宁波海亚特绩效管理方案.pptx

商业机密商业机密正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.宁波海亚特管理提升咨询项目宁波海亚特管理提升咨询项目绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案-1-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-1-目录目录一、绩效管理方案总则一、绩效管理方案总则二、绩效考核指标二、绩效考核指标三、绩效考核方式三、绩效考核方式四、绩效考核周期四、绩效考核周期五、绩效考核关系五、绩效考核关系六、绩效管理组织机构六、绩效管理组织机构七、绩效考核结果与应用七、绩效考核结果与应用-2-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-2-什么是绩效什么是绩效员工工作成果员工工作成果员工最终产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值组织期望的结果组织期望的结果员工工作过程员工工作过程组织为实现目标，部门、员工各层面需产出的有效成果为了达成组织的期望，员工的工作过程和工作表现绩效绩效=做了什么（工作过程）做了什么（工作过程）+做成了什么（工作成果）做成了什么（工作成果）-3-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-3-什么是绩效管理什么是绩效管理 是指对员工的绩效进行系统管理的过程。绩效管理是指通过将组织战略目标分解到部门和员工，是指对员工的绩效进行系统管理的过程。绩效管理是指通过将组织战略目标分解到部门和员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，激励员工持形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。组织目标最终被分解到每个岗位，组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础绩效目标实现为基础目目标标分分解解层层层层保保证证绩效管理是一种战略实现的工具绩效管理是一种战略实现的工具岗位绩效目标岗位绩效目标组织绩效组织绩效 目标目标战战略略部门绩效目标部门绩效目标-4-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-4-绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢双赢”通过战略目标的分解制定各部门、各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致达成一致明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望通过主管和员工持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现通过沟通，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，明确改进措施，帮助员工提高自己的绩效表现通过考核结果应用全方位激励员工直接上级依据绩效计划阶段制定依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的绩效的考核指标和标准对员工的绩效表现进行评价表现进行评价由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议沟通是绩效管理的核心沟通是绩效管理的核心!绩效计绩效计划划绩效实绩效实施施绩效考绩效考核核绩效反绩效反馈馈沟通沟通绩效计绩效计划划绩效实绩效实施施绩效考绩效考核核绩效反绩效反馈馈沟通沟通-5-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-5-宁波海亚特深入推进绩效管理的意义在于宁波海亚特深入推进绩效管理的意义在于3绩效管理通过梳理员工的考核标准，明晰了员工工作要求，指导员工工作的开展，为员绩效管理通过梳理员工的考核标准，明晰了员工工作要求，指导员工工作的开展，为员工的工作提供指引，不断提高员工的绩效水平，最终提高组织和团队的绩效工的工作提供指引，不断提高员工的绩效水平，最终提高组织和团队的绩效5绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