工程项目管理_课件 第1章 工程项目管理概论.pdf

工程项目管理第1章 工程项目管理概述学习目标(1)熟悉工程项目概念与基本特征；(2)掌握工程项目管理的类型和任务；(3)掌握项目目标控制的概念、原理和方法;(4)掌握项目的组织结构模式；(5)掌握建设工程监理制度；(6)了解建造师执业资格制度。主要内容第一节、工程项目第二节、工程项目管理第三节、工程项目管理的组织理论1.1 工程项目1.1.1 工程项目的含义和特点1.工程项目的含义工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被 管理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑 物为目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的 程序、在一定的时间内完成，并应符合质量要求。2.工程项目的特点具有明确的建设目标；(2)一次性；(3)不可逆转性；(4)整体性强；(5)实施条件的约束性；(6)工程的固定性；(7)生产要素的流动性；(8)建设周期长；(9)管理的复杂性。L1.2工程项目的分类工程项目的种类繁多，为了适应科学管理的需要，可以从不同的角度 进行分类。1.按建设性质划分工程项目可分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目和恢复项 目。2.按投资作用划分工程项目可分为生产性工程项目和非生产性工程项目。3.按项目规模划分为适应对工程项目分级管理的需要，国家规定基本建设项目分为大型、中型、小型三类；更新改造项目分为限额以上和限额以下两类。4.按项目的经济效益、社会效益和市场需求划分工程项目可划分为竞争性项目、基础性项目和公益性项目三种。5.按项目的投资划分工程项目可划分为政府投资项目和非政府投资项目。L L 3工程项目的建设程序工程项目建设程序是指建设项目从设想、选择、可 行性研究、决策、设计、组织施工到竣工验收交付使用 的全过程中，各个阶段的工作内容及其应遵循的先后次 序。这个次序是人们在认识客观规律的基础上制定出来 的，是建设项目科学决策和顺利进行的保证。按照建设 项目发展的内在联系和发展过程，建设程序可分为若干 阶段，这些发展阶段必须纳入统一的轨道，遵照统一的 步调和次序来进行，才能有条不紊，按预订计划完成建 设任务，并迅速形成生产能力和取得使用效益。1.项目建议书项目建议书是要求建设某一项具体项目的建议文件，是项目建 设程序中最初阶段的工作，是投资决策前对拟建设项目的轮廓设想。项目建议书主要是从建设的必要性、条件的可行性和获利的可能性 来衡量，初步分析和说明建设的可能性，供建设管理部门选择并确 定是否进行下一步工作。凡列入长期计划或建设前期工作计划的项 目，都应该编制项目建议书。项目建议书应包括以下主要内容：(1)建设项目提出的必要性和依据。(2)产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。(3)资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分 析。(4)投资估算和资金筹措设想。经济效益和社会效益的初步估计。2.可行性研究L(1)可行性研究项目建议书一经批准，即可着手进行可行性研究，对项目在技术 上是否可行、经济上是否合理进行科学的分析和论证。作多方案的比 较和评价，推荐最佳方案，为投资的决策提供科学的、可靠的、准确 的依据。(2)可行性研究报告的编制和审批可行性研究报告是确定建设项目、编制设计文件的重要依据。可行性研究报告按照项目管理的隶属关系，由主管部门组织有关 单位或委托设计单位、生产企业或工程咨询公司进行编制，经主管部 门研究审议后上报。所有大中型项目的可行性研究报告，都应按隶属关系由国务院主 管部门或省、市、自治区提出审查意见，由国家计委审批。投资在2亿 元以上的项目，由国家计委组织初审，提出审核意见，报国务院批准。（3）设计任务书设计任务书是工程建设大纲，是确定建设项目和建设方案（包括 建设依据、规模、布局及主要技术经济要求等）的基本文件和编制设 计文件的主要依据，而且是制约着建设全过程的指导性文件。设计任务书的内容有:1）建设依据和建设规模。2）建设项目主要控制点和主要特点。3）建设项目的地理位置，气象、水文地质、地形条件和社会经济状况。4）工程技术标准和主要技术指标。5）设计阶段和完成设计时间。6）环境保护、城市规划、防震、防洪、防空、文物保护等要求和采用的 相应措施方案。7）投资估算和资金筹措，包括主体工程和辅助配套工程所需的投资，资 金来源、筹措方式及贷款的偿付方式。8）经济效益和社会效益。9）建设工期和实施方案。10）施工力量的初步安排意见。3.建设地点的选择阶段建设地点的选择，按照隶属关系，由主管部门组织 勘察设计等单位和所在地部门共同进行。凡在城市辖区 内选点的，要取得城市规划部门的同意，并且要有协议 文件。选择建设地点主要考虑三个问题：一是工程地质、水文地质等自然条件是否可靠；二是建设时所需水、电、运输条件是否落实；三是项目建成投产后原材料、燃料 等是否具备，同时对生产人员生活条件、生产环境等也 应全面考虑。4.设计阶段工程设计是建设项目实施过程中的直接依据。一个建设 项目的最终成果的优劣，表现在资源上利用是否合理，设 备选型是否得当，生产流程是否先进，厂区布置是否紧凑,生产组织是否科学，综合经济效果是否理想等。对此，工 程设计的质量起着决定性的作用。可行性研究报告和选点报告经批准后，项目的主管部 门应指定和委托设计单位，按照可行性研究报告规定的内 容，编制设计文件。一般建设项目按两个阶段进行设计，即初步设计和施 工图设计。对于技术上复杂而又缺乏设计经验的项目，经 主管部门同意，可按三个阶段进行设计，即在初步设计和 施工图设计之间增加技术设计阶段。5.编制年度基本建设投资计划阶段建设项目要根据经过批准的总概算和工期，合理地安排分年度 投资。年度计划投资的安排，要与长远规划的要求相适应，保证按 期建成。年度计划安排的建设内容，要和当年分配的投资、材料、设备相适应。配套项目要同时安排，相互衔接。6.施工准备阶段项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作。本阶段主要工 作由项目法人担负，主要包括：完成征地拆迁工作；完成施工用水、电、路和场地平整等工程，即三通一平；组织设备、材料订货；工 程建设项目报建；委托建设监理；实行工程招投标，择优选定施工 单位；办理施工许可证等内容。7.组织施工阶段施工阶段的工作主要由施工单位来实施，其主要工作有以下几项:(1)前期准备工作前期的准备工作主要指为使整个建设项目能顺利进行所必须做好 的工作，如：临时设施的设置，材料、机具设备的落实，与有关部门 的协调工作等。(2)施工组织设计施工单位要遵照施工程序合理组织施工，按照设计要求和施工规 范，制定各个施工阶段的施工方案和机具、人力配备及全过程的施工 计戈(3)施工组织管理组织管理工作在整个施工过程中起着至关重要的作用，组织管理 的水平反应了该施工单位整体水平的高低。特别是在建设市场竞争激 烈的情况下，若组织管理的好，可节约工程投资、降低工程造价、提 高本企业的经济效益。,8.生产准备阶段生产准备是指为使建设项目竣工后能顺利地投入生产，及时转入生产经营阶段所做的一切准备工作。