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瑞典企业国际化经营管理研究终稿 作者： 日期：2 个人收集整理 勿做商业用途浙江大学远程教育学院本科生毕业论文（设计)浙江大学远程教育学院本科生毕业论文(设计）题 目 瑞典企业国际化经营管理研究 专 业学习中心姓 名学 号指导教师年月日摘要企业国际化经营，是指企业积极参与国际分工，由国内经营发展为跨国经营的行为。在这期间企业应根据国际化的不同特点和不同阶段，选择国外市场的进入方式，并适时进行市场进入方式的调整与转换，这对企业实施“走出去”发展战略和发展国际化经营,都是至关重要的。本文从企业国际化经营的动因与主要模式出发，分析了瑞典国际企业国际化经营的主要动力,找出了我国企业国际化经营的可借鉴之路。关键词：国际化经营 发展战略 竞争优势目录一 瑞典企业国际化经营的动因与主要模式4（一）企业国际化经营的动因4（二）瑞典企业国际化经营主要模式6二瑞典企业国际化经营的考量因素7（一)产品特点与国际需求情况7(二）国际化的成本与收益8（三）培养竞争优势的能力8三瑞典企业国际化经营的案例分析9（一）IKEA的案例分析9（二）H&M的案例分析11（三）SONY-ERICSSON的案例分析12四瑞典企业国际化经营对我国的启示13参考文献15一 瑞典企业国际化经营的动因与主要模式（一）企业国际化经营的动因企业进入国际市场的主要形式有国际贸易与对外直接投资（FDI)两大类,具体又包括间接出口、直接出口、跨国购并、合资经营和新建投资五种类型.间接出口是指通过中间商或代理人使企业的产品进入国际市场.在间接出口的最初阶段，一些企业(特别是一些小企业）往往只是消极地完成国际定单，并不主动寻找出口机会，甚至没有国际市场意识。采用间接出口形式，企业不必自己设立销售渠道，投资较少，而且市场进入与退出都很容易，它所承担的风险也较少,但多数利润可能要被中间商赚取,且企业无法直接掌握客源，无法掌握市场第一手信息，容易受制于人.直接出口是指企业通过在国外建立销售组织与销售渠道，使其产品进入国际市场。在直接出口中，企业为了设立各种销售网络,必须有一定的投资，承担更大风险，但潜在的收益也会更大,同时它可以直接掌握客源，掌握市场第一手信息，直接贸易的主要缺陷是交易费用较高,而且容易受到各种贸易壁垒的干扰。与间接贸易、直接贸易等进入方式相比，投资是企业市场进入的长期的、稳定的战略性行为，因此日常所说的市场进入一般是指投资进入.对外直接投资是指企业进入国外市场进行投资，建立生产机构.它包括跨国购并、对外合资经营和新建投资等形式。优势企业通过跨国购并，可以进入新的生产经营领域或新的区域市场。近十多年来,购并已经成为跨国资本直接投资的主要形式.合资经营是指两个或两个以上的企业共同出资组成新的企业,从而进入新市场、开拓新业务。根据美国麦肯锡公司有关人员的研究，由实力雄厚的公司组成的联营公司,其成功机会较大，成功率可在67左右;在两个财力薄弱的公司之间建立的联营公司，其成功率只有39%；而在那些一个合伙人带来的功能大大超过另一个合伙人的联营企业中，只有三分之一获得成功.合资经营的最大优势在于有利于合资双方在产品、技术或管理等领域共同合作,取长补短，培育、获取企业的战略优势，形成战略联盟，规避各自的弱点和劣势的“战略缺口”。新建投资是指现有企业通过投资活动创办新业务实体而进入新市场.新建投资的最大优点在于,可以充分利用跨国企业现有资源,使新建企业在设备、技术、管理等方面都建立在较高的起点上,回避购并风险以及新旧管理体制的冲突与摩擦。但与跨国购并相比，也存在着一些不利的因素,主要是投资成本较高，进入市场时间较长，容易遭到在位企业的封锁和报复。特别是在增长缓慢的行业，大规模的新建投资往往致使产业陷入慢性的过度竞争以及资产的非流动的陷阱。企业有限资源一旦通过新建方式投入国外市场,如果项目失败，专用性高、流动性差的资产，可能会因无法退出而发生损失，流动性越差的资产其损失可能也越大。