陈传明管理学复习重点.pdf

陈传明管理学复习重点，！目录目录.1正文.22.管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能。.23.泰勒：被称为科学管理之父”.24.法约尔：是古典管理理论在法国的最杰出代表。.35.韦伯：被称为“行政组织理论之父”.46.现代管理理论的丛林.58.计划的作用：计划是管理者指挥的依据.79.决策的类型.8（一）按决策层次划分.8（二）按决策问题出现的重复程度划分.8（三）按决策分析的方法划分.811.目标的概念：是人们预期活动的方向和要达到的结果。.914,直线型组织结构.1015.职能型组织结构.1016.直线职能型组织结构.II17.事业部制组织结构.1118.矩阵制组织结构.1220.组织文化的特征：组织文化的无形性。.1222.内部招聘的缺点：很难拜托原有各种关系的制约.1323.外部招聘的缺点：招聘的费用偏高.1329.需要层次论：生理需要.1530.双因素论：激励因素和保健因素.1534.沟通的重要性：沟通是实现组织目标的重要手段.1736.实现有效沟通的方法.1738.按控制目的和对象划分：纠正执行偏差、调整控制标准。.1839.创新的含义：创新是开发一种新事物的过程.1840.创新的内容：观念创新.1941.控制过程.19（-）确定控制标准.20（二）衡量工作绩效.20（三）采取纠偏措施.2142.需要、动机、行为三者之间的关系.21正文陈传明管理学复习重点1.管理的职能：计划、组织、领导、控制、协调、沟通、激励、创新。2.管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能。3.泰勒:被称为科学管理之父他的科学管理理论的主要观点有：a.工作定额b.差别计件工资制：是指计件工资随完成定额的程度而上下浮动c.职能工长制d.计划职能与执行只能相隔离e.例外原则：指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担，把处 理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级管 理人员只保留对例外事项的决策权和监督权f.心理革命4.法约尔:是古典管理理论在法国的最杰出代表。他的一般管理理论的主要思想包括一下内容：（-）企业经营活动的类别：技术活动、商业活动、财务活动、会计活 动、安全活动、管理活动。（二）管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调与控制（三）管理十四项原则a.分工b.权力与责任c.纪律d.统一指挥e.统一领导f.个人利益服从集体利益g.公平报酬h.集权i.等级链与跳板。是由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序j.秩序k.平等I.保持人员稳定m.首创精神n.集体精神5.韦伯:被称为“行政组织理论之父”他的思想内容：a.明确分工b.权力体系c.规范录用d.管理职业化e.公私有别遵守规律和纪律6.现代管理理论的丛林（-）管理过程学派：主要代表人物为哈罗德孔茨。该学派推崇法约尔 的管理职能理论，认为应对管理的职能进行认真的分析，从管理的过程和职能入手，对企业的经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论，指导和改进管理实践。（二）社会系统学派：代表任务是美国的巴纳德。该学派认为，人的相 互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等反面的一种合作关系。它的基本观点是：组织是一个复杂的社会系统，应用社会学的观点来分析和研究管理的问题。（三）决策理论学派：主要代表人物美国的赫伯特西蒙。该学派认为，由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。它的主要论点：强调了决策的重要性分析了决策过程中的组织影响提出了决策应遵循的准则分析了决策的条件归纳了决策的类型和过程（四）系统管理理论学派：代表人物是理查德约翰逊、卡斯特和罗森茨 韦克。该理论强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，既不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。它的基本要点：把企业等各种组织作为一种开放系统来看待。企业是由各种子系统组成的整体。企业管理必须坚持系统观点。（五）经验主义学派：主要代表人物有彼得E德鲁克、欧内斯特戴尔 等。该学派的基本观点是，否定管理理论的普遍价值，主张从实例研究比较研究中导出通用规范，由经验来分析管理。（六）权变理论学派：是一种较新的管理思想。通俗的讲，就是权宜应 变。该理论建立模式应考虑以下因素：企业规模的大小工艺技术的模糊性和复杂性管理者职位的高低管理者的职权大小下属个人之间的差别环境的不确定程度7.计划工作的特点：首位性、普遍性、目的性、实践性、明确性、效率 性。8.计划的作用:计划是管理者指挥的依据计划是降低风险、掌握主动的手段计划是减少浪费、提高效益的方法计划是管理者进行控制的标准9.决策的类型（-）按决策层次划分战略决策：指事关企业未来发展的全局性、长远性的重大决策。旨在 提高企业的经营效能，使企业的经营活动与外部环境的变化保持协调。管理决策：指为实施战略决策，在人、财、物等方面作出的战术性决 策。