生产准备工作涉及面广，不同的项目在技术和工艺要求 上各有特点，但总的范围和目标是一致的，其主要内容有：(1)生产组织准备(2)招收和培训人员(3)生产技术准备(4)外部协作条件的落实(5)物质供应准备9.竣工验收阶段L建设项目的竣工验收是建设全过程的最后一个阶段，是 全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤,也是基本建设转入生产或使用的标志。通过竣工验收，一是检验设计和工程质量，保证项目按 设计要求的技术经济指标正常生产；二是有关部门和单位可 以总结经验教训；三是建设单位对经过验收合格的项目可以 及时移交固定资产，使其由基建系统转入生产系统或投入使 用。10.项目后评估阶段建设项目后评估是工程项目竣工投产、生产运营一 段时间后，再对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价的一种技术经济活动，是固定资产投资管理的一项重要的内容，也是固定资产投资管理的后一个环节。通过建设项目后评估以达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作、不断提高项目决策水平和投资效果的目的。.2工程项目管理*2工程项目管理的概念1.项目管理项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门 的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目 全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。2.工程项目管理工程项目管理是项目管理的一大类，其管理的对象主要是建设工程。工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成、通过项目策划和项目 控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。1.2.2工程项目管理的类型和任务i.工程项目管理的类型按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目 管理有如下几种类型：(1)业主方的项目管理。(2)设计方的项目管理。(3)施工方的项目管理。(4)供货方的项目管理。(5)建设项目工程总承包方的项目管理等。2.工程项目管理的任务安全管理。投资(成本)控制。进度控制。(4)质量控制。合同管理。(6)信息管理。组织和协调。1.2.3工程项目目标的动态控制3工程项目动态控制方法基于项目管理的哲学理念：项目实施过程中主客观条件的变化 是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不 平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行 项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方 法论。（1）动态控制原理1）收集项目目标的实际值，如实际投资/成本、实际施工进度和 施工的质量状况等。2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比 较。3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取 纠偏措施进行纠偏。动态控制原理图收ml实际数据 一（2）项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：1）组织措施 分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。2）管理措施（包括合同措施）分析由于管理的原因而影响项目目 标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。3）经济措施 分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。4）技术措施 分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影 响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工 方法和改变施工机具等。2.动态控制方法在施工管理中的应用（1）运用动态控制原理控制施工进度运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下：1）施工进度目标的逐层分解施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，逐步地由宏 观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。对于大型建设工程项 目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项 目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。2）在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采 取相应的纠偏措施进行纠偏。3）调整施工进度目标如有必要（即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标 无法实现等），则调整施工进度目标。（2）运用动态控制原理控制施工成本运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下：1）施工成本目标的逐层分解施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论 证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。2）在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制 周期为一个月。通过施工成本计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3）调整施工成本目标如有必要（即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工 成本目标无法实现等），则调整施工成本目标。(3)运用动态控制原理控制施工质量运用动态控制原理控制施工质量的工作步骤与进度控制 和成本控制的工作步骤相类似。质量目标不仅是各分部分项 工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备 等的质量。在施工活动开展前，首先应对质量目标进行分解,也即对上述组成工程质量的各元素的质量目标作出明确的定 义，它就是质量的计划值。在施工过程中则应收集上述组成 工程质量的各元素质量的实际值，并定期地对施工质量的计 划值和实际值进行跟踪和控制，编制质量控制的月、季、半 年和年度报告。通过施工质量计划值和实际值的比较，如发 现质量的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。