总承包管理方案.docx

苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段
总承包管理方案

审批：
审核：
编制：
中建三局第一建设工程有限责任公司
2014.12.03

苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段总承包管理方案
目录
一. 总则 1
二. 项目工程概况及项目管理目标 2
三. 总包管理机构及指责 3
四. 分包商进场审批管理流程 8
五. 总承包总进度计划管理 12
六. 总包技术管理 20
七. 总包协调管理 26
八. 总包平面及垂直运输设备使用管理 30
九. 总包安全管理 4
十. 总包质量管理 19
十一. 总包实名制管理 23
十二. 总包竣工管理 25
十三. 总包结算管理 27
十四. 工程款支付管理 28
十五. 分包退场管理 31

一. 总则
1 为全面推进苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段项目施工生产，保证工期如期履约。进一步履行总包管理职能，更好服务、协调各专业分包，特制订本办法。
2 在实施施工总承包管理的过程中，坚持“科学”、“统一”、“控制”、“协调”、“服务”的原则。
3 本办法仅为项目管理体系中的一部分，与其他专业管理制度配合使用。如发现执行过程中，与国家法律、法规及公司相关制度相冲突，本办法应遵从。
4 本办法最终解释权在中建三局苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段项目项目部。
5 本办法编制依据及参考文献：
《苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段项目施工合同》
《中建三局一公司管理流程手册》
《中建三局项目管理实施手册》
《中建三局一公司质量管理体系文件》
《中建三局一公司职业健康安全和环境管理体系文件》
《苏州市质检站、安监站相关规定》
《苏州市城市档案馆相关规定》

二. 项目工程概况及项目管理目标
1. 项目工程概况
序号
内容
说明
1
工程名称
苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段项目
2
建筑地点
苏州市金门路
3
建设单位
方兴地产（苏州）有限公司
4
设计单位
苏州设计研究院股份有限公司
5
监理单位
苏州联信工程管理咨询有限公司
6
施工总承包
中建三局第一建设工程有限责任公司
7
合同关系
商务
8
主要分包情况
商务
9
建筑面积
约10.5万平米
10
建筑层数及高度
住宅9#楼 -1F/30F 94.5m
住宅10#楼 -1F/30F 94.5m
住宅11#楼 -1F/30F 94.5m
住宅12#楼 -1F/30F 94.5m
住宅16楼 -1F/26F 80.8m
地下车库 -1F 3.6m
2. 项目管理目标
序号
项目管理目标
1
安全文明施工目标
工程安全文明施工目标：江苏省安全文明工地，达到苏州市观摩工地要求。
2
质量目标
工程质量标准：苏州市优质结构工程，江苏省优质结构工程。
3
环境管理控制目标
坚持“以人为本，重在预防，遵章守纪，确保安康”的方针，确保劳动者在生产过程中的卫生与健康，保持和提高劳动者持久的劳动能力。
坚持做到“少破环、多保护，少扰动、多防护，少污染、多防治”，使环境保护和水土保持监控项目与监控结果达到设计文件及有关规定要求。
4
工期管理目标
a、在具备开工条件后立即开工，确保在873个日历天内完成承包范围内的施工任务。计划开工日期：2014 年9 月1 日；计划竣工日期：2017年1月10日。
b、满足业主指定的分阶段节点目标进度计划。（具体工期计划详见项目总控计划）
3. 建方各方责任关系
序号
参建各方责任关系
1
业主发包模式
商务
2
总承包模式
商务
3
桩基维护单位
商务
4
景观绿化承包商
商务
5
精装修单位
商务
6
幕墙施工单位
负责幕墙部位的保温施工；完成所有幕墙分专业工程；预埋施工，负责本专业内的外墙百叶施工；负责外门/窗制作安装、钢附框制作/安装、发泡剂填缝。负责钢附框与结构洞口间的砂浆后塞工作和防水材料的涂刷；负责外遮阳系统的供应及安装；负责玻璃幕墙防撞栏杆供应及安装。
7
弱电指定分包
商务
8
机电安装
商务
9
消防单位
商务
……
……

