大与小、主与次的关系相连接的，不过在制定上级及下级目标的过程中，还是通过会议或面谈共同完成。n个人目标以个人目标为中心展开的n共同目标几个大小、主次、先后、关系紧密相连的目标n小组目标从事同一种工作的人在一起分配在一个小组，共同建立目标，完成目标。制定目标的【SMART】原则Specific 具体具体Measurable 可衡量可衡量Achievable 通过努力能够完成通过努力能够完成Result Oriented 结果为导向结果为导向Time Bound 有时效的有时效的 在在设设置置目目标标的的过过程程中中，人人们们往往往往需需要要考考虑虑的的一一个个问问题题就就是是什什么么样样的的目目标标是是好好的的目目标标。判判断断一一个个目目标标是是否否是是好好的的目目标标，可可参参照照下下表表所示的标准。所示的标准。不恰当的目标恰当的目标l以过程或活动的形式来表述l无法完全实现，没有具体的完成目标的期限l对期望达到的目标定义得模棱两可l理论化或理想化l没有真正的结果l或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂l重复，一项陈述中包含两个或多个承诺l缺乏对改进的要求l以最终结果来表述l在确定的时间内可以完成l确定目标的完成形式l与公司的管理有关，从公司管理的实际出发l对公司的成功很重要l尽可能的用数量最精确的说明l一项陈述只限于一个重要的承诺 我我们们在在设设置置目目标标的的时时候候，应应该该尽尽量量使使目目标标可可量量化化可可评评估估。下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。不可评估的目标可能评估的目标l获得较高的利润l提高生产部门的生产率l保证产品的质量l主管人员增加与下属的沟通l维持电脑网络系统的稳定性l在本年末实现利润15%l在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%l产品抽查的不合格率低于3l主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时l由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常优秀目标的10个条件 顾客顾客目标是否服务于社会？方向方向是否与公司的将来或方向一致？支持支持目标是否有助于上司的目标？协调性协调性目标是否与其他部门的目标有冲突？业绩业绩目标是否为提升业绩服务？革新革新是否含革新、改良因素？挑战挑战是否超出本人的能力？兴趣兴趣对本人来讲是否有兴趣？实现实现措施和手段确保实现？证明证明达成标准是否证明？二、二、实现目标过程的管理实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定手续，修改外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定手续，修改原定的目标。原定的目标。对目标管理的检视对目标管理的检视 为了确保目标管理真正能够发挥它所应有的作用，还需要认真仔细地对为了确保目标管理真正能够发挥它所应有的作用，还需要认真仔细地对目标管理进行检视，具体标准见下：目标管理进行检视，具体标准见下：目标是否体现工作的主要特征？目标是否体现工作的主要特征？目标是否太多？如果目标太多，能否合并一些目标？目标是否太多？如果目标太多，能否合并一些目标？目标是否是可以检验？也就是在完成目标的周期结束后，能否判断自己目标是否是可以检验？也就是在完成目标的周期结束后，能否判断自己的目标是否已经实现。的目标是否已经实现。目标是否明确：目标是否明确：p数量指标（完成工作的数量如何）；数量指标（完成工作的数量如何）；p质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）。质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）。p时间指标（完成目标的期限）。时间指标（完成目标的期限）。p成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。目标是否既合理又具有挑战性？目标是否既合理又具有挑战性？目标中是否包括：目标的改进、个人发展目标。目标中是否包括：目标的改进、个人发展目标。个个人人的的目目标标是是否否与与组组织织的的目目标标相相一一致致，并并且且与与其其他他个个人人的的目目标标不不发发生生矛矛盾冲突？盾冲突？是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？是否有短期目标？是否有短期目标？有关目标的基本假设是否明确？有关目标的基本假设是否明确？目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？在实行目标管理的过程中能否及时地提供反馈并采取纠正措施？在实行目标管理的过程中能否及时地提供反馈并采取纠正措施？实现目标是否具备足够的资源和权限？实现目标是否具备足够的资源和权限？那些希望实现目标的人是否有机会提出他们的目标建议？那些希望实现目标的人是否有机会提出他们的目标建议？下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？下级人员对分配给他们的职责是否有控制力？目标管理的促进手段目标管理的促进手段5 5个要素个要素1.什么是目标？2.达到目标的程度3.如何实现？4.何时完成？5.完成的怎么样？要素要素内容内容营业科长的目标（举例）营业科长的目标（举例）1.什么是目标？要达到目标的主题、项目A产品的新上市2.达到目标的程度 要达到质、量以及状态营业额5亿，毛利1亿3.如何实现？实现目标需要采取的措施、手段和方法开拓销售中心轴线，衡量与以前产品的差异4.何时完成？期限和计划前三个月制定计划，后三个月投放市场5.完成的怎么样？对完成结果的评价营业额5亿，毛利1亿，同以前相比有了明显变化目标管理是一种为达到整个公司的目标，把所有的努力集中在一起，用最目标管理是一种为达到整个公司的目标，把所有的努力集中在一起，用最佳的方法，在最短的时间，花最小的费用来提高效益的管理方法。佳的方法，在最短的时间，花最小的费用来提高效益的管理方法。目标管理是有周期的目标管理是有周期的目标循环周期目标循环周期设立执行评定设立执行评定短期目标长期目标建立中间目标目标、手段与困难、浪费、不稳定目标措施、手段困难（无法实现）目标措施、手段浪费（虽然实现了，但产生浪费）目标措施、手段不稳定（不能稳定实现）目标=措施、手段充分发挥效能（恰到好处实现）三、总结和评估三、总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。氛。目标管理是一个过程管理目标管理是一个过程管理参与参与P目标设定目标设定愿望愿望个人管理个人管理D目标执行目标执行工作委任工作委任自我评定自我评定S成果评定成果评定上司评定上司评定能动性能动性沟通性沟通性领导力领导力下级下级过程过程上级上级结果要靠过程来保证（1）正确认识“制度”和“程序”一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个个月后觉得无聊，“当一天和尚撞一天钟”。主持宣布因其不能胜任撞钟一职，被调到后院砍柴。小和尚不服气问主持原因，主持解释说：“你撞钟虽然很准时、响亮，但是钟声空泛、疲软，没有感召力，”。