文档为个人收集整理，来源于网络文档为个人收集整理，来源于网络企业进入市场的方式不是一成不变的，市场开拓过程往往具有演进性和创新性的特征。这在企业国际化进程中表现得特别明显.绝大多数工业企业在进行国际化经营之前，对国际市场进入方式的选择都采取了“先易后难，逐步升级”的战略，一般企业常见的市场进入逻辑是：纯国内贸易通过中间商间接出口企业自行直接出口建立海外销售分部建立海外分公司跨国生产。在开展对外业务中，大多数公司是通过与独立代理商合作办理第一批出口业务的，通常是向心理距离较近(即语言、社会风俗、传统习惯较为接近）的国家出口。如果初战告捷，公司就会雇佣更多的代理商向其他国家扩展，并成立出口部专门处理与代理商的关系。如果出口市场潜力巨大,它们就会在这些国家成立销售子公司以替代代理商，这样虽然增加了它的投资与风险，但也增加其利润潜量。同时为了管理这些公司，它们往往要成立国际营销部以取代出口部.如果海外市场继续稳定发展,或者东道国要求当地生产，公司就可能实施本土化战略，通过投资，在当地建厂生产，并通过设立国际事业部对世界各地投资进行管理。这种市场进入方式具有许多明显的优势：首先，企业能够获得廉价的劳动力和原材料，可以获得当地政府鼓励投资的优惠政策,能节省运费。其次，由于可以增加东道国的就业机会，因此可以树立良好形象。第三，由于接近当地市场，可以按照当地需求改进其产品，更好地适应当地的营销环境。第四，可以通过实施本土化战略,克服市场进入壁垒，保证进入市场的通路。当然直接投资的最大缺点在于企业必须承担巨大风险。随着世界性投资项目的增加，公司也就逐步演变为全球性公司,开始从全球化视角从事生产设施、营销战略、财务收支、人力资源开发和后勤供给系统的计划工作.经理人员和技术骨干可以从其它国家聘任，零部件及其他原材料可以在世界上任何价格最低的地方采购，投资在世界上预期能获得最大收益的地方.以国际生产折衷理论为基础，美国商学院的富兰克林阿茹特等学者提出并完善了企业跨国经营的市场进入选择流程，即跨国公司在选择市场进入方式时,必须考虑自身的优势:当企业只有所有权优势时，将选择技术转让；当企业既有所有权优势又有内部化的优势时,将选择出口；只有当企业同时具备上述三种优势时，才选择对外直接投资。大量跨国公司正是由技术转让、出口而走向国际直接投资的.（二）瑞典企业国际化经营主要模式瑞典企业有了足够的实力和信心参与国际化经营，则它将面临着多种的战略选择。一个企业首先必须做出最基本的国际化经营的市场战略选择，这些可能的选择包括:1. 广泛的全球竞争这一战略的市场目标是就瑞典国际企业的全部产品在世界范围内参与竞争。这一战略往往凭借强大的企业声望、信誉和品牌知名度或整体的低成本实现。这需要企业具有大量的资源和长此以往的成功来支持。2. 统一的产品市场这一战略的市场目标是就产业的单一产品在世界范围内参与竞争。它是产品专门化策略在国际化经营中的延伸。这一战略是将世界范围内各国家性市场中某一相同特点的细分市场集聚，凭借专业化和规模优势来获得成功的.实施这一策略的企业要么选择市场竞争相对较弱的独特细分市场，要么在专一的产品市场上具有强大的技术优势。3. 统一的国家市场这一战略的市场目标是就瑞典企业的全部产品在单一海外市场上参与竞争。它是市场专门化策略在国际化经营中的延伸。凭借其满足国家性市场的特殊需求,这一战略往往在存在巨大差别化的国家性市场上实施，它也应用于贸易壁垒所限定的市场。如区域性经济的发展可能使得其中的企业国际化经营的市场目标限定在本地区范围内。4。单一的产品、国家市场这一战略的市场目标是就瑞典国际企业的单一产品在单一海外市场上参与竞争。这一战略通常应用于限制或排斥国际化竞争的国家性市场。企业往往凭借国际化经营的大市场营销手段来获得在这些特定市场上的经营。企业与东道国政府的关系尤为重要。二瑞典企业国际化经营的考量因素(一）产品特点与国际需求情况1带有强烈地域或文化色彩的产品一般说来,带有强烈地域或文化色彩的产品，对其的需求不是世界性的。企业选择国际化经营将会面临需求量不足带来的风险。