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董明珠谈管理
没有人才，一切归零;管理人，就要得罪人

董明珠掌管的格力，员工最多时超过了10万。她是如何让众多的员工听从她的号召?
01什么样的人算人才?
要想知道什么是人才,你先问自己是人才吗？如果你不是人才，你绝对招不来人才，因为你的思想没有认清什么叫人才。我们往往把人才定义在技术领域里面，但是一个企业的人才，绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时，这个企业才真正算是拥有人才的企业。

扫地的算不算人才?很多人可能觉得不是，但是在我的眼里,他是。所有人到格力参观完以后，都会说格力的管理很厉害，走了整个公司一百万平方的地方，没找到一个烟头，看不到一粒灰尘。这个时候，你认为这个扫地的是不是人才呢？当然是！我们通常有一个误区，认为无论什么岗位,员工学历越高越好.其实，绝大多数人都各怀其才，关键是如何使用。不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。

以我为例，刚进格力时,没有卖空调的经验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过一段磨炼摔打后，很快便打开了市场。反过来，如果我当初从事技术或财务工作,虽然也不会干得太差，但绝不会取得今天这样的成就.每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。而且，我认为对人才的评判,不能以资格是否老来决定他能不能当领导.而是应该取决于这个人有没有挑战精神，有没有勤奋的精神，有没有奉献的精神。如果有,就给你机会，就给你平台。

我现在用了一个82年出生的大学生，他进了格力以后,非常勤奋，敢于挑战。所以现在格力有一个很核心的部分就是他在掌管，而且他还不是一本大学毕业的。另外，对于人才，道德是第一位.人才要忠诚自己的岗位，如果没有道德，他就不是人才.尽管你懂技术，但我认为，你依然不是人才。一个人不爱企业，或者他只为自己的利益考虑，对于企业来说他就不是人才。

没有人品的人才不能用。
格力有一个技术人员，每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的,一个普通的技术人员,竟然天天有人请吃饭,他的工作精力没有用到技术上.
而我们的产品能不能用，是技术系统说了算。这样一来.我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的，而是给了我多少好处来设定.
所以我当初坚决把他开掉。我对他说，你这样做，别人会怎么看我们格力，会说格力不注重人才，这样影响多坏？
我认为这种人不是人才。

02人才从哪里来？
技术怎么来?要靠人才。人才在哪里？就在自己的企业里.
那么,我们对于人才培养的概念是什么？就是坚持自主培养人才。
以前很企业自称我拥有多好外国人才，好像有外国人才这个企业就好，但是,我就是要打破这个观念，告诉你，应该是我们拥有多少自己的人才.

企业家的一个最重要的责任，就是培养人才。我们每年招一两千个应届大学生,我们来培养他,有的培养了十年,这一两千个大学生优秀的、认同企业文化的人，他们就会留下。现在我们格力的人才队伍，平均年龄没有超过三十岁，但是有几千专利是我们发明的。虽然我们没有被评上专家级别的人，但是他们创造了所谓专家没有的技术,这就是我们的竞争力.而且我们还搭建了一个很好的人才培养平台，技术不断升级,一直是行业领导者。所以，我们为自己感到骄傲!

03人才被挖怎么办?
当然,在培养人才的过程中，格力也遇到了很多很多没有办法克服的难题，比如“挖人”的问题。
我们培养了人才之后，别人来挖我们的人,甚至在我们门口组团来挖。格力有上万人的研发队伍、9个研究院，60多个研究所,我们在不断创造领先技术的同时,也愈发意识到人才的重要性。
遇到“挖人”的，怎么办呢？有人就说，“董明珠，你涨工资.”

我说，你错了，如果这个人是为了钱,你怎么加薪，也不能解决问题。所以如果有人要离开格力,我会说，请走.
我认为，最重要的是倡导价值追求。我们要让每个员工明白，他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的，过分追求名利和金钱的人离开反倒是件好事。
而且,时代在进步，你今天拥有技术不代表明天也能引领,所以我们不断创新新技术.
所以从这个角度讲，被挖走的人带的是旧技术,我们还不断创新，这个时代人才是大把的，关键要有好平台，没有好平台人才也可能不是人才。

其实,从长远观点看，挖人也没有太大用处.
第一，挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走,除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。
第二，挖来的人很难融入企业。成熟的企业往往有自己的企业文化,自己的风格。中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处,但要长期发展,就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工.合格的员工不只是技术上合格，还要求思想感情的合格，这样的人靠挖是挖不来的.
第三，挖来的人涣散队伍.自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。有的企业好不容易挖来一个营销人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了”,即使操作违规，炒机，虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼。这个人后来会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。
我们有一个规定，只要是从同行业企业出来的,无论你多能干，原则上不收留。而事实上，从格力走出去的人没有见到一个成功的。

04管理人，就要得罪人
1995年，我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开。当时公司叫我回来当部长。我本来不情愿,一是得罪人,二是收入少。
但是我反过来又想，如果企业没有了,我还能做销售吗?所以我决定回来.
当时格力内部没有规章制度,也没有行为标准，因此：
第一,腐败问题非常严重。
首先，格力的最高领导，他从广西带来的人自以为有后台,为所欲为。给其他人慢慢造成了一个氛围，觉得这些人不能得罪.
当所有人都是察言观色地办事,这个企业还会有希望吗？
其次，有人说一讲到格力电器，只有两个字-—太黑。比如招聘，一个普通工人都要500块钱才能进来；还有搬运工，旺季时,谁给我一箱水就给谁先上货，最后发展到谁给钱就先给谁上货。
不同层面都有腐败,企业的品牌形象怎么可能好吗？

