西安杨森的管理模式案例分析.doc

个人收集整理 勿做商业用途西安杨森的管理模式案例分析西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路。一、简捷高效的组织与职能1董事会领导下的总裁负责制。西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞,使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会,实现了集权与分权的高度统一。2管理工作规范化。为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度,其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种.这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决非程式化的问题上,例外原则使他们的工作大为简化。3经营管理专业化.西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格,扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益,而不主张由企业办社会去包揽一切。因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。尽管西安杨森只有600名固定职工,却创造了人均30多万元的高额净利润.二、富于竞争力的市场营销体系1走专家销售的路子.西安杨森招聘了千余名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构。他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的？%以上。正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番。2市场细分化。根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，离公司的目标市场更近、离医生和患者更近，对市场的需求变化能够作出更快、更准确的反应。3名牌商标策略.西安杨森从比利时杨森引进了八种杨森专利产品。为了防止侵权、假冒等行为，药品沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用著名商品名，采用了商标与药名一体经策略,商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使商品有强的识别性，给患者以深刻印象，一见商标就知道药品和厂家，保护了公司和患者的切身利益。4独树一帜的宣传攻势。让每一个中国医生了解西安杨森产品是杨森公司宣传工作的目标.通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。新颖的宣传手段和模式产生了定货量节节上升的理想效果。5新型工商伙伴关系.西安杨森根据中国国情,制定了坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中,西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了，商业界经销西安杨森产品的主动性和积极性。三、完善的质量保证体系公司投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标签共250余份，分布在整个产品制造过程中,减少人为差错,实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森的产品达到国际先进水平,完全符合比利时杨森的全球标准。四、严格的资金管理体系财务是企业掌握和控制企业经济命脉的主系统。西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理,即在一定的时间内,用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标,从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整。目前全面预算管理囊括了公司经济活动的每一个方面.资金支出做到了事前有预测、过程有控制。公司内部各部门都必须在预算内开展各自的经济活动。每个有大量的金额用于购买各类物资，为了降低购物成本，公司实行了集中采购制度，成立专门的采购部门，员工不能随意支出公司钱款。同时制定了一些相应的严格管理措施,保证了购物质量，杜绝了浪费.注重统筹,统一理财，减少支出，降低成本是公司取得良好经济效益的重要保证之一。五、灵活的用工与分配体系杨森公司从一开办起，就将竞争意识引入了劳动人事管理中.全体员工全部实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗,以职定权，以绩订利,实行了责、权、利相结合的原则。现有的近600名员工全部都是经过多次面向全社会,公开招聘考核而录用来的。