导、培训、开发1确保公司战略及经营目标的实现，绩效管理从公司战略出发，确立公司在财务、客户、确保公司战略及经营目标的实现，绩效管理从公司战略出发，确立公司在财务、客户、内部流程、学习与成长中各个领域的关键战略目标，进而确立具体公司级考核指标，利内部流程、学习与成长中各个领域的关键战略目标，进而确立具体公司级考核指标，利用这些指标的达成情况衡量公司战略及目标的完成情况用这些指标的达成情况衡量公司战略及目标的完成情况2绩效管理将公司的战略目标及公司级指标根据各部门、各岗位的职责进行层层分解，形绩效管理将公司的战略目标及公司级指标根据各部门、各岗位的职责进行层层分解，形成部门级和岗位级指标，实现目标自上而下分解，工作自下而上保证成部门级和岗位级指标，实现目标自上而下分解，工作自下而上保证4通过将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付挂钩，以及员工的晋升、降职、培训未来通过将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付挂钩，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力的职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力-6-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-6-在本次绩效管理方案设计过程中，注重以下四大原则在本次绩效管理方案设计过程中，注重以下四大原则战略导向，目标牵引战略导向，目标牵引可操性强，追求实效可操性强，追求实效注重应用，持续改进注重应用，持续改进强调绩效管理体系是企业实现战略的管理工具，从宁波海亚特的发展战略出发，系从宁波海亚特的发展战略出发，系统科学地设计绩效管理指标体系统科学地设计绩效管理指标体系强调绩效管理体系的实效和可操作性，并非颠覆宁波海亚特现有的考核体系重起炉灶，而是重在结合宁波海亚特实际基础上的优化，减少震荡，强调实效不单纯以奖惩做为绩效考核的目的，强调对员工的绩效改进和提升124抓大放小，循序渐进抓大放小，循序渐进把控绩效重点影响因素，不过分追求精细化，以推进规范化考核、培养绩效理念为目的3-7-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-7-目录目录一、绩效管理方案总则一、绩效管理方案总则二、绩效考核指标二、绩效考核指标三、绩效考核方式三、绩效考核方式四、绩效考核周期四、绩效考核周期五、绩效考核关系五、绩效考核关系六、绩效管理组织机构六、绩效管理组织机构七、绩效考核结果与应用七、绩效考核结果与应用-8-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-8-绩效考核指标是公司绩效管理体系中的关键组成部分，其形成需要经历如下四绩效考核指标是公司绩效管理体系中的关键组成部分，其形成需要经历如下四个步骤个步骤战略梳理，开发战略图战略梳理，开发战略图梳理公司战略目标和发展规划，依据平衡计分卡（BSC）思路，提炼财务、客户、内部运营、学习成长四个层面战略目标，形成战略地图开发公司级指标库开发公司级指标库开发部门级指标库开发部门级指标库将战略地图指标化，形成公司级指标库利用分解矩阵，逐级分解公司级指标，并结合部门职责定位，形成部门级指标库123利用分解矩阵，逐级分解部门级指标，并结合岗位职责，最终形成岗位级指标库开发岗位级指标库开发岗位级指标库4-9-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-9-步骤一，梳理公司战略，开发宁波海亚特战略地图步骤一，梳理公司战略，开发宁波海亚特战略地图 宁波海亚特战略地图宁波海亚特战略地图信息输入信息输入访谈记录访谈记录战略梳理理解战略梳理理解背景资料研读背景资料研读信息整合、分析与提炼信息整合、分析与提炼公司优劣势分析公司优劣势分析-10-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-10-财财务务 学学习习与与成成长长强化成本竞争力提高资产使用效率F3F3F2F2保持健康现金流实现企业价值最大化F1F1F4F4客客户户树立质量可靠、服务到位、诚信共荣的品牌形象C3C3提高客户满意度提高客户满意度C1C1高品质的产品及时、高效的服务稳定与拓展目标客户群C2C2持续扩大经营规模F5F5 