三. 总包管理机构及指责
1. 总承包管理架构采用施工总承包模式
总承包单位成立项目领导小组，具体的项目总承包管理架构如下

2. 总承包经理与总包部
总包经理是公司授权，代表公司履行工程合同权力和义务的代理人。在本工程中，总包经理是合同内自营施工的项目经理，也是总包管理协调的总承包经理；总包部在总包经理领导下，全面组织自营内容的施工及各甲指分包专业的管理、配合协调、服务工作，项目书记、项目副经理、技术总工、商务经理为总承包副经理，项目管理人员为总承包管理小组组员。
3. 总包职责与制度
总承包人根据招标文件及合同条款全面负责本项目的管理、协调(包括自有分包工程、专项承包工程、独立施工单位和其他单位的工程的管理、协调)，并向专项承包人提供配合服务。总承包人对自有工程的工期、质量、安全、文明施工、绿色施工等方面向发包人承担全部责任，对业主专项承包工程的质量、安全文明施工、绿色施工等承担连带责任，对整体工期承担全部责任。项目通过管理协议书、会议纪要、总承包管理方案等形式下发各部门、各分包单位执行。
4. 总包权利与服务
总包在现场管理中，权力与服务体现在：施工电梯、塔吊等垂直运输工具，现场施工管理及协调，施工脚手架，施工平面管理，施工临时道路，施工用水、用电，安全设施，轴线与标高、施工收口、工序穿插处理等方面；总包单位在上述方面，有统一组织管理的权力，同时有提供全方位服务的义务；总包认真履行服务职能，并检查、监督和管理分包施工作业；总包单位积极通过管理，打造强势总包，从业主、监理方获得分包单位工程款支付签字权、质量、安全、工期等违规行为的处罚权。
5. 总包管理小组
组长（总承包经理）：吕梁
副组长（总承包副经理）：郭振恒 殷琪峰
组员：项目其他成员
6. 总包部领导人员及职责
项目经理：负责全面指挥协调，制定规章制度