L 3工程项目管理的组织理论131项目结构及项目结构编码1.组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作 流程组织（如下图所示），它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论 学科。一组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作 部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一些工 作部门或哪一些管理人员下达工作指令。（2）组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工 和管理职能分工。（3）组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流 程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态 关系。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系,它包括：1）项目结构图。2）组织结构图（管理组织结构图）。3）工作任务分工表。4）管理职能分工表。5）工作流程图等。2.项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目 的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结 构图中，矩形框表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框 之间的连接用连线表示。一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行 逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工 业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结 构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构 相结合。如地铁工程主要有两种不同的合同分解方案，其对应的项 目结构不相同，即：方案1,地铁车站（一个或多个）和区间隧道（一段或多段）分别发包（如下图所示）;某市地铁1号线工程车站工程区间隧道工程XX车站工程XX车站工程XX车站工程XX区间陡道工程XX区间隧道工程XX区间随道工程方案2,一个地铁车站和一段区间隧道，或几个地铁车 站和几段区间隧道作为一个标段发包（如下图所示）o项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原 则进行：1）考虑项目进展的总体部署。2）考虑项目的组成。3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目 实施任务的进行，并结合合同结构的特点。4）有利于项目目标的控制。5）结合项目管理的组织结构的特点等。以上所述的都是群体工程的项目结构分解方法，单体工程如有必要也 应进行项目结构分解。如一栋高层办公大楼可分解为：地下工程、裙房结 构工程、高层主体结构工程、建筑装饰工程、幕墙工程、建筑设备工程、弱电工程、室外总体工程等。3.项目结构编码一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：(1)项目的结构编码。(2)项目管理组织结构编码。(3)项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码)。(4)项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码)。(5)项目的投资项编码(业主方)和成本项编码(施工方)。(6)项目的进度项(进度计划的工作项)编码。(7)项目进展报告和各类报表编码。(8)合同编码。(9)函件编码。(10)工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码(业主方)和成本项 编码(施工方)分别服务于投资控制工作和成本控制工作；进度项编码服务于进度 控制工作。综合编图系统一回回回回回回 回回叵叵回回回左图所示的某国际会展中心进度计 划的一个工作项的综合编码，由5个部分(5段)组成，其中第3段有4个字符(Cl、C2、C3、C4)是项目结构编码。一个工作项的 综合编码由13个子符构成：(1)计划平面编码：1个字符，如A1 表示总进度计划平面的工作，A2表示第2 进度计划平面的工作等；(2)工作类别编码：1个字符，如B1 表示设计工作、B2表示施工工作等；(3)项目结构编码：4个字符；(4)工作项编码(Activity)：4个字符；(5)项目参与单位编码：3个字符，如 001表示甲设计单位，002表示乙设计单 位，009表示丁施工单位等。1.3.2项目组织结构 勺|1.基本的组织结构模式织结构模式可用组织结构图来 描述，组织结构图（如右图所示）也是 一个重要的组织工具，反映一个组织 系统中各组成部门（组成元素）之间的 组织关系（指令关系）。在组织结构图 中，矩形框表示工作部门，上级工作 部门对其直接下属工作部门的指令关 系用单向箭线表示。常用的组织结构模式包括职能组 织结构、线性组织结构和矩阵组织结 构等。这几种常用的组织结构模式既 可以在企业管理中运用，也可在建设 项目管理中运用。组织结构模式反映 了一个组织系统中各子系统之间或各 元素（各工作部门）之间的指令关系。-1-工作和工作册1(1)职能组织结构的特点及其应用在人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定的规模时，一个企业内 需要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职 能组织结构。因此，职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结 构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门 下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部 门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的 指令源会影响企业管理机制的运行。在一般的工业企业中，设有人、财、物和产、供、销管理的职能部门，另 有生产车间和后勤保障机构等。虽然生产车间和后勤保障机构并不一定是职能 部门的直接下属部门，但是，职能管理部门可以在其管理的职能范围内对生产 车间和后勤保障机构下达工作指令，这是典型的职能组织结构。在高等院校中,设有人事、财务、教学、科研和基本建设等管理的职能部门，另有学院、系和 研究中心等教学和科研的机构，其组织结构模式也是职能组织结构，人事处和 教务处等都可对学院和系下达其分管范围内的工作指令。我国多数的企业、学 校、事业单位目前还沿用这种传统的组织结构模式。许多建设项目也还用这种 传统的组织结构模式，在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响 了项目管理机制的运行和项目目标的实现。