内内部部流流程程优异运营优异运营业务创新业务创新推动新产品导入I2I2高效营销高效营销推动工艺改进I1I1提升产品质量稳定性I5I5保障生产所需物资的高效供应I7I7打造高效的生产交付体系I3I3打造专业、可靠的物流保障体系I8I8提高设备运行效率I6I6构建完善的计划调度系统I4I4加强计划预算管理I12I12加强风险管控I13I13构建战略管理体系I11I11有效管理和优化客户资源I10I10加强市场研究与规划I9I9 信息资本信息资本组织资本组织资本人力资本人力资本增加组织协同推进公司信息化建设L3L3L4L4学学习习与与成成长长加快员工能力提升L1L1优化公司管理体系L5L5提高员工满意度L2L2-11-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-11-步骤二，战略图明确后，形成相对应的公司级绩效指标步骤二，战略图明确后，形成相对应的公司级绩效指标目标目标让目标客户有愉悦的消费体验说明战略的目的和成功的关键目标值目标值2010 xx2011 xx2012 xx期望的业绩水平或提高幅度 绩效指标绩效指标目标客户满意度得分如何衡量和跟踪战略是否成功战略图战略图:战略目标之间的因果关系图战略目标之间的因果关系图 战略主题战略主题:增加销售额增加销售额财务财务学习学习客户客户内部内部L4 理解并按战略执行P1 开发新产品/服务F1 提高财务收入和利润F2 非汽油收入和利润C1 让目标客户有愉悦的消费体验L4 激励员工示例示例-12-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-12-战略地图指标化的过程有助于跟进评估战略执行情况并驱动行为战略地图指标化的过程有助于跟进评估战略执行情况并驱动行为驱动行为驱动行为n把衡量指标作为一种驱动行为的工具n衡量指标为员工指明了如何实现企业战略的方向指明了如何实现企业战略的方向n员工注意的是被检查的内容员工注意的是被检查的内容，而不是被期望的内容战略执行战略执行评估评估n管理层通过战略衡量指标，检讨企业战略目标达成的进展检讨企业战略目标达成的进展n跟踪衡量指标使企业能够了解战略业绩的表现，并对战略有效性并对战略有效性作出判断作出判断-13-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-13-绩效指标需要从战略一致性、重要性、可衡量、客观真实、可低成本获取、可绩效指标需要从战略一致性、重要性、可衡量、客观真实、可低成本获取、可控制等维度进行筛选控制等维度进行筛选可控制可控制该指标的结果是否能被该部门基本控制？具体单位或个人的努力是否会影响该指标的达成？绩效指标绩效指标筛选标准筛选标准与战略的一致性与战略的一致性该指标是否与公司战略目是否与公司战略目标保持一致标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现？是否鼓励了所期望的行为？可衡量可衡量该指标是否能够明确定义，具有明确的计算方法、可衡量的标准？重要性重要性该关键业绩指标是否反映了业务的最重要业务的最重要的价值成功要素的价值成功要素？是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？可低成本获取可低成本获取该指标的获取数据的成本是否高于其带来的价值？客观真实客观真实该指标是否有稳定的数是否有稳定的数据来源和科学的数据处据来源和科学的数据处理方法来支持指标？理方法来支持指标？业绩结果不能被轻易地造假或歪曲？123456-14-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-14-在整合、分析、筛选之后，制订出公司级关键绩效指标，这将成为衡量公司战在整合、分析、筛选之后，制订出公司级关键绩效指标，这将成为衡量公司战略执行和经营运作状况的仪表盘略执行和经营运作状况的仪表盘示意示意详细的公司级指标请参见详细的公司级指标请参见EXCEL表表-15-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-15-步骤三，逐层分解公司级指标，并步骤三，逐层分解公司级指标，并结合部门职责定位，形成部门级指标库结合部门职责定位，形成部门级指标库宁波海亚特公司宁波海亚特公司宁波海亚特公司级指标宁波海亚特公司级指标战略目标战略目标衡量指标衡量指标xxxxxxxxxxxx生产部生产部xxxxxxxxxxxx商务部商务部示意示意技术部技术部xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx公司办公司办财务部财务部xxxxxxxxxxxx质保部质保部设备部设备部xxxxxxxxxxxx-16-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-16-在指标分解过程中，主要分为直接承接、间接承接和不承接三种类型在指标分解过程中，主要分为直接承接、间接承接和不承接三种类型直直接接承承接接对于该指标的达成起着主导性作用主导性作用，能够在很大程度上影响很大程度上影响该指标，则直接使用该指标如：应收货款回收率指标由商务部直应收货款回收率指标由商务部直接承接接承接1间间接接承承接接对于该指标的达成起着间接和配合的间接和配合的作用作用，只是在一定程度上一定程度上影响该指标，则需要将该指标转化为部门职能中能够影响该指标结果的指标如：重大风险零发生由商务部间接承重大风险零发生由商务部间接承接，转化为断料风险控制接，转化为断料风险控制2不不承承接接对于该指标的达成作用微弱甚至没有影响，则不使用该指标如：设备故障停机率指标与公司办没设备故障停机率指标与公司办没有承接关系有承接关系3公司级指标公司级指标生产生产部部技术技术部部质保质保部部公司公司办办销售额主营业务收入 净利润流动比率市场占有率客户服务满意度品牌声誉研发成功率质量管理水平重大风险零发生信息化建设情况-17-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-17-步骤四，逐层分解部门级指标，并结合岗位职责，形成岗位级指标库步骤四，逐层分解部门级指标，并结合岗位职责，形成岗位级指标库指标来源指标来源序号序号指标名称指标名称指标定义或计算方式指标定义或计算方式考核标准考核标准数据来源数据来源周期周期部门指标分解1人工成本控制指工资、奖金、过节费、降温费、保健费、补充医疗、企业年金、公积金等人工成本；通过实际人工成本与计划人工成本进行比较而确定设定目标值、最小值及最大值；实际值最大值：得分为0分；最大值实际值目标值：得分为70+（100-70）（最大值-实际值）（最大值-目标值）；实际值=目标值：得分为100分；目标值实际值最小值：得分为100+（120-100）（目标值-实际值）（目标值-最小值）；实际值最小值：得分为120分财务部年度2薪酬核算及时性及准确性考核薪酬核算准确，核算及时推迟一天扣5分，出一次错扣5分；低于70分，得0分人力资源部月度3绩效考核结果计算及时性和准确性是否在规定的时间内将绩效考核结果统计完毕，绩效考核统计结果是否准确无误推迟一天扣5分，出一次错扣5分；低于70分，得0分人力资源部月度岗位职责4绩效考核体系的完善性以及指标的及时修订指标修订及时性、准确性、完整性性定性指标，考核标准见附件主管领导季度/年度5考核申诉处理及时性考核申诉处理的情况完成情况满分100分，出现员工考核投诉，超出规定处理时间没有处理的，每有1次扣10分，超过3次此项不得分主管领导月度6社会保险办理及时性与准确性考核社会保险办理的及时性及准确性推迟一天扣5分，出一次错扣5分；低于70分，得0分主管领导月度7薪酬报表准确性描述薪酬报表准确性的指标定性指标，考核标准见附件主管领导月度示例示例-18-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-18-最终形成基于战略目标的三级绩效管理指标库体系最终形成基于战略目标的三级绩效管理指标库体系岗位级绩效指标岗位级绩效指标部门级绩效指标部门级绩效指标公司级绩效指标库公司级绩效指标库p岗位职责p岗位阶段性工作重点p部门职责p部门阶段性工作重点-19-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-19-目录目录一、绩效管理方案总则一、绩效管理方案总则二、绩效考核指标二、绩效考核指标三、绩效考核方式三、绩效考核方式四、绩效考核周期四、绩效考核周期五、绩效考核关系五、绩效考核关系六、绩效管理组织机构六、绩效管理组织机构七、绩效考核结果与应用七、绩效考核结果与应用-20-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-20-部门级绩效考核：由部门级绩效考核：由KPI、例外事件、临时工作组成，关键业绩指标占、例外事件、临时工作组成，关键业绩指标占100%权权重，例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设指标重，例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设指标绩效考绩效考核内容核内容组成组成关键业关键业绩考核绩考核例外事例外事件考核件考核临时工临时工作考核作考核123例外事件考核与临时工作考核不占权重，仅在出例外事件考核与临时工作考核不占权重，仅在出现时进行考核。