班组现场管理ppt.ppt

班组现场管理班组现场管理 提提 纲纲一、构筑一流现场管理体系一、构筑一流现场管理体系 从经验走向管理从经验走向管理三三、现场日常管理及改善要项现场日常管理及改善要项四、四、6S推行的管理技巧推行的管理技巧 二、建立现场精益管理二、建立现场精益管理五、建立良好的班组工作关系五、建立良好的班组工作关系 六、班组管理力的提升六、班组管理力的提升 高枕无忧的年代已经过去高枕无忧的年代已经过去 聪者谋利、智者谋势聪者谋利、智者谋势用精益精益擦亮我们 的眼睛一、构筑一流现场管理体系一、构筑一流现场管理体系 从经验走向管理从经验走向管理构筑一流现场管理体系构筑一流现场管理体系构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一一 流流 现现 场场 管管 理理效效 率率 管管 理理成成 本本 管管 理理设设 备备 管管 理理安安 全全 管管 理理人人 力力 资资 源源士士 气气 管管 理理品品 质质 管管 理理计计 划划 管管 理理精精 益益 管管理理经经 营营 管管 理理6S 管管 理理 是是 企企 业业 各各 项项 管管 理理 之之 基基 础础 班组长渴望学什么班组长渴望学什么1、在管理技术方面最渴望学习什么？、在管理技术方面最渴望学习什么？（工作关系、管理概念、诊断能力）（工作关系、管理概念、诊断能力）?2、如何胜任未来的挑战和要求、如何胜任未来的挑战和要求?是否感到都学会了是否感到都学会了,已经没什么好学的？没时间、已经没什么好学的？没时间、没机会、也懒得学没机会、也懒得学?1、来自市场、竞争对手 激烈的竞争、个性化的需求是未来的趋势2、来自客户的压力；客户要求越来越高，没有竞争力的供应链就会 被淘汰；3、来自内部的压力 在我们行有余力的时候，增强自身的体质。压力来自哪里压力来自哪里班组管理的困难来自哪里？也许会认为也许会认为:1、任务重；、任务重；2、职工不听话，看重的是钱、福利待遇：、职工不听话，看重的是钱、福利待遇：3、自己手中没什么权力；、自己手中没什么权力；4、不会坚持，抓一下好一下；、不会坚持，抓一下好一下；5、团队意识、配合意识不足责任心差。、团队意识、配合意识不足、责任心差。.企业管理水平提升企业经济效益增长管理者素质能力提升观念意识观念意识转变提升转变提升转变观念意转变观念意识是前提识是前提效益增长是目的素质能力是保障 企业管理提升之路企业管理提升之路观念的重要性 一流的现场管理需要一流的班组长一流的现场管理需要一流的班组长一个古老而永恒的话题：一个古老而永恒的话题：什么是管理？什么是管理？最关心的是人还是任务？最关心的是人还是任务？班组管理者容易犯的错误班组管理者容易犯的错误1、埋头工作、忙于琐事，自己乃定位于骨干员工：、埋头工作、忙于琐事，自己乃定位于骨干员工：2、事前计划不周详，事中管理执行不到位，事后检讨不改进，、事前计划不周详，事中管理执行不到位，事后检讨不改进，没制定工作目标没制定工作目标；3、不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还、不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做；不如自己做；4、好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理；、好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理；5、敢于管理、强加于人，简单粗暴。、敢于管理、强加于人，简单粗暴。“技而优则管技而优则管”-技术（经验）人员转化为班组长的背景技术（经验）人员转化为班组长的背景区别区别骨干技术员工骨干技术员工管理人员管理人员工作对象工作对象事事人、事人、事职责范围职责范围事务事务团队团队工作技能工作技能做事技巧做事技巧管理技巧管理技巧评价标准评价标准个人业绩个人业绩团队业绩团队业绩发展方向发展方向技术专家技术专家管理专家管理专家企业企业利润利润配合上司协助同事指导下属班组长的作用班组长的作用 （1）承上）承上 承担单位职责承担单位职责 达成组织目标达成组织目标 执行上司的指示执行上司的指示（2）启下）启下 做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥（3）平衡）平衡 协调协调 协助协助 二、二、建立现场精益管理建立现场精益管理加工过程加工过程运输运输 多余动作多余动作 缺陷缺陷 库存库存过量生产过量生产Take all FOURI need ONE!等待等待浪浪 费费现场常见的七大浪费 等候的浪费等候的浪费等候的浪费等候的浪费 当两个相关的变量不完全同步当两个相关的变量不完全同步时的停顿时间。时的停顿时间。现场常见的七大浪费之一 问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：人员配置不合理人员配置不合理上下工序流程不均衡上下工序流程不均衡过多的批准程序过多的批准程序供应商或部门协作不同步供应商或部门协作不同步人员等候材料人员等候材料等待设计图纸等待设计图纸上下工序等候上下工序等候等候处理问题等候处理问题 生产过量的浪费生产过量的浪费生产过量的浪费生产过量的浪费 产品生产超过需求，快过需求。