职能组织结构图 在右图所示的职能 组织结构中，A、B1、B2、B3、C5和C6都是工 作部门，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以在其管理 的职能范围内对C5和C6 下达指令；因此C5和C6 有多个指令源，其中有 些指令可能是矛盾的。线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一 级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在 线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作 指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工 作部门只有唯一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统 的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常 用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给 工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工 作指令的唯一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模 式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。.线性组织结构图在右图所示的线性组织结构 中：1)A可以对其直接的下属部 门Bl、B2、B3下达指令；2)B2可以对其直接的下属部 门C21、C22、C23下达指令;3)虽然B1 和B3 比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1 和B3并不是C21、C22、C23的直 接上级部门，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工 作部门的指令源是唯一的。（3）矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新 E5rl型的组织结构模式。在矩阵组 织结构最高指挥者（部门）下设 纵向和横向两种不同类型的工 作部门。纵向工作部门为人、财、物、产、供、销的职能管 理部门，横向工作部门则是生计划管理部产车间等。一个施工企业，如 采用矩阵组织结构模式，则纵 向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管 理和人事管理部门等，而横向 工作部门可以是项目部（如右 图所示）。项目部1一项目部2项目部3一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可 以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管 理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的 项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广 州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于 纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作 部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的 影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主 的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者的协调 工作量。2.项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织 结构图，或称为项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如 项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反 映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构 图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进 行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。一个建设工程项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单 位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门 等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部 门之间的组织关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织 结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经 理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及 组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。1.3.3合同结构图1.项目的合同结构图项织论的三个重要的组织工具 包括项目结构图、组织结构图和合 同结构图。其中，合同结构图不仅反映了 业主方和项目各参与方之间的合同 关系，也包含了项目各参与方之间 相互的合同关系。通过合同结构图 可以非常清晰地了解一个项目有哪 些合同，以及了解项目各参与方之 间的合同组织关系。合同结构图，分解出项目成本 范围内和研究周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围进行初步 划分，可以作为以后项目进度管理 和成本管理的基础。对这些合同按 合同签订关系原则分为以下三类：第一类：业主直接签订的合同第二类：业主通过采采购或询价确 定承包商，但由总承包公司签订的专业 工程施工合同或材料设备买卖合同。第三类：在总承包范围内，由总承 包商直接发包签订的分包合同。2.项目结构图组织结构图和合同结构图的区别表达的含义图中矩形框的含义 矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该 项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部 分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）的 之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的 组成部分单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参 与单位双向箭线134项目经理工作的性质、责任1.