项目书记：负责党务及后勤保障
生产经理：负责现场施工协调
项目总工：负责技术管理
商务经理：负责商务合约管理
7. 总包管理部各部门职责
7.1. 总包部：
（1）负责分包管理和组织各管理部门。
（2）负责对分包各项资质及进场材料的审查。
（3）分包进场交底会、分包协调会、各种会议的组织和会议纪要的编写。
（4）负责分包日报、周报、月报的收集和整理。
（5）对分包施工中的质量、安全、进度全面进行监控。
（6）督促各专业部门做好对分包的协调和管理工作。
（7）传签分包商付款审批表。
7.2. 计划协调部：
（1）审核各分包单位各级施工进度计划。
（2）严格督促各分包单位按进度计划完成施工内容，提交工作面。
（3）协调各参建单位工作面移交及交叉作业。
（4）根据进度生产需要协调各分包单位使用运输设备和材料堆场。
7.3. 技术部：
（1）贯彻执行国家和上级的技术政策、技术标准，建立项目技术管理体系，制定项目技术责任制度。
（2）牵头组织各分包单位图纸深化设计的实施
（3）主持工程技术工作专题会议，协调各分包单位的技术问题。
（4）负责整个工程技术标准、操作规程、标准图集的管理。
（5）审核各专业分包的施工组织设计、施工方案。
（6）督促专业分包单位工程技术资料、竣工资料的收集、整理。
（7）负责协调工地测量网络和标高的控制。
（8）编制工程项目科技开发与科技推广计划，并组织实施。
7.4. 质量部：
（1）贯彻执行国家及上海市有关工程施工规范、工艺标准、质量标准及规定；
（2）负责监督专业分包单位建立质量保证体系和管理网络，负责检查各单位现场质检人员到岗情况。
（3）参与监督或检查关键部位、关键工序的施工，随时掌握各分项工程的质量情况。
（4）对不合格品要及时通报，并监督有关部门制定、执行纠正措施；
（5）负责计量管理和协调工作。
（6）主持相应工作专题会议，协调各单位的矛盾。
7.5. 安全部：
（1）负责安全保证体系的建立及过程管理。
（2）对工程的重要安全环节进行监督管理。
（3）文明工地管理牵头部门，负责文明工地的对外申报。
（4）负责市安监站、市劳动部门的对口。
（5）主持安全巡视检查会议，进行日常安全检查。
（6）监督各单位安全培训与教育。
7.6. 物资部、设备管理部：
（1）协助业主负责重要物资的供应商考察和审核；
（2）对重大设备、运输设备的施工和使用进行监督管理和协调；
7.7. 资料室：
（1）处理项目公文和日常行政事物，协调各部门各单位之间的关系；
（2）负责项目文件和函件的核稿、送审、分发工作；
（3）负责来文的接收、拟办、传阅、催办工作，做好公文的管理工作。
（4）建立项目办公平台、远程监控系统和数据库，协助各单位做好软件的引进、开发、应用和微机日常维护管理。
（5）负责筹备大型活动、仪式和综合性会议，协助做好其他会议的筹备工作。
7.8. 商务部：
（1）负责分包的签证索赔事项的管理与协调工作；
（2）具体负责项目合同管理工作，对分包合同履约情况进行监管；
（3）参与甲指分包的考察、招标、及三方合同的签订工作；
（4）负责参与甲指分包进度结算和完工结算的审核。
7.9. 综合办：
（1）负责材料物资和人员的进场管理；
（2）负责项目后勤及现场保安，保障现场人员和财物安全；
（3）负责项目信息系统更新和维护，负责项目信息管理工作；
（4）负责项目行政文件的管理，具体负责项目党务、CI、工会及其他事务；

（5）负责项目公共关系处理和危机公关，具体负责项目接待事宜。

四. 分包商进场审批管理流程
1. 分包商进场审批流程图（参与甲指分包考察、招标、引进工作）

2. 分包商进场审批管理释义
序号
主要内容
时限要求
1
总承包项目领导层参与前期甲指分包考察、招标工作。

2
分包方收到中标通知书后，在计划进场前10天提交企业资格类资料、商务类资料到商务部.商务部组织评审。
3天
3
向综合办公室提交劳务类资料并记录归档。
2天
4
与商务部签署《服从总承包管理承诺书》以及各项协议书（如安全、质量、进度等管理协议书）
3天
5
向综合部缴纳各项资金并领取《总包管理手册》
2天
6
总承包商务部组织专业分包队伍进行总承包管理交底。
2天
7
总承包商务部根据各项承诺书及提交的各项资料的完整性，通知分包商进场。

分包商进入现场施工申请表
工程名称
苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段项目
分包工程内容

中建三局一公司：
我司愿意遵守贵司《苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段项目施工总承包管理方案》的规定，已按贵司要求完成进场履行合同的准备工作，请予准入！
申请单位（盖章）
申请日期:
总包方部门
意见
签名
日期
商务部