根据例外事件发生情况及部门承现时进行考核。根据例外事件发生情况及部门承担的临时工作难度、完成情况进行酌情加减分担的临时工作难度、完成情况进行酌情加减分p关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）：分析公司达成战略目标所需具备的关键成功要素，形成公司级公司级KPIKPI；分解公司层KPI至各部门，结合部门职责形成部门级部门级KPIKPI；分解部门KPI至岗位，结合岗位职责形成岗位级岗位级KPIKPIp当期关键业绩考核指标一方面来自于当期关键业绩考核指标一方面来自于根据不同的管理要求，从绩根据不同的管理要求，从绩效指标库中所选取的相应指标，另一方面来自于阶段性重点工作的效指标库中所选取的相应指标，另一方面来自于阶段性重点工作的要求要求-21-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-21-公司经营管理的重点目标会随着时间、环境的变化而相应调整，当期关键业绩公司经营管理的重点目标会随着时间、环境的变化而相应调整，当期关键业绩考核指标一方面来自于根据不同的管理要求，从绩效指标库中所选取的相应指考核指标一方面来自于根据不同的管理要求，从绩效指标库中所选取的相应指标，另一方面来自于阶段性重点工作的要求标，另一方面来自于阶段性重点工作的要求目标值目标值考核标准考核标准衡量标准衡量标准工作计划工作计划定量指标定量指标定性指标定性指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标当期部门考核指当期部门考核指标及权重标及权重部门级指标库部门级指标库公司年度经营公司年度经营重点目标重点目标部门阶段性重部门阶段性重点工作点工作指标权重：明确指标权重：明确考核的重点考核的重点每年年初公司与部门负责人签订一份每年年初公司与部门负责人签订一份绩效责任书绩效责任书-22-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-22-绩效责任书是公司与部门之间的正式绩效承诺，既是绩效考核的依据，也是价绩效责任书是公司与部门之间的正式绩效承诺，既是绩效考核的依据，也是价值分享的基础值分享的基础宁波海亚特宁波海亚特2013年度年度绩效绩效责任书（示例）责任书（示例）单位单位责任人责任人考评期考评期20132013年度年度考核指标考核指标目标值目标值指标定义或计算方式指标定义或计算方式考核标准考核标准权重权重100%100%数据来源数据来源签字栏签字栏发约人：发约人：受约人：受约人：-23-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-23-例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设具体指标，例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设具体指标，根据例外事件发生情况及部门承担的临时工作难度、完成情况进行酌情加减分根据例外事件发生情况及部门承担的临时工作难度、完成情况进行酌情加减分例外事件例外事件*临时工作临时工作内容内容分值分值 510分 510分u重大工作失误、重大安全事故、突出工作成果、重大技术革新、重大成本节约u上级领导交办的临时工作事宜或突发工作事项完成情况*为奖惩留出一个接口备注：部门的例外事件考核由部门负责人提议并提供证明材料，公司领导确定是否加减分及加减分值-24-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-24-岗位级绩效考核：由岗位级绩效考核：由KPI、例外事件、临时工作组成，关键业绩指标占、例外事件、临时工作组成，关键业绩指标占100%权权重，例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设指标重，例外事件考核与临时工作考核仅在发生时候进行考核评分，不预设指标绩效考绩效考核内容核内容组成组成关键业关键业绩考核绩考核例外事例外事件考核件考核临时工临时工作考核作考核123例外事件考核与临时工作考核不占权重，仅在出例外事件考核与临时工作考核不占权重，仅在出现时进行考核。根据例外事件发生情况及部门承现时进行考核。