产品生产超过需求，快过需求。现场常见的七大浪费之二 问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：提前消耗资材；库存的积压；占提前消耗资材；库存的积压；占用更多的工作场地或仓库；增加运输用更多的工作场地或仓库；增加运输费用；额外的人力；占用资金。费用；额外的人力；占用资金。市场信息预见性差；缺之交流；物流不畅通；市场信息预见性差；缺之交流；物流不畅通；生产计划不稳定。生产计划不稳定。现场常见的七大浪费之三 问题点：问题点：问题点：问题点：运输的浪费：运输的浪费：运输的浪费：运输的浪费：超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支超出必要的搬运距离，也就是任何不直接支持一个精益系统物品的移动。持一个精益系统物品的移动。多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、多处储存点；无增值的搬运；库存清点不准确、运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。运输过程中的损坏或丢失；额外车辆及运输费用。原因：原因：原因：原因：工作场地施工组织管理差；物品摆放布局不工作场地施工组织管理差；物品摆放布局不当；计划安排不均衡。当；计划安排不均衡。库存的浪费库存的浪费库存的浪费库存的浪费现场常见的七大浪费之四 问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：材料提前采购；材料提前采购；材料过量采购；材料过量采购；占用场地库房空间；占用资金；占用场地库房空间；占用资金；额外的额外的人力人力盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对盘点及管理；造成腐蚀、老化、失效对客户要求的改变不得不大规模返工。客户要求的改变不得不大规模返工。任何超过需要的供应。任何超过需要的供应。现场常见的七大浪费之五 动作的浪费动作的浪费动作的浪费动作的浪费 任何对产品和服务没有带来价值的人员和机任何对产品和服务没有带来价值的人员和机任何对产品和服务没有带来价值的人员和机任何对产品和服务没有带来价值的人员和机 器的运动。器的运动。器的运动。器的运动。问题点：问题点：问题点：问题点：寻找工具；机器与材料距离过远；寻找工具；机器与材料距离过远；过度伸展或弯腰；不必要走动时间。过度伸展或弯腰；不必要走动时间。原因：原因：原因：原因：现场布局不当；作业流程不顺畅；现场布局不当；作业流程不顺畅；物品存放点无指示标识。物品存放点无指示标识。现场常见的七大浪费之六 加工过程的浪费加工过程的浪费加工过程的浪费加工过程的浪费对施工或服务所发生的无效工作。对施工或服务所发生的无效工作。问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：施工过程出现瓶茎，不必要的施工过程出现瓶茎，不必要的设备运转。设备运转。工具状态不良、无效的加工程序、工艺过程工具状态不良、无效的加工程序、工艺过程没有随着工程的更改而改变。没有随着工程的更改而改变。现场常见的七大浪费之七 不合格品的浪费不合格品的浪费不合格品的浪费不合格品的浪费 不能满足客户或施工技术条件要求的工程不能满足客户或施工技术条件要求的工程和服务所进行的返工。和服务所进行的返工。问题点：问题点：问题点：问题点：原因：原因：原因：原因：工人需要额外的时间来检查、排故、工人需要额外的时间来检查、排故、补制；错过了完工时间；施工计划、组补制；错过了完工时间；施工计划、组织被动。织被动。员工能力低下；员工控制失误；工程技术相员工能力低下；员工控制失误；工程技术相关部门协调性差；员工缺少足够的培训。关部门协调性差；员工缺少足够的培训。企业模式企业模式持持续续改改进进尊尊重重员员工工两大支柱两大支柱准时化准时化适时适时 、适量、适量 、适物、适物 三、现场日常管理及改善要项三、现场日常管理及改善要项现现 场场 管管 理理 要要 点点业务涉及面广业务涉及面广 影响因素多影响因素多 物料物料 大量流动大量流动人员人员频繁频繁流动流动动态管理动态管理要求高要求高人人、机机、料料、法法、环环、测测PQCDMS管理意识与工作方法意识问题意识问题意识现场意识现场意识改善意识改善意识服务意识服务意识现场中心现场中心团队协作团队协作重视过程重视过程预防为主预防为主方法日常管理中的日常管理中的“三字三字”原则：严、细、原则：严、细、实实 严：管理要严严：管理要严 细：标准要细细：标准要细 实：推进要实实：推进要实深入基层，到现场去深入基层，到现场去一个优秀的主管必须是一个合格的教练者一个优秀的主管必须是一个合格的教练者有爱才会有明天有爱才会有明天传：我是团队的教练传：我是团队的教练帮：姿势低一点，帮助下属帮：姿势低一点，帮助下属带：为人处事作楷模，让人尊敬带：为人处事作楷模，让人尊敬 