旨在提高企业的管理技能业务决策：指在日常生产经营活动中旨在提高效率的决策，具有操作 性、短期性和日常性特点。（二）按决策问题出现的重复程度划分程序性决策：即所解决的是经常出现的问题，已有处理经验、程序和 方法，可按常规或惯例来解决。非程序性决策：即解决的问题不是经常出现的，还没有取得处理的经 验，完全要靠决策者的判断和信念来解决。（三）按决策分析的方法划分确定型决策：指决策的条件或自然状态是明确的，一个方案只有一种结果，从而易于凭结果来判断方案的优劣而进行新决策。风险型决策：指当存在着两种以上可能的自然状态，而且对将来会出 现哪一种状态不能肯定，但对各种自然状态将来出现的可能性或概率则 能根据历史统计资料估计出来时的决策。非确定型决策：指同样存在着两种以上可能的自然状态，也不能肯定 将来会出现哪一种状态，而且各种自然状态出现的概率也不清楚时的决 策。10.决策的程序：问题分析、目标确定、方案提出、评价分析、方案抉 择和方案实施。11.目标的概念:是人们预期活动的方向和要达到的结果。12.组织的含义：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互 联系起来的系统；从狭义上说，组织就是指人们为了实现一定的目标，互相协 作结合而成的集体或团体。13.组织工作的原则：目标统一性原则、分工协作原则、集权与分权相结合的原则、责权对等原则、管理幅度原则、命令统一原则、稳定性与适应性 相结合的原则、精干高效原则。14直线型组织结构主要特点：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织最高领导人是组 织的决策权。优点：结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级关系明确缺点：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主要管理人 员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失。15.职能型组织结构特点：采用按职能分工实行专业化管理的办法来代替直线型下管理者的 全能管理。优点：是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够 发挥职能机构的专业管理作用，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。缺点：这种结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了 多头领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合和组织的整体目标；不利于明确划分直线人员组织的要求；对环境发展变化的适应性差，不够灵活；不能给未来的高层经理提供训练的机主甘。16.直线职能型组织结构特点：直线部门和人员自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工 作进行指挥和命令，兵负全部责任；而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。优点：保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家的业务管理作用，其职 能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点：横向部门之间缺乏信息交流；各部门缺乏全局观念；职能机构之 间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一；最高领导的协调工作量较大；由于分工较细，手续烦琐，当环境变化频繁时，这种结构的反应较为迟钝。17.事业部制组织结构基本原则：政策制定与行政管理分开，即集中决策，分散经营。优点：使企业的最高层摆脱了日常的行政事务，集中精力决策和规划企 业的战略发展问题更于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性，有利于大公司开展多元化经营，从而大大提高了企业的竞争力；通过管理各个事业部和在经营实践中锻炼，企业储备了宝贵的高级管理人才。缺点：增加了管理层次，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部一 级的管理人员的业务和管理水平要求较高，只有熟悉全面业务并拥有丰富的管理知识才能胜任工作；各事务部之间的相互交流和支援困难，各 事业部容易产生本位主义而忽略企业的总体利益，带来总体协调的困 难。18.矩阵制组织结构优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配 合，并且有利于开发新技术、新产品，激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差；条件发生矛盾时，处于双重领导下的项目 组成员会面临两难困境；同时还可能存在项目过程复杂，机构臃肿的弊端。19.组织文化的功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、增 值功能。20.组织文化的特征:组织文化的无形性。组织文化的软约束性组织文化的相对稳定性和连续性组织文化的可塑性组织文化的实践性组织文化的综合性21.人力资源管理定义：是组织旨在获取、开发、维护有效的人力资源 所采取的人力资源需要计划、招聘、挑选、绩效评价、薪酬管理、在职培训等一系列管理活动的总称。