2新兴产业可能意味着缺乏世界性需求某种程度的产业成熟度是进行国际化经营的必要条件，企业应考虑选择进入国际化经营的时机。新兴产业面临着技术、生产和需求等多方面的风险，国际化经营宜在产业成熟阶段展开。作为在本国发源的新兴产业的经营者，企业应充分利用本国境内提供的相对宽松的市场条件，从而不断取得产业的发展壮大,并密切关注产业成熟度的演进和世界相关市场的变化。由于世界性经营者洞察力的增强，国际化经营所需的成熟度会较历史前期更低。3复杂的细分市场越复杂的细分市场,相同或类似的需求越低,它和产品是否具有世界性需求从而给企业国际化经营带来需求不足的风险有相同作用.复杂的细分市场可能来自于各国对产品的不同需求、各国市场营销方式的不同等.对想要利用规模经济参与国际化经营的企业而言，复杂的细分市场可能导致国际化经营在生产、营销及购买方面的规模经济效应不能充分利用。企业产品的世界性需求差异不大，这会给企业的国际化经营带来信心。如果情况不是这样，企业则应该思考:在生产方面，自己是否有能力开发无需高成本的生产转换系统，才不至于使生产转化成本完全抵消掉国际化经营集中生产的规模效应产生的成本优势在营销方面，企业专有的营销手段是否有较大的市场适应性,能够使投入大量固定费用建立起的营销手段能够被无成本或低成本地重复应用于其它市场；在采购方面，基于差异产品生产所需原材料或部件的无差异，企业是否有强大的采购侃价能力.大量原材料、部件的购买量与前向供应商的产业规模相比相对适中，对企业获取采购的规模经济带来的成本优势有关键性的作用。对拟定在各国家性市场上采用本土化分散经营的企业而言，竞争实际上是在多个国家性市场中分别进行.出于企业国际化经营的考虑，企业应关注自身的实力：是否有足够的资源保证，是否有足够的能力克服因分散经营带来的管理费用的增加和克服各国家性市场上的制度障碍和限制。本文为互联网收集，请勿用作商业用途本文为互联网收集，请勿用作商业用途（二)国际化的成本与收益比较优势的存在是进行国际化经营的有力支持。比较优势来源于：要素成本。比较优势可来源于充足的自然资源、低价格的原材料、低工资的劳动力及可运用的技术及资源的相对低成本等。要素质量。比较优势也可来源于高质量的原材料、高质量的劳动力、高效率的生产技术及工艺等。例如特殊原材料的独占。具有产业比较优势的国家将成为产品的生产地，并向其他国家出口.企业利用产业的国家比较优势，可增强其国际化经营的竞争力。非本国比较优势产业的企业参与该产业的国际化经营则须具备更强大的整合全球性资源的能力。企业需要在世界范围内安排其经营活动，将供应链上的各环节安排在最具比较优势的地域，最大限度地获取价值链上的增值效应。在进入国际化经营的战略决策时,企业应在充分分析产业的国家比较优势的基础上，做出生产和销售的决策,并具备克服全球范围内安排生产经营而带来的直接成本增加的能力,例如增加的运输、储存及管理费用等。（三)培养竞争优势的能力竞争优势是企业成功的根本。由企业所有的独特专利性包括品牌名称、专利和技术诀窍以及高效率的分销网络和组织措施等决定了特定企业的竞争优势。竞争优势的关键在于差别，它来源于一切降低成本的可能和创造别具一格的现有和潜在的机会：1比较优势。比较优势的存在是一项获得低成本的竞争优势的来源。2生产、营销及购买的规模经济.生产:是否具有超出国家性市场规模的有效经济生产规模。营销：专有营销系统是否具有公共品的特性，即相对较高且固定投入建立起来的高效率营销系统可以低成本(甚至无成本)地应用于其它国家性市场,就像“麦当劳”的连锁营销。采购：不会因采购量的巨大而导致侃价杠杆失去作用并获得购买的规模经济。3专有经验加速的成本学习。企业如能采用具有专有经验能显著导致成本降低这一特点的技术，对集中性生产的国际化经营，则可获得由累计产量上升带来的成本优势，即使实施的是全球分散性经营，也能因分享各个国家性市场的经验而获得成本优势。4专有的技术.专有技术的独占性，使企业成为该产业的领导者，由此获得的国际声望和信誉将建立企业的竞争优势。