根据例外事件发生情况及部门承担的临时工作难度、完成情况进行酌情加减分担的临时工作难度、完成情况进行酌情加减分p关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）：分析公司达成战略目标所需具备的关键成功要素，形成公司级公司级KPIKPI；分解公司层KPI至各部门，结合部门职责形成部门级部门级KPIKPI；分解部门KPI至岗位，结合岗位职责形成岗位级岗位级KPIKPI（对于生产班组内部考核加入对工作态度的考核指标）p岗位当期关键业绩考核指标一方面来自于岗位当期关键业绩考核指标一方面来自于根据部门考核要求，从根据部门考核要求，从绩效指标库中所选取的相应指标，另一方面来自于岗位阶段性重点绩效指标库中所选取的相应指标，另一方面来自于岗位阶段性重点工作的要求工作的要求-25-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-25-部门的考核者可以根据部门考核目标的要求，从岗位级指标库中选取指标，并部门的考核者可以根据部门考核目标的要求，从岗位级指标库中选取指标，并结合岗位阶段性重点工作，结合岗位阶段性重点工作，经过上下级的充分经过上下级的充分沟通，形成当期各个岗位的关键沟通，形成当期各个岗位的关键业绩考核指标业绩考核指标关键业绩指关键业绩指标标关键业绩指关键业绩指标标当期岗位考核当期岗位考核指标及权重指标及权重岗位级指标库岗位级指标库部门阶段性重部门阶段性重点工作点工作岗位阶段性重岗位阶段性重点工作点工作指标权重：明确指标权重：明确考核的重点考核的重点每年年初部门负责人与员工每年年初部门负责人与员工签订一份关键业绩考核表签订一份关键业绩考核表目标值目标值考核标准考核标准衡量标准衡量标准工作计划工作计划定量指标定量指标定性指标定性指标-26-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-26-宁波海亚特生产车间人员内部考核方式（宁波海亚特生产车间人员内部考核方式（1/2）车间车间岗位岗位冷镦车间冷镦操作工、串桶操作工热处理车间网带炉操作工、抛丸操作工机修车间电工、钳工、车工、导轮磨工无班组车间无班组车间相应的考核方式相应的考核方式宁波海亚特冷镦车间和热处理车间没有设置班组岗位绩效岗位绩效：车间绩效分解至岗位时通过如下方式予以考核车间绩效指标中，对于能够落实岗位和个人的，则考核时进行分解落实，并计算得分；对于无法落实单个个体责任的，则相关人员承担共同承担责任，给予分数加减除了以上指标外，岗位绩效指标还包括：对各岗位人员的操作规范性及工作的准确性进行检查，以加减分的形式进行：加分项包括：合理化建 设被采纳、工作出色获得通报表扬等方面；减分项包括；车间主任检查过程中发现的违规行为；以上需进行加减分的行为均需由车间主任实时记录，并予以确认，月底作为考核评分依据-27-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-27-宁波海亚特生产车间人员内部考核方式（宁波海亚特生产车间人员内部考核方式（2/2）车间车间班组长班组长岗位岗位小型车间硬磨线长粗磨操作工、球基面操作工、终磨操作工超精班长超精副班长、超精操作工中型车间软磨线长软磨外径操作工、软磨双端面操作工硬磨线长硬磨粗磨操作工、硬磨球基面操作工、硬磨终磨操作工成品车间外观检验组长外观检验员成品包装组长成品包装工成品搬运组长成品搬运工有班组车间有班组车间相应的考核方式相应的考核方式宁波海亚特小型车间、中型车间和成品车间设有班组班组绩效：班组绩效：通过班组绩效指标计算相应得分班长/线长绩效与班组绩效一致岗位绩效岗位绩效：班组绩效分解至岗位时通过如下方式予以考核班组绩效指标中，对于能够落实岗位和个人的，则考核时进行分解落实，并计算得分；对于无法落实单个个体责任的，则相关人员承担共同承担责任，给予分数加减除了以上指标外，岗位绩效指标还包括：对各岗位人员的操作规范性及工作的准确性进行检查，以加减分的形式进行：加分项包括：合理化建 