错误有三点：第一，主持没有公布工作标准，小和尚不知道撞钟要撞到什么程度 第二，主持没有像小和尚说明撞钟的重要性，容易使他产生懈怠心情 第三，主持没有对小和尚进行如何使撞钟的钟声更加有感召力的培训 目标体系图目标体系图 目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；可以加强对各目标的均衡控制；可以加强对各目标的均衡控制；员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。建立目标体系图的基本程序建立目标体系图的基本程序 制定公司的总目标；制定公司的总目标；往下延伸制定单位目标；往下延伸制定单位目标；制定直线部门目标；制定直线部门目标；制定职能部门目标；制定职能部门目标；制定各阶层的共同目标；制定各阶层的共同目标；往下延伸制定个人目标；往下延伸制定个人目标；整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图。间的关联网络图。【目标管理】的典型图形组织总组织总目标目标部门目标部门目标个人个人目标目标业绩视角不同的目标设定业绩视角不同的目标设定总经理的目标总经理的目标部门经理的部门经理的职能本位目标职能本位目标员工员工个人目标个人目标的成功机制目标管理目标管理机制实施公司战略目标公司战略目标绩效管理系统绩效管理系统过程管理过程管理,控制控制绩效评估绩效评估奖惩措施奖惩措施领导领导(监督、指导监督、指导)授权授权反馈反馈激励激励团队建设团队建设 目标管理的工作流程 目标管理案例目标管理案例一一一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。滑。思考思考 1 1、本案例的问题可能出在哪里？、本案例的问题可能出在哪里？2 2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？和利润下降？参考答案：参考答案：1.1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。要的几个目标。2.2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时修改。问题，他们也不会进行及时修改。3.3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。级之间有联系。4.4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。修改后的系统仍然存在定性或主观评估。目标管理案例二目标管理案例二英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于前身是建于18841884年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到年的一元便利店，专门销售价格为一个便士的商品。到了了19151915年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈年它已经发展成为一家零售连锁店。今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现有趣的现象。一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现有趣的现象。19241924年公司总裁西蒙年公司总裁西蒙马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的变革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务。由此造就了马狮公司的增长奇迹。马狮公司的增长奇迹。所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性穿着所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公狮公司决定给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。上。确定不同领域的目标确定不同领域的目标马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。在营销马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好领域的目标是：将客户定位为工人和低级职员，去了解他们的偏好，好恶以及在服装方面的购买力。恶以及在服装方面的购买力。创新目标创新目标公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为公司决定去开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开与此同时，公司不断去开发新款服装。最关键的一步可能是对客户开始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们始进行调查研究，以便更好了解他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。这在那个时代也是一项主要创新。的选择。这在那个时代也是一项主要创新。人力组织人力组织如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事由于它认识到管理是任何组织的关键要素。马狮公司也因它们的人事管理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇管理而出名。它们可能是第一家委派女性经理人来管理它们的女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。提升。物质和财务资源物质和财务资源明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司非常注意原材料明确物质和财务资源方面的目标尤为必要。马狮公司非常注意原材料的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于的采购，给产品选定合适的品牌，确定商店的地理位置和布局。鉴于城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。城市中的空间极度拥挤的状况，商店中留给商品的空间都是有限的。要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，要充分利用空间，必须关注细枝末节。商店的商品摆放要求有条不紊，干净和整洁，而同时又要便于搬动。干净和整洁，而同时又要便于搬动。简化控制简化控制零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁马克斯勋爵偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作，非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀前用在案头工作的时间花在改善客户服务身上。自然，销售额迅速攀升。升。生产力评估生产力评估生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标一个自己的衡量指标商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售商店中每平方英尺销售面积的销售额