由于技术领先企业在获得竞争优势的多个方面具有早期进入行业的优势，这为它获得国际化经营的成功奠定了基础。然而，后发国家的企业也应该认识到，随着产业发展的技术渗透,后发国家的生产成为可能。伴随产业成熟阶段的到来，产业呈现标准化和价格竞争的特点，后发国家的企业利用其产业中的后发优势和比较优势带来的成本优势,仍有望在国际化经营中取得产业的支配地位。5知名品牌。因良好经营建立起的优秀企业形象和广泛的品牌知名度而获得竞争优势.竞争优势往往是由上述因素的组合形成。比较优势是形成竞争优势的一项来源，而竞争优势可在一定程度上克服部分的比较劣势。它影响着企业沿着附加价值链，在将原材料、劳动力及技术结合到产品中进行上市推销和分销的过程中,将资源集中于什么样的活动和采用什么样技术的决策。一个进行国际化经营的企业可以在全球市场上运用同一种竞争优势，也可以在不同的国家性市场上运用各不相同的竞争优势。企业基于自身的能力和特点，要有不断开发持续竞争优势的能力.三瑞典企业国际化经营的案例分析（一）IKEA的案例分析宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市(其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟）.大部分的门市位于欧洲，每年印刷量高达一亿本的IKEA商品目录中，收录有大约12000件的商品。宜家家居于1943年创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨.在提供种类繁多，美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环保及社会责任问题。今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10,000个产品.宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域（Trading Area）采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场.宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进；严格的供货表现/服务水平；质量好且健康的产品;环保及社会责任（简称IWAY-The IKE Away of Purchasing home furnishing products宜家采购家居产品要求，它是宜家公司对供应商有关环境保护，工作条件，童工和森林资源方面的政策）。 宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家.贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商，在总部及供应商之间进行协调，实施产品采购计划，监控产品质量，关注供应商的环境保护，社会保障体系和安全工作条件。如今，宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。宜家在全球范围内推销其所倡导的生活方式，而产品则是实现这种生活方式的最佳途径.宜家在各国都拥有数量众多的顾客，他们大都把光顾宜家专卖店看作是一次休闲活动，而不是进行日常家庭采购。这其实正是宜家刻意为之的结果。哈佛大学商学院在它的宜家公司经营案例报告中说，该公司采用了一种“温和胁迫的做法，目的是尽可能让顾客多在商店呆一会。例如,顾客一进店门，就可以把自己的孩子寄放在店内的儿童游戏室里，此类设施的设置完全是为了使顾客能够从容地在店内购物和闲逛。由于宜家的环境如此让顾客流连忘返，即使没有特别合适的东西，客户甚至也会买上一两件作为逛街的战利品。轻松、自在的购物氛围是全球250多家宜家卖场的共同特征。在这个环境中,你也可以自由放松地享受宜家的生活氛围.