综合办

安全部

质量部

物资部

设备管理部

计划协调部

项目生产经理

技术总工

总包方综合意见（项目经理）
总包方（盖章）
审批日期：

临电使用申请/审批表
工程名称：苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段项目
申请单位

申请单位负责人

申请日期

申请事项

□临时用电
使用部位

分区、楼层

其他事项说明

配电箱编号

申请用量
配电箱开关容量

用途

使用时间段
自 起，至 止
临时用电注意事项

总包审批栏
项目机管员
总承包生产经理
总承包经理

年 月 日

年 月 日

年 月 日

施工现场用地申请/审批表
项目名称：苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段项目
申请单位

申请单位负责人

申请日期

用途

用地面积

其他
（具体说明）：

使用时间段

自 起，至 止

申请用地平面布置图见附件：

总包生产经理审核意见：

总包生产经理签字：

年 月 日
总包部经理审批意见

总包部经理签字：
年 月 日

五. 总承包总进度计划管理
1. 进度计划实施流程

2. 职责及规定
计划
体系
内 容
要 求
总进度
计划
表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总承包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包负责编制总体控制计划。
进度管理的纲领性文件，包括各里程碑节点、关键路线，综合考虑各专业分包定标时间、深化设计时间、进场周期及现场安装周期，是其他各专业分包编制各单项工程进度计划、机械设备、材料、劳动力计划、资金投入的依据，所有分包在施工组织安排、部署时必须满足总控计划的要求，并有一定的提前。
各专业进度计划
以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足总控计划的要求，便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度的控制。
各分包单位在招标、定标前，根据总进度计划和里程碑节点的要求，编制各专业分包进度计划，在进度计划中明确深化设计、进场、主要部位安装完成工期节点，并得到业主、顾问及总包单位的同意后严格实施，并围绕时间节点进行施工组织安排，各级进度计划安排、劳动力组织、材料组织、机械配备、资金配备等均应满足工期节点为前提条件。总承包将组织本工程各专业及指定分包编制如下进度计划：
(1)土建工程施工进度计划，综合描述前期土建进场施工时间、塔吊进场和安装时间、地下室和主体结构完工时间。
(2)幕墙工程进度计划
作为总承包，我们将和业主及幕墙分包一道，制定幕墙工程进度计划，该计划将囊括幕墙工程深化设计，材料加工定货，现场施工，幕墙试验及验收等全部内容，并根据结构特点，给出节点工期。
(3)机电安装工程进度计划
总承包商将协调各机电专业分包，在总承包总控进度计划的基础上编制本工程机电专业工程进度计划，重点落实机电工程深化设计工期，材料设备的报审、采购和进场计划，机电工程的系统调试和联动调试计划。
(4)精装修、园林工程施工进度计划
总承包商将协调精装修、园林专业分包，在总承包总控进度计划的基础上编制本工程装修、园林工程施工进度计划，重点落实方案报审工期装、工程现场施工进度。
(上述几条进行举例，各项目针对不同情况合理编排)
周（月）进度
计划
周（月）进度控制计划是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对各专业进度控制计划的进一步细化。周进度计划的编制内容：
（1）周（月）进度计划（包括拟完成工程量、拟投入劳动力与机械数量）。
（2）周（月）施工作业统计（上周（月）工程量完成情况，未完成的注明原因，拟采取的补救措施，需要总包协调解决的问题，人员、材料、设备投入情况）。
（3）各分包单位周进度计划需结合工程进度实际情况，并满足月进度计划的前提下编制而成。
总承包将要求各专业分包根据实际工程进度提前1天提供该计划。该计划表述当月、当周的操作计划，总承包随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。对本工程，总包将组织各专业分包编制周（月）进度计划，它包含但不限于以下周（月）进度计划：
(1)单层各施工区段各专业施工进度计划；
(2)施工阶段各塔吊安装计划；
(3)幕墙材料调运计划及安装进度计划；
(4)机电设备材料采购及进场计划；
(5)本工程机电分系统调试和联动调试计划；
(6)针对不同建筑功能空间的装修工程进度计划；
(7)竣工验收计划。
(上述几条进行举例，各项目针对不同情况合理编排)
3. 总包进度管理内容
1、总控进度计划是在总承包项目经理的领导下，由总承包项目总工程师以及各分包主要负责人共同协商编制。所有分包工程插入节点均在项目领导充分讨论决定后，报分公司项管部审批后报监理及业主单位审批。