第二,日常工作懒散。
那时，企业淡旺季特别明显，淡季时，员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食，没有任何压力.我认为人的一生一定要有压力才活得有意义，在挑战之后获得的成功才有价值。
所以，我做了两件事:
第一，成立纪检办。
把每个岗位的标准挂在墙上，员工上班的第一件事就是参照标准检讨你的行为.比如上班不准吃零食，刚开始大家觉得董姐只是说说而已。
有一天他们正在吃的时候被我发现，一人罚款50元，带零食来的那个人罚100。那时后勤人员最高工资也就800块钱.但下班后，我私下给了他100元，不过我跟他声明，不是你罚的钱，是我给你的钱,因为你家里困难,不忍心再雪上加霜。
这件事看起来很简单,但细节决定成败，我们对小事不重视,等到出大问题时再想解决就难上加难.

第二，与“关系”作斗争。
我们总经理从广西带来一个人,开票的。所谓“县官不如现管”，没人敢得罪.但我查账发现了重大问题。
一个经销商拿了500万的货,但1年以后才交钱，这意味着我们对他有特殊政策。所以我立了一个规矩，财务通知发货，你才能开单.
我认为作为领导干部带来的人，应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱，他把货给发了,而另外一家有钱在帐上，没有发货。
我不管他如何解释,罚款100，全公司通报，工资降一级.
第二天老板就找我，说不应该降他工资。但我跟他讲，我要是权力够大，就开除他了。不是我跟你过不不去，是他和你过不去，我维护企业的利益,就是维护你的利益。
你要不就免我职，我大不了还做销售。而作为老板，他会吗？他免了我，就是免了整个公司的信心。
所以无欲则刚，你叫我干，我就把事情干好，把权力用足、用透、用好。有人说我比较好斗，确实.但不跟这些行为斗,我回来做部长还有什么意义？所以应该说我是老板最好的打手。

05要管别人，先管好自己人
现在，我完全可以介绍亲戚到格力工作，或者用熟人来做上游配套，企业内部不会有人说我什么，但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患，可能导致产品，乃至整个企业得不到社会的认可。
在1995年5月份,天气正热的时候，武汉的一个央企老总，他告诉我哥哥只要帮他拿100万的空调，就给两三万块钱。我也不知道他们怎么会找到我哥哥的，然后我哥哥很高兴,因为发财机会来了,所以就打电话跟我说,希望能到我这来拿空调.
从经济来说，我们企业没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价,而且卖给他，经销商也赚钱,我的哥哥也能得钱,是三赢的局面。
但是，我这样做了以后，所有我的下级，我的下属，我们的经销商，都会用另外一个思维来看：
第一，我的员工会想：你当部长都可以做,我们也给我们关系好的经销商，大家合伙，大家都发财，可能会形成这样一个效应。
第二,经销商会想：到格力只要找关系就行了，它就没有制度了,变成了一个关系学。
第三,我要是这样做了以后，我怎么再去让我的员工遵守纪律.可能最终是所有的商家，无论是他用什么样的手段，拿到你的货，但是他从内心里面，他不认可你企业，他对你企业没有信心，我们最大的损失,是没有信心,没有诚信。

所以当时把我哥哥拒绝了。我哥哥就很郁闷很生气，结果这个经销商，反过来还打电话问他,说这是你亲妹妹吗，我哥哥当时就写了一封绝交信:我没有你这个妹妹。
我哥哥是真的不理解，十几年都不来往,因为他一封绝交信已经给我,是不来往。去年他生病的时候，我去看他,他后来讲了一句话，我觉得也是蛮感动的。
他说我今天终于理解你了,你付出那么多，你当时能给我方便不给我方便，他说我也能够理解,如果我们都去拖你的后腿,可能格力电器没有今天。

06如何让每个员工都爱企业？
在我们格力，首先没有等级之差。每一个岗位都应该受人尊重，这样的企业才可以容纳人才。我们一线的工人,基本上都是来自农村，也就是过去的“农民工”.但格力电器从1997年开始就杜绝在公司里面说“农民工"。不能因为岗位不同，我们就歧视他们.
他们文化都是初中，但是我们今天都能把他们培养成管理者。他们作为一个榜样，给别人带来了目标和方向.
还有我们的员工一直担心买不起房子，怎么办？
其实，这不是我们员工要思考的，而是我们企业“当家人"要思考的。
现在我们给一线员工一人一房，结婚后可以给两房一厅，退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。
但是我们要他们保证品质与质量,因为只有每天一道工序都把质量控制好，才能给消费者带来优质的产品.
我们每个环节都不能出错，只要其中一个环节出错的话，整个链条就会不完整，就可能伤害我们的消费者。如果真正伤害了消费者的话,我们消费者就不会要你,最终受害的还是员工。所以要让每个员工都爱这个企业,只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力

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