设被采纳、工作出色获得通报表扬等方面；减分项包括；班组长检查过程中发现的违规行为；以上需进行加减分的行为均需由班组长实时记录，在交接班过程中予以确认，月底作为考核评分依据-28-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-28-班组内部绩效考核办法班组内部绩效考核办法班组内部员工个人考核分组成班组内部员工个人考核分组成X%(1-X)%工作行为考核工作行为考核工作态度考核工作态度考核p对工作行为的考核重点考核员工在生产员工在生产操作过程中的行为规范性，以加减分的形操作过程中的行为规范性，以加减分的形式进行式进行p加分项包括：合理化建设被采纳、工作出色获得通报表扬等方面p减分项包括：1、影响了正常生产的违规操作；2、班组长检查过程中发现的违规行为；3、各专业职能部门组织的相关检查中发现的违规行为p以上需进行加减分的行为均需由车间或班组长实时记录，月底作为考核评分依据p工作态度考核重点考察员工生产工作过程考察员工生产工作过程中的态度表现，以指标的形式进行中的态度表现，以指标的形式进行p工作态度指标包括合作意识、责任感、主动性、服务意识、纪律性等方面p工作态度指标赋予不同权重，考核期末由直接上级、间接上级和上下游工序岗位人员根据相应的评分标准进行打分，汇总后得到工作态度考核总分-29-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-29-对生产车间班组内部员工的工作态度考核评分来源于直接上级岗位人员对生产车间班组内部员工的工作态度考核评分来源于直接上级岗位人员工作态度考核指标工作态度考核指标权重权重直接上级评估得分直接上级评估得分加权得分加权得分编号编号指标名称指标名称1合作意识合作意识20%2责任感责任感20%3主动性主动性20%4服务意识服务意识20%5纪律性纪律性20%工作态度评估得分：工作态度评估得分：计算方式：计算方式：工作态度评估得分单项指标加权得分注：生产车间包括冷镦车间、热处理车间、小型车间、中型车间、成品车间-30-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-30-对机修车间班组内部员工的工作态度考核评分来源于直接上级岗位人员对机修车间班组内部员工的工作态度考核评分来源于直接上级岗位人员-31-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-31-正略钧策提供的工作态度考核指标库及相应量化方法可以减少评估过程的主观正略钧策提供的工作态度考核指标库及相应量化方法可以减少评估过程的主观性性指标名称指标名称指标量化等级注释指标量化等级注释优秀优秀(90(90100100分分)良好良好(70(708989分分)合格合格(50(506969分分)需改进需改进(49(49分及以下分及以下)A AB BC CD D1 1、合作意识、合作意识经常能与他人配合开展工作，相互取长补短；经常以开放的心态对待合作者，经常能发现他人优点；经常与团队成员共享资讯，经常相互提供具有建设性的帮助；与团队其它成员发生冲突时总是求同存异。能与他人配合开展工作，相互取长补短；能够以开放的心态对待合作者，能发现他人优点；愿与团队成员及相关岗位共享资讯，能相互帮助；与团队其它成员及相关岗位发生冲突时能够求同存异。基本能与他人配合开展工作，相互取长补短；能够以开放的心态对待合作者；基本能与团队成员及相关岗位共享资讯，能相互帮助；与团队其它成员及相关岗位发生冲突时有时能够求同存异。不能与他人配合开展工作，相互取长补短；不能够以开放的心态对待合作者；不愿与团队成员及相关岗位共享资讯，不能相互帮助；与团队其它成员及相关岗位发生冲突时总是自以为是。2 2、责任感、责任感工作认真负责，责任意识强；主动对职责范围之内的事付全部责任；出了问题勇于对需要承担责任的相关事件负责。以认真负责的态度对待工作；主动对职责范围之内的事付全部责任；出了问题仅在被要求时才对需要承担责任的相关事件负责。责任意识较强，工作比较认真细致；能对职责范围之内的事付全部责任。责任意识不强，工作不够认真细致；仅对认为能够控制和容易控制的事情负责任。3 3、主动性、主动性对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作；对份内份外之事都能积极主动去做。工作中主动发现问题,提出有价值改进建议；调动各方面资源以达成目标；工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法；对边缘职责之事不扯皮。反映工作中的困难和问题，但没有改进建议；工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促。工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促；被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对问题视而不见。4 4、服务意识、服务意识能站在上下游岗位的角度考虑问题并积极超前开展工作，提供资源，上下游岗位间保持良好的协作关系。