立体展示、透明化的信息、亲身体验宜家用心打造每一个营销环节,给人们的购物之旅带来不少乐趣.“设计精良、美观实用与“老百姓买得起”，在当前的家居市场，几乎是一个悖论，可宜家实实在在做到了。宜家除木制家具外,还有陶土、金属、玻璃、硬纸等制品,小到杯子、刀叉,大到组合家具，宜家的产品简约、精美、时尚、温馨，搭配丰富的色彩，不矫揉造作.在这里,所有的产品，想像丰富，大胆创新,没有浓郁的工业化产品感觉，取而代之的是人性化.在满足人们物质、生理需要的同时,也满足了人们对美感的需求，这就是宜家创造的家居文化。而宜家的这种风格也确实能够打动大多数顾客的心,激起人的购买欲望.(二）H&M的案例分析H&M（HennesMauritz）的历史可以追溯到1947年：在北欧瑞典的韦斯特罗斯市（Vasteras），这个曾是中世纪文化、贸易中心的宝地，出现了一家名为“Hennes”的服装店，“Hennes”在瑞典语中即“她的意思。很显然，“Hennes”是一家专营女装的商店.Hennes的创办人ErlingPersson原来是韦斯特罗斯市的一名推销员,是一次偶然的旅行使他开创出了这个他自己都意想不到的品牌.当时，他在大西洋彼岸的美国，看到当地服装店的服装价格虽然很低，但却能获得很可观的营业额,Persson意识到，薄利多销的确是一个好点子。于是，他一回到瑞典,便模仿着美国服装店的做法，开设了“Hennes”女装店。 “Hennes的生意很快便红火起来，规模也在不断地增大，1968年更一举并购了一家名为“MauritzWidforss的商店，这家商店的主营业务是为顾客提供打猎用品，因此产品中也有一大批男士服装。并购“MauritzWidforss,使Hennes的店名改为Hennes Mauritz并延用至今,店里的服装也开始增加了男装的系列。1982年后,ErlingPersson的儿子StefanPersson继承了衣钵，并加快了在欧洲的扩张步伐，2000年3月31日，H&M甚至走出欧洲大陆，在曼哈顿区第五大道开设了其在美国的第一家店。由于H&M的创业理念本来就是源自美国，HM此举无疑是在班门弄斧。 海恩斯莫里斯总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。同时，公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中,9 个在欧洲，11个在亚洲，1个在中美洲,1个在非洲。 服装行业是一个松散的行业,在每个市场，海恩斯莫里斯都会面对来自国际与本地零售商、独立商店以及百货商店的竞争，对此，公司会密切注意竞争对手的一举一动，尤其是价格的调整。但更重要的是，海恩斯莫里斯更加关注自己内部的运作，竭力使自己的产品成为当地消费者的最爱。 海恩斯莫里斯时尚年度分为两季:春夏和秋冬。采购活动与市场导向相一致,并根据分布在世界各地的销售店提供的数据,比如什么好卖、气候差异以及购物喜好等不断做出调整，使时尚流行的准确性得到最大优化.商品筹备时间从23周到6个月不等,主要由商品的属性决定。短的筹备时间并不一定最好，正确的筹备时间是在价格、时间与品质方面保持平衡。HM的国际化战略特别注重企业竞争的距离.在国际化的市场中,用国际化的手段竞争对于服装企业而言尤为重要。这比仅仅从成衣展上借鉴流行的细节要重要得多.当然，目前瑞典服饰企业在这方面专业人才的培养也是使得瑞典设计与国际产品有优势的重要因素。无论如何，就国际零售市场的现状而言，消费者日趋追求产品的个性化与情感化，强调产品的原创性，主张更有趣味的、更具品味的生活方式已成为引导顾客消费的主流.1国际化初期就近拓展邻国市场。1964及1967年HM 首先进入邻国挪威和丹麦,这两个国家与瑞典地缘上接近的背后，是相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件等等，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的H&M 公司来说有助于减少经营风险,对于刚启动跨国经营的中小企业来说，规避由于信息不完全带来的市场风险是最为重要的.2公司空间扩张近似服从由近及远的接触扩散规律.