2、经业主监理审批后的总控计划下发到每个分包单位，向专业施工单位明确施工进度组织和部署。并督促分包单位在满足总控计划的前提下各分包上交自身工作内容的施工计划。
3、各分包施工管理部门编制各自专业的流水施工计划以及月、周进度计划，并报总承包项目领导层及各分包主要负责人讨论确定后，报监理及业主单位审批。
4、总包单位各专业单位依据相关计划组织资源认真组织施工，并详细记录每天的施工情况，人力、物力、机械等投入情况，对比计划与现场的实际情况，出现偏差将调整计划，如进度滞后，通过资源投入认真分析。
5、在进度实施过程中不断完善总进度实施计划，及时检查并合理安排各专业工程施工计划，对整个进度统一管理。
6、为尽可能落实进度计划的顺利进行，更好的做好总承包的配合服务工作，实行总承包例会制度，组织协调并有效解决不同专业工程、不同工序交叉作业的配合施工问题，周工作例会每周定期举行，各单位相关负责人参加。
7、认真落实协调服务，工期紧急时，实施工期预警机制。
为了加强计划管理，在工期可能出现延误时，实行工期预警机制，并加大现场协调力度，实行日碰头会制度，本着解决现场存在需紧急配合的问题，碰头会时间：项目自行确定。碰头内容如下：
（1）分包方检查前日计划完成情况并且分析原因。
（2）分包方对今日计划是否能按时完成及存在什么问题进行说明并阐述理由。
（3）分包方介绍明日工作计划。
（4）分包方汇报当日将要请总包、监理验收事项及验收时间。
（5）对各分包日计划进行补充修正。
（6）对各工种工序日计划完成情况进行总结，对出现的问题提出解决措施。
（7）总包管理部对夜间施工及材料进场进行协调。
（8）平衡第二日塔吊、机械（电梯）等设备使用情况。
（9）主持人对例会内容进行总结，并裁决相关事项。
8、做好对分包单位的协调配合服务，提供分包单位所需的施工条件和环境。
9、根据合同管理规定，在本项目实行工期奖罚制度，建立对各单位强有力的约束机制，保证工期要求。
4. 专业分包（甲指分包）单位进度计划管理内容
1、依据合同约定的工期节点和总进度计划，结合本专业实际情况以及与其他专业的相互关系，实施编制以专业施工目标为指导，编制涉及材料设备报审、深化设计、设备进场以及主要施工内容的专业工程施工计划。
2、专业施工计划分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足总控计划的要求，便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度的控制。总承包将组织本工程各专业及指定分包编制如下进度计划。
3、根据总的专业施工计划，并针对上周（月）的计划的完成情况，编制涉及专业单位总计划细化以及上周未完成施工内容的补救措施的下周（月）的施工计划。
4、周（月）计划的上报时间：
周计划：将第二周（本周三到下周二）工作计划于本周周二下午2：00之前上报总包管理部。
月计划：分包将下月工作计划（从本月21日到下月20日）于18日12：00AM上报于总包管理部。
5、在上报下周（月）施工进度计划时，应同时上报本周（月）完成情况的周（月）报，涉及本周（月）的施工内容、工程量、人工、材料机械以及完成情况，未按时完成的需明确未完成的原因，并下周计划里明确补救措施。
6、对涉及到其他专业配合的事项，在考虑其他专业的施工时间的情况下提前提出预警，并知会总包及相关单位。
7、对本专业涉及到对其他专业关键线路配合时，应给予足够的重视，积极组织人力物力，以按时移交给其他专业，否则如因此而导致其他专业未及时完成里程碑节点以及验收时，将承担相关责任。
5. 进度计划奖罚管理
1、计划考核原则
（1）计划的考核要严肃认真，上下结合多层次进行。
（2）计划考核的重点是关键工序进度的落实情况。
（3）通过对计划的考核，揭露矛盾、找出关键、采取对策。
2、进度计划的考核
周、月进度计划考核由总包管理部牵头组织，各地块经理负责考核，考核方式以在原计划上以色笔平行标出实际进度，每周安排在周例会前进行，并在周例会上明确进度延误责任单位、延误原因、延误时间，影响关键线路时间，作为里程碑节点奖罚的依据。
3、工期奖罚规定
（1）本周（月）存在施工任务未按计划（或未跟上总包现场进度）完成，将提出警告，对影响到本月或本周关键线路的施工任务未按计划完成，将处罚1000元/项罚款。
（2）连续两周（月）存在的部分施工任务未按计划（或未跟上总包现场进度）完成，除了提出警告并将罚款2000元/次，如多次出现未按计划完成将书面上报业主，根据合同条款进行处罚。
（3）施工工期超过合同工期的部分，总包方有权收取逾期部分的水电费及总包管理费。
（4）每周三下午6:30召开总包管理协调会，各单位相关负责人参加，对无故不参加（或迟到）的单位罚款200元/次。
（5）按时上报周（月）报及施工计划，无故未按时上报的单位罚款500元/次。
6. 总包周例会管理
6.1. 总包周例会管理
总包管理工程例会纪要
编号：
会议名称
总承包管理周例会
会议时间

