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HRBP如何创造价值中国 深圳 福田1大家好A、DAVE的三支柱HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者。其主要工作内容是负责公司的人人力资源管理政策体系、制力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推度规范在各业务单元的推行落实行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培并帮助培养和发展业务单元各级干养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对切实针对业务部门的特殊战略要求，业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中。B.“炸掉人力资源部”HRBP定义1996年财富杂志的专栏作家托马斯斯图沃特放出“炸掉你的人力资源部”这样的狂言。在争论最激烈的时候，戴卫尤里奇提出了：HR的四种角色1234战略伙伴变革推动者员工后盾行政管理专家1997年，尤里奇出版了人力资源领域的里程碑之作Human Resource Champions“HR应该关注贡献和成果，而不是专业活动本身”。C.HRBP的七项胜任力第一，HRBP不仅是一个角色，更是一种思维模式。第二，HRBP这个岗位未来最有价值。第三，HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式，才可以有这个角色的出现。一个好的HRD原本就是一个大BP3 3、澄清问题、澄清问题HRBPHRBP胜任力胜任力2 2、理解业务、理解业务6 6、有效创新、有效创新4 4、建立关系、建立关系5 5、结果导向、结果导向7 7、专业能力、专业能力1 1、聚焦客户、聚焦客户HRBP分为三个境界。一、大家是否认可你；二、业务部门是否会把你当作一个搭档；三、更高的境界在于业务部门、合作伙伴，是不是愿意和你合伙。D.优秀HRBP的“5P”业务因为业务因为HRHR而顺、进而盛！而顺、进而盛！1 1、业务意识、业务意识HR也应该会用数据讲话。拉姆查兰的CEO说，他对商业智慧的解释分为四个指标：现金净流入，资产收益率，业务增长，和客户。2 2、业务参与、业务参与Business Business Perception Perception Business Business Participant Participant 了解行业趋势、技术趋势。一是经常参加高层会议。二是多参加业务会议。三就是和业务部门一起工作。3 3、业务行家、业务行家Business Business ProfessionalProfessional善于发现问题，必须拥有业务敏锐度。要有方法论，工具化。发现问题就要解决问题，说出自己的三个解决方案。4 4、业务玩家业务玩家Business Business PlayerPlayer一是要展示自己，成为“明星”。要具有“跨界”和“影响力二是会做teamwork。要了解团队里每一个人的强项优势，三、是沟通协调。5 5、业务伙伴、业务伙伴Business Business PartnerPartner创造价值，成为盈利的贡献者。既要基础服务，是必须做的事，也要做增值服务。确认HR是团队的领导者，重新定义战略一书中提到，企业的功能部门都是战略车轮的一部分。E.HRBP人力资源管理职能6物竞天择、适者生存无依赖市场压力在内部传递企业必须根据环境不断变化人是自利的利益是员工走在一起的原因利益本质是生存的空间和机会信任以不信任和制度约束为基础家庭、责任和爱企业的生存基础是创造顾客经营是为顾客利益调配资源企业的目标是盈利F.管理假设7G1.组织架构等级森严产品和部门之间却相互交错一张散开的网络占山为王军阀割据极致的集权臃肿的法务部8大家好G2.定岗定编的研究与操作难度难度重重要要性性.最高领最高领导者的导者的助理助理.核心的工核心的工作，需要作，需要2 23 3年才年才能掌握能掌握高高低低高高低低.工作容易完工作容易完成但是需要成但是需要组织内部人组织内部人员完成员完成.兼职人员兼职人员就可以完就可以完成成.最好让外最好让外部的专业部的专业机构完成机构完成通过重要性和难度区分工作通过重要性和难度区分工作研究表明：关键员工可以创造一般员工研究表明：关键员工可以创造一般员工3 31010倍的生产力。反过来，关键员工短缺意倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-31.5-3倍倍。9H.HRBP与绩效管理1.1.绩效管理是一个绩效管理是一个“持续管理过程持续管理过程”2.2.员工自己是绩效第一责任人，员工自己是绩效第一责任人，“人员经理人员经理”是引路人和教练是引路人和教练3.3.个人绩效管理应体现个人绩效管理应体现“全面绩效全面绩效”4.4.绩效评价结果是基于绩效评价结果是基于“相对贡献相对贡献”，向员工传达清晰一致的绩效标准，向员工传达清晰一致的绩效标准目标对齐目标对齐思路对齐思路对齐理念对齐理念对齐认识和理解的对齐认识和理解的对齐实现上下级实现上下级“3+13+1对齐对齐”绩效管理的核心思想：绩效管理的核心思想：10I.薪酬组合对不同人才类型均有不同的激励重点差异化的激励点：高管和核心人才：长期激励销售：销售提成其他人员：均衡的激励方式注：“季度销售提成”详见后续专题 “EVA利润分享计划”将适时公布。示例示例11J.干部胜任力评价模型评价维度l业绩指标达成/重点工作推动结果l战略执行l服务能力反映管理者持续自我提升的能力反映管理者持续自我提升的能力与未来发展的潜能与未来发展的潜能 l快速学习l逻辑思维胜任力胜任力评价维度评价维度态度潜力业绩l价值观价值观 反映管理者践行的态度l组织氛围组织氛围是管理者管理行为的展现12我的HRBP工作经验本地化人员利用率人才计划与招募团队建设沟通渠道岗位重新设计13培训发展培训发展招聘配置招聘配置薪酬福利薪酬福利HRD员工关系员工关系HRBPHRSSCHRCOE招聘专家薪酬专家员工关系专家法律顾问心理咨询师劳资关系员工活动员工关怀培训师职业规划师工资福利考勤人事档案培训管理招聘管理业务业务部门部门客户客户当前HR架构14大家好我对HRBP角色的理解没有HRBP岗位，不表示没有HRBP的角色和功能贴近业务部门一站式的服务熟悉业务部门的战略，产品，流程，人员等HR解决方案是业务部门所需要的时刻考虑如何为业务部门创造价值15HRBP的价值创造组织机构设计人才管理薪酬设计沟通，团队，企业文化咨询，顾问，HR专家让业务部门成功，而不是让他们开心16推荐两本书17THANKS!谢 谢18大家好结束19大家好