这种扩张方式的特点是企业常常在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产服务机构。3HM 公司在其跨国经营过程中发展出一套成熟的不断跨越国家边界的市场扩张模式这种跨国模式是：先在一个国家建立销售点，然后建立基础服务设施(物流中心、地区管理中心),接下来在邻近国家发展销售点，共用基础服务设施，随着销售量的增加，再在新进入国家建立新基础服务设施。(三)SONYERICSSON的案例分析Sony Ericsson是由Sony Corporation及Telefonaktiebolaget LM Ericsson于2001年10月共同组建的合资公司，双方在合资公司中各占50%的股份。 我们的使命是将Sony Ericsson建成手机界最具吸引力和最具创新精神的全球品牌。尊重及责任SonyEricsson尊重人权，文明对待所有职员.SonyEricsson的政策是，以作为社会和道德典范的方式行事,模范遵守适用法律和条例。公司规章自Sony和Ericsson于2001合资组建公司以来，SonyEricsson一直依照公司社会责任规章的规定，开展业务活动。这些规章可帮助职员在日常工作，作出符合道德规范的决定。供应商社会责任规章社会责任的重要性不仅局限于SonyEricsson公司内部，而且还扩SonyEricsson产品的所有制造商供应链。新通过的供应商社会责任规章要求供应商为职员提供安全的工作场，尊重基本人权，并在所有业务交往中应用适当的道德标准。SonyEricsson对所有一级供应商进行检查，确保在实际工作中满足这些要求，保护您的福祉。作为领先手机制造商,Sony Ericsson致力于追求产品设计方面的高安全标准.索尼爱立信的所有手机产品均经认真设计和严格测试，完全符合有关国际安全标准及政府健康和安全条例.这些标准留有较大的安全余地，以最大程度地保护公众.个人收集整理，勿做商业用途文档为个人收集整理，来源于网络四瑞典企业国际化经营对我国的启示我国企业的国际化经验不多,要在短时间内实现追赶目标，必须具备良好的学习能力.这种学习不是简单意义上的模仿，而是与当地生产条件相结合的吸收、创新.从动态的角度看,内向国际化和外向国际化贯穿于企业国际化的整个过程，两者是相互促进、相互影响的。企业国际化的内容和形式是随着企业的不同发展阶段变化的，并且直接受企业发展战略的影响。在我国改革开放的前三十年，企业的内向国际化主要表现在技术设备的引进、资金的引进,它直接带动以产品出口为主要内容的企业外向国际化的发展。随着国有企业改革的深化和中国加入世界贸易组织及对外开放程度的进一步加深，企业内向国际化有更广阔的发展空间，表现在研究与开发的国际合作、国际战略联盟、产权多元化、技术国际化、机制与观念的国际化等。企业内向国际化的充分发展将对企业竞争力的提高起到重要的作用，并为企业走向外向国际化经营奠定一定的基础。目前，国际化经营战略有四种模式可供选择：品牌战略模式、企业兼并模式、贴牌生产模式和战略联盟模式。中国企业应该根据自身的特点来选择国际化经营的道路。对已经具备一定实力，在其所处领域属于排头兵，但还未建立起国际知名品牌的企业采用品牌战略模式；对资产规模雄厚、在行业内具有垄断地位的大型企业，如国家控股的大型企业集团、金融集团等，可通过企业兼并的模式，迅速打入国外市场；对于中小企业和大多数家电制造企业来说，OEM是当前最适合的国际化经营模式；对于经济、技术、资源、人力各方面实力都比较雄厚的大公司来说，以外部获取的方式(战略联盟）从事国际化经营是最快捷有效的方式。以品牌管理作为企业的核心竞争优势，就是将企业的品牌战略提升到企业整体战略的高度，在其他竞争力的支持下，通过系统的、科学化的管理和差异化的竞争使企业对于企业的品牌管理知识和经验成为企业独具的积累性知识,并以其塑造的品牌形象和建立的品牌资产在市场竞争中建立持久性的竞争优势。