会议地点

主持人

与会人员

与会单位

会议内容
一、各单位通报
二、总包工作安排及解决各分包需协调的问题
三、上周生产计划完成情况对比
四、本周生产计划
五、本周会议各领导、部门、单位提议事宜：
序号
发起人
提议事宜
1

2

3

4

．．．

中建三局第一建设工程有限责任公司
苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段项目经理部
年 月 日

整理： 签发：
呈报：业主、监理
抄送：参加会议的相关单位
注：上文为会议纪要整理者对会议内容和讨论事项的理解和记录，会议参加者如有疑问或不同观点请在收到该文后3日内书面通知会议纪要整理
会议议程：
（1）首先由各专业分包单位根据总包调整计划对深化设计、材料报审、施工进度、需协调事项等几个方面进行简单汇报，提出需总包、监理、业主解决的问题。
（2）总包参加人员提出各分包上周存在的问题。
（3）总包通报上周计划落实情况及考核奖罚，并解决完成下周进度计划需协调的问题。
具体内容如下：
各单位情况通报
单位
名称
情况
种类
存在问题
计划完成时间
实际完成时间
责任人
土建
施工进度

需分包配合解决事宜

各专业分包
设计问题

材料情况

施工进度

质量情况

安全情况

需总包协调事宜

总包
对上周施工情况通报及奖罚

6.2. 总包工作安排督办
总包工作安排督办表
序号
工作内容
责任人
督办人
完成时间
落实情况
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

中建三局第一建设工程有限责任公司
苏地2012-G-98号地块二期总包工程一标段项目经理部
年 月 日
整理： 签发：
呈报：
抄送：参加会议的相关单位
注：（1）上文为会议纪要整理者对会议内容和讨论事项的理解和记录，会议参加者如有疑问或不同观点请在收到该文后3日内书面通知会议纪要整理
（2）专业分包周进度完成考核表
6.3. 专业分包周进度完成考核
专业分包周进度完成考核表
第 周 年 月 日— 年 月 日
序号
专业
工作内容
上周计划完成
上周实际完成
完成情况
滞后原因
补救措施
奖罚情况
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

6.4. 专业分包月进度完成考核
专业分包月进度完成考核表
月份
序号
专业
工作内容
上月计划完成
上月实际完成
完成情况
滞后原因
补救措施
奖罚情况
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