施工企业项目经理的工作性质（1）大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的 人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目 经理，由企业自主决定。（2）（国内）建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对 工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人 在工程项目上的代表人。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位（管理岗 位）的名称。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师 执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定。（3）（国际）建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部 门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但 它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一 个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。2）项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控 制和组织协调。3）在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗 位。4）项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资 采购权等管理权限，则由其上级确定。我国在施工企业中引入项目经理的概念已多年，取得了显著的成绩。但是,在推行项目经理负责制的过程中也有不少误区，如：企业管理的体制与机制和 项目经理负责制不协调，在企业利益与项目经理的利益之间出现矛盾；不恰当 地、过分扩大项目经理的管理权限和责任；将农业小生产的承包责任机制应用 到建筑大生产中，甚至采用项目经理抵押承包的模式，抵押物的价值与工程可 能发生的风险不相当等。d施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施 工管理过程中，履行下列职责：(1)贯彻执行国家和工程所在地政 府的有关法律、法规和政策，执行企 业的各项管理制度。(2)严格财务制度，加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关 系。(3)执行项目承包合同中由项目经 理负责履行的各项条款。(4)对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准，积极推广 应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济 效益。施工企业项目经理的任务:施工安全管理。施工成本控制。施工进度控制。施工质量控制。工程合同管理。(6)工程信息管理。工程组织与协调等。.3.施工企业项目经理的责任 项目经理应承担施工安全和质量的责任，要加强对建筑业企业项目经理市 场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目 经理，必须依法予以严肃处理。项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为 首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处 于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其 法律责任。而在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责 任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。企业针对每个项目有十分明确的管理职能分工表，在该表中明确项目经理对哪 些任务承担策划、决策、执行、检查等职能，其将承担的则是相应的策划、决 策、执行、检查的责任。1.3.5建设工程监理L工程监理的工作性质 我国推行建设工程监理制度的盲的是:确保工程建设质量、提高工程建设水 平、充分发挥投资效益。建设工程监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承 担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服 务活动。其项目管理工作应包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信 息管理和组织与协调工作。工程监理企业是指取得企业法人营业执照，具有监理 资质证书的依法从事建设业务活动的经济组织。工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技 术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理 属于国际上业主方项目管理的范畴。从事建设工程监理活动，应当遵守国家有关 法律、行政法规，严格执行工程建设程序、国家工程建设强制性标准和有关标准、规范，遵循守法、诚信、公平、科学的原则，认真履行委托监理合同。工程监理企业与建设单位应当在实施建设工程监理前以书面形式签订委托监 理合同。合同条款中应当明确合同履行期限，工作范围和内容，双方的责任、权 利和义务，监理酬金及其支付方式，合同争议的解决办法等。.综上所述，建设工程监理的工作性质有如下几个特点：(1)服务性 工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的不是工程任务的承包，而是服务。工程监理机构将尽一切努 力进行项目的目标控制，但它不可能保证项目的目标一定实现，它也不 可能承担由于不是它的缘故而导致项目目标失控的责任。(2)科学性工程监理机构拥有从事工程监理工作的专业人士监 理工程师，他将应用所掌握的工程监理科学的思想、组织、方法和手段 从事工程监理活动。(3)独立性 指的是不依附性，他在组织上和经济上不能依附于监理 工作的对象(如承包商、材料和设备的供货商等)，否则他就不可能自主 地履行其义务。(4)公正性 工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，当业主方和承包商发生利益冲突或矛盾时，工程监理机构应以事实为依 据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承 包商的合法权益，这体现了建设工程监理的公正性。2.