22.内部招聘的缺点:很难拜托原有各种关系的制约不能接受外界的经营思想，缺乏创新意识容易出现论资排辈的现象痛子反映23.外部招聘的缺点:招聘的费用偏高外聘人员缺乏对企业的忠诚进入角色的时间较长24.培训的原则：激励原则、因材施教原则、实践原则、理论联系实践、学用一致原则、明确培训目标的原则25.领导的影响力：法定权力：指组织内各领导职位所固有的合法、正式的权力。奖赏权力：指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。强制权力：指给予扣发工资资金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。专家权力：指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。感召和参考权力：与个人的品质、能力、经历、背景等相关的权力。26.领导的作用：指挥作用、激励作用、协调作用、沟通作用。27.领导者素质：思想素质、科学文化素质、身体心理素质、组织管理 素质28.激励的含义：是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效的手段。29.需要层次论:生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要30.双因素论:激励因素和保健因素两个基本点：a.满意与不满意b.内在激励与外在激励期望理论：该理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标、满足自己某些方面的需要。公平理论：a.感到报酬公平b.感到报酬不足c.感到报酬多了31.双因素论：a.正强化：指用某种具有吸引力的结果，对某一行为进行 鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。b.负强化：指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，使员工的行为符合要求，从而保证组织目标的实现不收干扰。c.惩罚：指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。d启然消退：指通过不提供个人所期望的结果来减弱一个人的行为。32.激励方法：a.物质利益激励法：以物质利益为诱因对员工进行激励 的方法。b.目标激励法：给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标c榜样激励法：指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。d.内在激励法e.形象与荣誉激励法f.信任关怀激励法g.兴趣激励法33.沟通的概念：指信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。34.沟通的重要性:沟通是实现组织目标的重要手段沟通使管理决策更加合理有效沟通成为组织中各个部门、各成员之间密切配合与协调的重要途径沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为，实现领导职能的基本途径。沟通也是与外部环境建立联系的桥梁36.实现有效沟通的方法强调有效沟通的重要性：a.要加强组织中管理与被管理者对沟通重要 性的认识b.管理者和被管理者还要了解组织沟通过程的一些规律提高人际沟通技能：a.改进沟通态度b.提高自己的语言表达能力c.培养倾听的艺术构建合理的沟通渠道采用和恰当的沟通方式改进组织沟通的各种技术37.控制的概念：指为了实现既定的组织目标，以计划为依据制定控制 标准，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监督，衡量实际工作绩效找出偏差，并根据偏差或调整实际工作或调整既定标准，使两者相吻合的全过程。38.按控制目的和对象划分：纠正执行偏差、调整控制标准。39.创新的含义:创新是开发一种新事物的过程创新是运用知识或相关信息创造和引进某种有用的新事物的过程创新是对一个组织或相关环境的新变化的接受创新是指被相关使用部门认定的任何一种新的思想、新的实践或新的制造物创新是新思想转化到具体行动的过程40.创新的内容:观念创新目标创新技术创新制度创新环境创新文化创新41.控制过程控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并将它与工作 标准进行比较，对出现的偏差采取必要的纠偏措施以实现组织目标的过程。控制的对象一般是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效。控制工作的三个步骤：(-)确定控制标准常用的控制标准a.质量标准b.成本标准c.数量标准d时间标准控制标准的制定过程和方法a.确定控制对象b.选择关键控制点c.制定控制标准常用方法(二)衡量工作绩效了解实际工作绩效比较实际绩效与标准找出差异衡量绩效时应注意的问题（三）采取纠偏措施分析偏差产生的主要原因确定纠错对象采取纠错措施：一是改进实际工作绩效。二是修订控制标准42.需要、动机、行为三者之间的关系人是任何动机和行为都是在需要的基础上建立起来的，没有需要，就没 有动机和行为。人们产生某种需要后，只有当这种需要具有某种特定的目标 时，才会产生动机，动机才会成为引起人们行为的直接原因，但并不是每个 动机都必然会引起行为，在多种动机下，只有优势动机才会引发行为。