四、四、6S推行的管理技巧推行的管理技巧 “6S6S”发展发展发展于美国发展于美国清理（清理（SortSort）整理（整理（StraightenStraighten）清洁（清洁（SweepSweep）保持（保持（StandardizeStandardize）不断改进（不断改进（SustainSustain）源于日本源于日本整理（整理（SEIRISEIRI）整顿（整顿（SEITONSEITON）清扫（清扫（SEISOSEISO）清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU）素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）希望完善于中国希望完善于中国整理（整理（SEIRISEIRI）整顿（整顿（SEITONSEITON）清扫（清扫（SEISO）清洁（清洁（SEIKETSU）素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）安全（安全（SAFETYSAFETY）地地物明朗化物明朗化 人规范化人规范化 6S是一种行动。是一种行动。藉活动来改变人的思考方式和行动品藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。质，从而改变公司的管理水准。6S 6S 活活 动动 强强 调调 物品管理的基本方针物品管理的基本方针 “二十四字二十四字”方针：方针：物有其主，主有其责；物有其位，物有其主，主有其责；物有其位，物必归位；标识清晰，清洁整齐。物必归位；标识清晰，清洁整齐。第一步：外行看热闹，建立正确意识第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范第二步：内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，控制点得以监控 重在精细、规范。第三步：企业看文化，凡事执行彻底第三步：企业看文化，凡事执行彻底 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。五、建立良好的班组工作关系五、建立良好的班组工作关系 为什么要协调？为什么要协调？工作是靠大家一起做的；工作是靠大家一起做的；每个人的知识水平、掌握的信息、思每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往对事情的做考的方式各不相同，往往对事情的做法也不一致；法也不一致；只有靠协调统一正确的方向，形成的只有靠协调统一正确的方向，形成的合力才会最大。合力才会最大。成为一名出色的班组长成为一名出色的班组长有效沟通的有效沟通的 2个原则个原则：原则原则1:不争论原则不争论原则 你无法赢得争论你无法赢得争论 十之八九争论的结果会是双方比十之八九争论的结果会是双方比 以前更加相信自己是绝对正确。以前更加相信自己是绝对正确。铁规：铁规：“讨论不要争论讨论不要争论原则原则2：站在对方的立场考虑问题站在对方的立场考虑问题成为一名出色的班组长成为一名出色的班组长 六、班组管理力的提升六、班组管理力的提升执行力不强的具体表现执行力不强的具体表现 高度高度：决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完 全走样，越到后面离原定的标准越远。全走样，越到后面离原定的标准越远。速度速度：计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度力度：制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。敖包的故事告诉我们：敖包的故事告诉我们：没有信仰，就不会产生真正的执行力。没有信仰，就不会产生真正的执行力。建立执行的文化我们身为现场的班组长，对现场管理有什么信仰？我们身为现场的班组长，对现场管理有什么信仰？我们帮助下属树立怎样的信仰？我们帮助下属树立怎样的信仰？打造过硬团队打造过硬团队-训练训练 没有不好的团队，只有无能的主管没有不好的团队，只有无能的主管荣誉感荣誉感团队的灵魂团队的灵魂对待员工要对待员工要“三心换一心三心换一心”：解决疾苦要热心解决疾苦要热心 批评错误要诚心批评错误要诚心 做思想工作要知心做思想工作要知心 用这用这“三心三心”换来员工对企业的换来员工对企业的“铁心铁心”管理三把剑管理三把剑 1 1、杀不精益求精的人、杀不精益求精的人 2 2、杀做事不彻底的人、杀做事不彻底的人 3 3、杀不培养接班人的人、杀不培养接班人的人管理好自己管理好自己 一一个个班班组组长长的的职职业业素素质质最最困困难难而而最最主主要要的的部部分分也也许许是是管管理理好好自自己己，使使自自己己成成为为下下级级欢欢迎迎、上上级级肯肯定定、而而且且有有威威信信的职业主管。的职业主管。