随着全球经济一体化程度的加深，我国企业传统上所拥有的竞争优势如劳动力成本、资源获得和政策保护难以维持长久，信息化时代创新的技术和产品在需要高投入的同时，其生命周期变得越来越短。无论是技术创新或管理创新在某种程度上也越来越难以保持长期的独特性。在这种情况下，选择以技术创新和管理创新等因素为支撑的品牌竞争优势，不失为企业的一种选择.以海尔和联想为代表的我国知名企业通过长期对品牌的投入,有力地提升了企业国际化经营水平的实践经验，为我国企业参与全球竞争探索出了一条道路。兼并可加强企业原有的竞争优势并提高其使用价值.要获得一体化管理的成功，关键有两点。一是从组织结构来看，当被兼并公司保留一些自主权而不是全部融入收购公司时，以竞争优势为主导的兼并容易获得成功。尤其是被兼并公司本身具有兼并方所需的互补性竞争优势时更是如此.二是基于企业原有竞争优势的核心业务与其兼并后所带来的新业务的协调，尽管新业务与企业原有核心业务的关联性较强，但与原有核心业务相比还是有所区别：这种变化可能包括从元件业务转为系统业务、从产品的长寿命周期变为短周期、从专用生产转变为系列生产、从专业服务转变为系列服务、从直接与客户打交道转变为通过中介人打交道。因此,我国企业在兼并海外企业后要注重对资源的重新整合。对中小企业来说，要完成资金和管理经验的积累,贴牌生产（OEM）是一个较好的选择。首先,中国具有廉价的劳动力优势；其次，目前中国很多中小型企业在创新、研发、管理等方面比较落后,且从全球产业链看，这些企业普遍处于产业链的下游.因而这些企业暂不适合于走自创品牌之路，而应该利用OEM充分发挥劳动力优势。企业在做OEM的时候需要时刻把握好自己的核心产品，掌握先进技术，不断进行技术更新和产品开发,不断提高自己品牌的竞争力.中国企业发展代工业务可以促进、维护和扩大自主品牌的市场，实现长期的发展目标.因此，中国企业在选择代工模式中一定要坚持既做品牌又做OEM的“ 两条腿走路战略，即使终生代工也要有品牌。通过努力，中国会有一批企业迅速在国际市场上成功推出自己的优势产品，重新定位，从OEM地位升级到自主设计制造商乃至自主品牌制造商,从而为进一步的国际化经营积累必要的基础.本文为互联网收集，请勿用作商业用途文档为个人收集整理，来源于网络对于经济、技术、资源、人力等各方面实力都比较雄厚的国内大公司，通过战略联盟来构建核心竞争力，是走向国际化、增强企业实力的一个捷径.所谓战略联盟,也称合作性安排，是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要而采取的一种联合经营的方式.在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。大型跨国公司，一般都是多边的、网络化的,众多公司间形成“ 你中有我，我中有你”的复杂关系,国籍观念日趋淡化，正在迈向“ 无国籍公司”。我国企业在选择战略联盟时应该注意以下几点：应谨慎选择联盟的伙伴；实施战略联盟内部的有效管理；利益分配和风险防范与分担;进行企业改革和经营战略的调整;注重技术创新；大力培养技术人才和管理人才;树立战略联盟的正确观念。参考文献1杨锡怀主编企业战略管理 北京：高等教育出版社，1 9 9 92迈克尔波特竞争战略M北京：华夏出版社,1 9973单瑜对我国企业经营国际化的战略思考云南：云南财经学院学报，200414周健临现代企业国际化经营北京：经济管理出版社，1 9 975王钦中国企业国际化战略选择甘肃：甘肃社会科学，200456。 王文超中国企业国际化战略研究北京：经济问题探索,200427。法泰勒尔： 产业组织理论，中国人民大学出版社1997年版。8。英J卡布尔主编： 产业经济学前沿问题，中国税务出版社2000年版。9。 日林升一： 国际经营的战略行动，复旦大学出版社1992年版。10.美迈克波特： 竞争战略，华夏出版社1997年版.