六. 总包技术管理
1. 技术部职责
技术责任
制度
项目部相关人员编制技术责任制。
图纸会审
牵头组织各分包人员参与图纸会审，将图纸会审总结问题对项目成员及各专业分包进行交底，实施过程发现会审遗漏问题及新问题并将其进行处理。
施工组织
设计及施工方案
负责项目施工组织设计编制工作，收集各分包施工方案。并组织交底工作，对工程实施进行全面检查及过程调整。
深化设计
管理
监督分包商提交各专业的深化设计图纸。
设计变更及洽商
负责变更洽商的交底和过程执行监督检查。
技术交底
对项目各专项方案向项目管理人员进行交底，并对过程实施的状况进行检查，对存在的问题汇总并形成督办记录。
技术资料的管理
编制资料收集的大纲，确定资料的主要内容；资料编号；资料报审；资料表格；资料填写规定；回复资料的规定。
竣工验收
按照竣工验收程序督促各分包单位尽各自的职责及需要配合事项。
2. 施工组织设计编制及实施流程
2.1. 施工组织设计编制及实施流程图

2.2. 施工组织设计编制及实施流程释义
序号
主要内容
时限要求
1
项目总工组织项目技术部、质安部、计划协调部、物资部、设备管理部及商务部参与编制项目施工组织设计
15天
2
技术部提交分公司审核并提出相关意见，并由技术部根据审核意见对施工组织设计进行修改和补充，再报由项目总工复核并由分公司总工审批。

3
报送监理审批通过后，由项目总工组织对项目部及各分包队伍进行交底并形成施工组织设计交底会议纪要。
5天
4
分包单位根据项目施工组织设计编制分包工程施工组织设计并报项目审核同意后方可施工，项目各部门过程监督。实施过程中，如实施环境有变化需对原设计进行修改的，由分包单位组织修改完善，并报项目总工审批后执行。

3. 分包施工组织设计编制流程
3.1. 分包施工组织设计编制流程图

3.2. 分包施工组织设计编制流程释义
序号
主要内容
时限要求
1
分包单位进场后，分包单位30天内编制分包工程施工组织设计并报总包技术部审核。
30天
2
技术部组织总包计划协调部、商务部、物资部设备管理部、质量部、安全部等相关部门进行评审，并形成评审表。
7天
3
技术部与各部门评审完，分包重新编制施工组织设计并由技术部上报项目总工审核并提出相关意见
5天
4
项目总工审核后，技术部报监理、业主审批并提出修改意见
7天
5
分包单位修改完成后，按照施工组织设计进行施工，总包各相关部门进行过程监督

4. 图纸深化设计/专项施工方案审批流程
4.1. 图纸深化设计/专项施工方案审批流程图

4.2. 图纸深化设计/专项施工方案审批流程释义
序号
主要内容
时限要求
1
分包队伍完成图纸深化设计/专项施工方案，报项目技术部及商务部审批并提出相关意见
7天
2
技术部和商务部审批完成后报项目总工审批，同意深化设计/专项施工方案，有技术部报监理单位审批并提出相关意见。

3
监理审批通过后，下发技术部汇总，提交最终版下发至分包单位，分包单位进行施工。

5. 图纸会审管理流程
5.1. 图纸会审管理流程图

5.2. 图纸会审管理流程释义
序号
主要内容
时限要求
1
总承包工程或分包工程开工前由业主或监理单位组织图纸交底及会审，技术部、计划协调部、商务部及相关专业分包单位参加；如相关工程开工前15天仍未组织图纸会审，技术部应发函督促。
15天
2
图纸会审前业主组织设计单位进行交底，监理、总包单位及相关施工单位参加。

3
总承包项目技术部督促分包单位将图纸会审结果形成正式图纸会审记录，由业主、监理、设计、施工等单位签字（盖章）。

6. 印章管理使用流程
6.1. 印章管理使用流程图

6.2. 印章管理使用流程释义
序号
主要内容
时限要求
1
各单位需要使用项目印章时，需提交用印申请，对于专业分包单位，内业办公室需审核是否属于工程报建、报验资料或其它非经济类往来函件（须报区域（专业）公司审批），其他资料不允许使用项目用章。