与上下游岗位有效沟通，了解需求，起到职能的应有资源支持，并维持上下游岗位间良好的关系。有一定的协作意识，起到一定的职能作用，但未能站在上下游岗位的角度开展工作，上下游岗位间协作存在一定障碍。协作意识差，不能很好的了解上下游岗位的需求，不积极提供资源支持，上下游岗位间关系紧张，未起到应有的作用。5 5、纪律性、纪律性日常工作准时出勤，并能够根据工作需要自主安排加班。能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性。日常工作都能够按照公司规定准时出勤。能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性。大部分情况下能够按照公司规定准时出勤。基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况。日常工作不能够遵守公司出勤制度，经常缺勤。不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差。示例示例-32-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-32-目录目录一、绩效管理方案总则一、绩效管理方案总则二、绩效考核指标二、绩效考核指标三、绩效考核方式三、绩效考核方式四、绩效考核周期四、绩效考核周期五、绩效考核关系五、绩效考核关系六、绩效管理组织机构六、绩效管理组织机构七、绩效考核结果与应用七、绩效考核结果与应用-33-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-33-组织绩效考核的起始时间及周期应该与战略规划、年度经营计划、年度预算的组织绩效考核的起始时间及周期应该与战略规划、年度经营计划、年度预算的制定周期保持一致，从宁波海亚特的实际出发，建议以自然年度作为一个完整制定周期保持一致，从宁波海亚特的实际出发，建议以自然年度作为一个完整考核周期考核周期战略规划战略规划年度经营计划年度经营计划年度预算年度预算绩效管理绩效管理经营计划的得出对绩效考经营计划的得出对绩效考核的时间起点影响至关重核的时间起点影响至关重要要-34-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-34-建议公司级绩效以年度作为考核周期，季度回顾总结；部门级绩效和岗位级绩建议公司级绩效以年度作为考核周期，季度回顾总结；部门级绩效和岗位级绩效采取月度考核，年终综合评价的方式效采取月度考核，年终综合评价的方式 考核周期考核周期绩效类别绩效类别 月度月度季度季度半年度半年度年度年度公司级绩效公司级绩效季度回顾总结年度考核部门级绩效部门级绩效月度考核年度总评岗位级绩效岗位级绩效月度考核年度总评-35-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-35-年终考核系数的计算年终考核系数的计算公司高管（总经理、副总理）根据绩效责任书完成情况评定年度考核最终分数1其他员工年度总评分数=月度考核分的平均分70%年终考评分（由直接上级根据员工年度工作完成情况进行总体评价）302年度总评分数根据相关原则进行系数转化，得到年终考核系数3-36-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-36-目录目录一、绩效管理方案总则一、绩效管理方案总则二、绩效考核指标二、绩效考核指标三、绩效考核方式三、绩效考核方式四、绩效考核周期四、绩效考核周期五、绩效考核关系五、绩效考核关系六、绩效管理组织机构六、绩效管理组织机构七、绩效考核结果与应用七、绩效考核结果与应用-37-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-37-公司级绩效考核：公司级绩效考核：KPI考核中定量指标由考核组织机构搜集数据后根据预设标考核中定量指标由考核组织机构搜集数据后根据预设标准进行计分，定性指标由总经理评分，汇总得到绩效考核分值后，由宁波海亚准进行计分，定性指标由总经理评分，汇总得到绩效考核分值后，由宁波海亚特领导进行结果审定特领导进行结果审定KPI考核评价考核组织机构汇总计分定量指标定性指标考核组织机构总经理评价搜集相关数据，根据公式直接计算分值根据预设标准进行评价结果审定宁波海亚特领导统计考核得分审定考核结果，纠偏123-38-正略钧策管理咨询正略钧策管理咨询Adfaith Management Consulting Inc.-38-部门级绩效考核：临时工