建设工程项目实施的几个主要阶段建设I监理工作的主要任务（1）设计阶段建设监理工作的主要任务以下工作内容视业主的需求而定，国家并没有作出统一的规定：1）协助编写工程勘察设计任务书。2）协助组织建设工程设计方案竞赛或设计招标，协助业主选择勘测设计单位。3）协助拟订和商谈设计委托合同。4）配合设计单位开展技术经济分析，参与设计方案的比选。5）参与设计协调工作。6）参与主要材料和设备的选型（视业主的需求而定）。7）审核或参与审核工程估算、概算和施工图预算。8）审核或参与审核主要材料和设备的清单。9）参与检查设计文件是否满足施工的需求。10）设计进度控制。11）参与组织设计文件的报批等。（2）施工招标阶段建设监理工作的主要任务以下工作内容视业主的需求而定，国家并没有作出统一的规定:1）拟订或参与拟订建设工程施工招标方案。2）准备建设工程施工招标条件。3）协助业主办理招标申请。4）参与或协助编写施工招标文件。5）参与建设工程施工招标的组织工作。6）参与施工合同的商签。（3）材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务对于由业主负责采购的材料和设备物资，监理工程 师应负责制定计划，监督合同的执行。具体内容包括：1）制定（或参与制定）材料和设备供应计划和相应的 资金需求计划。2）通过对材料和设备的质量、价格、供货期和售后 服务等条件的分析和比选，协助业主确定材料和设备等 物资的供应单位。3）起草并参与材料和设备的订货合同。4）监督合同的实施。（4）施工准备阶段建设监理工作的主要任务1）审查施工单位选择的分包单位的资质。2）监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施,完善质量管理程序与制度。3）参与设计单位向施工单位的设计交底。4）审查施工组织设计。5）在单位工程开工前检查施工单位的复测资料。6）对重点工程部位的中线和水平控制进行复查。7）审批一般单项工程和单位工程的开工报告。(5)工程施工阶段建设监理工作的主要任务1)施工阶段的质量控制核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分项、分 部工程和单位工程质量评定表。进行巡视、旁站和平行检验，对发现的质量问题应及时通知施工单 位整改，并做监理记录。审查施工单位报送的工程材料、构配件、设备的质量证明资料，抽 检进场的工程材料、构配件的质量。审查施工单位提交的采用新材料、新工艺、新技术、新设的论证材 料及相关验收标准。检查施工单位的测量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件。监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查和抽查。监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记 录。对大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主。2）施工阶段的进度控制监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工。审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度 计划的调整。建立工程进度台账，核对工程形象进度，按月、季和年度向业 主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题。3）施工阶段的投资控制审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付 证书，并报业主审核、批准。建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算。审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项。审查施工单位提交的竣工结算申请。M4）施工阶段的安全生产管理依照法律法规和工程建设强制性标准,对施工单位安全 生产管理进行监督。编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的 应急预案的演练。审查施工单位的工程项目安全生产规章制度、组织机构 的建立及专职安全生产管理人员的配备情况。督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安 全生产情况，对实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改；情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂时停 止施工，并及时报告业主。施工单位拒不整改或者不停止施工 的，应通过业主及时向有关主管部门报告。（6）竣工验收阶段建设监理工作的主要任务1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见。2）审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见。4）编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。（7）施工合同管理方面的工作1）拟订合同结构和合同管理制度，包括合同草案的拟订、会签、协商、修改、审批、签署和保管等工作制度及流程。2）协助业主拟订工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈。3）合同执行情况的分析和跟踪管理。4）协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。13.工程监理的工作方法（1）工程建设监理的工作程序工程建设监理一般应按下列程序进行：1）编制工程建设监理规划。2）按工程建设进度、分专业编制工程建设监理实施细则。3）按照建设监理细则进行建设监理。4）参与工程竣工预验收，签署建设监理意见。5）建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。(2)建设监理规划工程建设监理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项 目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方 法和措施，并应具有可操作性。工程建设监理规划的主要内容有：工程项目概况、监理工 作范围、监理工作内容、监理工作目标、监理工作依据、项目 监理机构的组织形式、项目监理机构的人员配备计划、项目监 理机构的人员岗位职责、监理工作程序、监理工作方法及措施、监理工作制度和监理设施等。（3）监理实施细则 采用新材料、新工艺、新技术、新设备的工程,以及专业性较强、危 险性较大的分部分项工程，应编制监理实施细则。监理实施细则应在相应工程施工开始前由专业监理工程师编制，并报 总监理工程师审批。监理实施细则编制依据有：1）监理规划。2）相关标准、工程设计文件。3）施工组织设计、专项施工方案。监理实施细则主要内容有：1）专业工程特点。2）监理工作流程。3）监理工作要点。4）监理工作方法及措施。在监理工作实施过