2
项目经理审批后，资料员进行过程监督，并填写项目用印登记表。

七. 总包协调管理
1. 与业主单位的协调（总包部）

（1）加强对业主的沟通和了解，征求业主对工程施工的意见，对业主提出的问题将及时予以答复和处理，不断改进我们的工作。（沟通、服务）
（2）根据业主的建设意图，发挥企业的优势。站在业主的角度，从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题，多提合理性建议。
（3）配合业主做好同设计单位、监理单位的关系，参与发包人对指定承包专业工程的招标工作，使整个工程在一种和谐的氛围下进行。
（4）根据合同的要求，科学合理的组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的各种问题，让业主满意。
（5）做好竣工后的服务，包括工程回访和保修工作。
2. 与设计单位的协调（技术部）
（1）在设计交底、图纸会审工作中积极和设计单位沟通，加强设计与施工在工程技术上的协调。
（2）提前了解设计意图，明确质量要求，将图纸上的问题、专业之间的矛盾等，尽最大可能地解决在工程开工之前。对施工图设计的不理解，不清楚等提出问题和建议，报请业主、监理，经设计单位同意及时下发工程设计变更或工程洽商，不擅自修改施工图纸。在施工中，出现问题及时与设计单位沟通、解决，把问题在施工前提出，以免造成损失。
（3）协调各专业分包单位在施工中需与设计方协调解决的问题，减少工程后期的拆改量，提前理顺机电等各专业的施工顺序。
（4）根据工程结构要求，配合设计单位绘制需要的施工图或大样图，及时报设计和监理审批。
（5）在深化设计中积极和设计单位沟通，了解设计理念，明确深化设计的思路，以求深化设计达到预设计的要求。
3. 与监理单位的协调（各职能部门）
（1）工程开工前，向监理单位提交施工组织设计和工程总控进度计划，经审批后方可进行施工。监理单位对工程进行全面的进度管理、质量管理、安全管理、技术管理等。
（2）在施工全过程中，服从监理单位的 “四控”（质量、工程投资、工期和安全）、“两管”（即合同管理和资料管理）和监督、协调。
（3）在施工过程中严格执行 “三检”制，服从监理单位验收和检查，并按照监理工程师提出的要求，予以整改，对各分包单位予以检查，行使总承包的职责，确保产品达到优良，杜绝现场分包单位不服从监理工作的现象发生，使监理的一切指令得到全面执行。
（4）所有进场的成品、半成品、设备、材料、器具等，使用前按规定进行检验、试验，并向监理单位提交产品合格证和检验报告。经确定后方可在工程上应用。
（5）为监理顺利开展工作给予积极的配合，在现场施工管理中服从监理的管理。
4. 各阶段专业组织和协调（各职能部门）
（1）工程前期
①进场前期施工准备
总承包单位在工程前期迅速着手组织、安排工程前期的施工准备和工程交接工作。建立关系，明确职责，理清头绪、步骤，使其后的事项逐步有序开展。
②与基坑施工单位的交接配合措施
如果工程基坑土方分项、桩基工程分项、基坑围护分项为业主指定分包，作为施工总承包总承包单位有责任与基坑施工单位做好交接工作，便于工程能顺利进行。
a、资料交接
前期分项工程涉及的资料有：桩基施工方案、基坑支护、降水设计与施工方案、土方开挖方案、基坑监测方案、有关的施工记录等，作为施工总承包，进场后派技术工程师和资料员与甲指分包单位的技术人员配合，进行相关资料的交接工作，以形成完整的归档资料，交接工作必须有本工程监理参与。
b、水准点、坐标点、红线桩交接
由于结构施工对标高、坐标等要求均严于基坑开挖阶段，因此对于基坑施工单位提供的水准点、坐标点、红线桩，本单位进场后，依据业主提供的测绘院关于本工程的成果重新进行校核，在误差允许范围内的可以继续使用，否则重新从基点引