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费用预算控制哪些事【会计实务经验之谈】
又到年底，财务部是不是忙得不可开交？开不完的会，扯不完的皮，做不完的表。。。其中预算绝对是功不可没。那么，预算真是那把瑞士军刀，可以解决企业管理的所有问题吗？
今天的文章，是安越一场关于成本管控的培训的笔记，有多年财务管理经验的黄总，借预算为引子，分析了企业费用预算管理过程中常见的问题。
收入-成本=利润，企业是不是只要降低成本费用就能增加利润？
行业竞争激烈，企业越来越重视费用预算控制，到底应该怎么做？
费用预算控制的目的就是为了减少支出、降低费用率？是为了保证预算不超支？
2、这样的费用预算控制是有效的吗？
带着这些问题黄总分享了两个很有代表性的案例：
2010年，黄总所在的集团公司刚并购了一家中国本土的公司A，黄总去与A公司原财务经理了解情况的时候，财务经理说，他们原来的差旅费补贴标准是每天5块...
很难理解对吗？财务经理的解释是：公司要控制差旅费用支出，要严格执行预算，不能让员工想着出差能赚钱就总申请出差。
.....￥%&￥....听到这个案例时，我首先是觉得可笑，然后感觉一群乌鸦从头顶飞过。。。
你们是不是也会觉得很可笑，但是仔细再回顾，高举费用控制大招的您，是不是也做过类似的抉择呢？以各种理由限制公司的广告费支出，找所有能找到的借口不批
3、销售部的招待费。。。等等诸如此类的事情，会不会只是放大了的5块钱而已？
另一个案例也是黄总的亲身经历，他还是一家公司财务主管的时候，有一次与财务经理沟通差旅费补贴标准，财务经理的建议是：我想尽量让补贴标准高一些，让销售人员额外赚到一些钱，也更愿意出差。这样应该能带来更多的客户。
两位财务经理是不是风格迥异？谁更胜一筹呢？
还有一个案例是《全面预算管理》书中提供，有位保险公司的财务总监非常说话算数，预算是一丁点也不允许超的。业务部与银行合作计划开发一项新业务，但预算已经不够。销售总监多次与财务总监沟通，财务总监都严词拒绝了。到年底，同行业保险公司业绩增长迅速，该公司却是原地踏步，董事长质问
4、销售团队，销售总监立马拉财务总监做挡箭牌，某某业务明明可以给公司带来巨大的业绩增长，可财务总监就是不同意增加预算。。。。财务总监当然不愿意：业务增长不重要，重要的是利润，必须要降低费用才有利润。
这位财务总监说得有道理吗？似乎也是有的，那他的坚持正确吗？对企业来说，开源与节流是同样重要的。费用预算管理的目的并不是为了预算不超支，而是为了确保公司战略目标的实现，与战略目标相背离的支出，即便是在预算内，也应该拒绝；能为让公司离战略目标更接近的支出，即便已经超出了预算，也应该花。显然，这位财务总监的拒绝是过于绝对了，那您呢？在类似问题面前是怎样做出判断的？也是完全以预算为准吗？
关于费用预算应该
5、怎么管，黄总重点讲了三点：
关注业务活动而不是预算数字很多财务人员喜欢把成本费用当成一个科目，当成一个金额，总忙于对比与预算数字的差异。这样是不够的，成本费用为什么会发生？是因为发生了相应的业务活动，背后是人在做这项业务活动。财务人更应该看到每一笔成本费用背后是业务活动和人。帮助人去改善业务活动，帮助他们找到驱动力，给他们激励；分析业务部门在追求的目标跟公司的战略要求是不是一致的。
与其问成本为什么在超支，不如问成本因为怎样的客户需要而产生，有没有创造客户产生的价值，这其中有没有不应该的损失；业务人员从中获得了哪些可以衡量的的成就，有什么样的经验可以分享，可以做些什么帮助业务分享这些经验。
6、
做选择题而不是判断题成本费用支出不仅是减少了利润，而是在让公司离目标更接近，是能够带来新的业绩回报，所以，应该把成本费用当做一项风险投资，自然就可以做投资回报分析，用投资回报率的方法对项目对被投资人排优劣，对将产生的费用按投资的潜在价值回报和对战略的重要程度决定投资的优先级。有了优先顺序，就更容易做出选择。
所以，费用控制，是在一系列活动中建议业务部门如何做出选择。不是能或不能，而是应该选A还是应该选B。
动态的资源分配传统预算被用作一种授权管理工具。为了控制预算，就去控制额度，通过这种方式约束费用的发生。但是，如果把预算比作一堵墙，墙建得再高也可能被翻过去，或者这就叫做“道高一尺魔高一丈”。财务用预算控制业务的支出，也可能因预算受制于业务。常见的问题是，财务在发现业务问题时，预算成为业务的挡箭牌，“为什么不能批？我们预算还没超啊”，业务如此振振有辞。
预算不应该是一块切好的蛋糕，你切了一块就一定就是你的，如果这样，各部门在报预算的时候，自然就会能要得越多越好。预算不应该是一成不变的，而是应该根据市场环境改变，根据公司目标实现情况动态调整的，也就是常说的滚动预算。财务需要判断的不是在不在预算范围内，而是费用发生的合理性和真实性，在不在费用预算之内并不能作为随便花的理由。
在《全面预算管理——让企业全员奔跑》一书中，
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