从西安杨森的管理经验可以看到一般合资企业的运作方式，尽管所有制的性质和经济成份不同，但在某种程度上合资企业的管理方式和经营方法在国有大中型企业经营机制的转换过程中值得学习和借鉴。西安杨森，该是实施通路品牌战略的时候了！南京医药是国内著名的强势商业公司，2006年的年销售额已经超过80亿,2007年的年销售额将突破100亿，在一万多家医药商业公司中将排名第四。作为区域性强势商业公司，南京医药近年来在资本运作、购并、整合等方面成绩卓然，并有跨区域发展的迹象。除了打通产业链、供应链，兼顾纵向一体化和横向一体化的发展战略以外,它还是国内第一家大规模进行医院托管的大型商业公司，预计2008年医院托管的年销售额将达到3050亿元. 前几年，南京医药是西安杨森的江苏部分地区总代理之一，2006年销售西安杨森的产品已经达到4亿多元，占西安杨森的总销售额的10%以上。但是，南京医药在销售西安杨森产品的毛利率仅有1.7，而行业最低的经营管理费用率却需要3的毛利率，由此计算，南京医药每年销售西安杨森产品的亏损额达到500多万，相当于年利润总额的8。所以，业内人士都坦言，经销杨森等跨国制药企业的产品是拿着自己宝贵的流动资金和其他资源为西安杨森打苦工,不但没有利润可言，还要承担经营亏损.那么,众多的商业公司为什么还要销售西安杨森等跨国制药企业的产品呢？笔者认为，其主要原因是以下三个：1. 西安杨森有相当著名的消费者者品牌，无论消费者到医院就诊还是到药店购药，就点名购买杨森的产品，医生和店员都无法剥夺消费者的选择权；2. 到目前为止，所有终端的采购人员都认为，一个商业公司如果没有杨森等跨国制药企业的产品,该公司的销售策略肯定有问题，因此，前者就不愿意与这类商业公司维持业务关系；3。 大多数商业公司都是由国营企业演变而来，企业的领导人深受计划经济思维的影响，注重销售规模而忽略销售利润。现在的市场环境完全不同了，国家药监局的药品说明书和标签管理规定（简称24号令)于2006年6月1日正式实施，全部的品牌药品在包装上都得突出药品的通用名，以及药品成分、适应症、不良反应等相关的内容，那么，稍有一点医学常识的消费者就会相对容易地获取平等的知情权,并做出有利于自身经济利益的选择.药店为了自身的经济利益，会充分利用24号令的相关内容，采取强有力的激励措施，要求店员加强介绍非品牌药品，实施有效的终端拦截，以便获取较高的毛利,提高药店的销售毛利率。西安杨森等品牌药品以前所采取的突出商品名的差异化竞争战略，占据药品销售市场的高端位置,获取可观利润的时代将一去不复返了。君不见，90以上的药店把西安杨森等跨国制药企业的产品放在货架或柜台的最最底层，除非消费者坚持点名要这类产品，药店的店员才会出售，否则，就进行终端拦截,提高药店和本人的收入，所以，西安杨森产品的销售量急剧下降.为什么,药店要化这么大的精力拦截西安杨森等跨国制药企业的产品呢？因为，药店的经营管理费用率为20%左右,销售该类产品意味着亏损16。下面是某药店的经营表格，很能说明问题：通用名商品名生产企业核定零售价实际零售价进货价毛利率硝酸咪康唑乳膏达克宁西安杨森15。0012.5012。004硝酸咪康唑乳膏净敷徐州恒远10.809.802.6073。4%卫生部的处方管理办法（试行）(简称53号令）于2007年5月1日正式实施,其第六条的第三条款是这样规定的，处方应字迹清楚，不得涂改;如需修改，应当在修改处签名并注明修改日期，第四条款是这样规定的，药品名称应当使用规范的中文名称书写，没有中文名称的可以使用规范的英文名称书写;医疗机构或者医师、药师不得自行编制药品缩写名称或者使用代号；书写药品名称、剂量、规格、用法、用量要准确规范,药品用法可用规范的中文、英文、拉丁文或者缩写体书写,但不得使用“遵医嘱、“自用”等含糊不清字句。南京医药对托管医院承诺，后者的销售毛利率额定为35。如果医院严格按照核定零售出售该类药品，销售毛利率可达到25，理论上南京医药就得补贴10，但是,医院在53号令的强大压力下，将面临大量的处方流失之严重后果；如果按照药店零售价出售该类药品，销售毛利率仅有4,南京医药就得补贴31，这种经营后果谁也无法承担。所以，南京医药必须向西安globrand。com杨森叫板，以便获取合理的销售毛利率。综上所述，西安杨森应该实施药品通路的品牌战略,在经销商和零售商中形成良好的口碑,否则，你将面临难以生存的严重后果。如何实施通路品牌战略？笔者在此大胆地建议：一、根据美国强生的信条（杨森是强生的子公司）：我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。信条相当于我们所说的核心价值观。西安杨森的高层领导在制定战略决策时，务必时刻牢记自己的核心价值观,否则，你就彻底违背了总公司的企业理念，如何取得经销商的信赖。那么，如何降低经营管理成本？1。 多用本土的中高层管理人员，大幅度降低薪资和其他待遇支出。因为，一个外方高层管理人员的所有开支相当于20个以上的本土人员的开支。2向先进的国内企业学习，大幅度地降低出差费用标准。本人曾经在美国强生担任中层管理人员,每天出差的住房标准是300元人民币，而外方高级管理人员的住房标准是160美元以上。3。 做好市场的预测，周密计划各产品的生产量，提高各环节的生产质量,降低报废率。二、适当减少消费者品牌的宣传费用,把省下来的宝贵资金用于通路品牌的建设，同时还要重塑自身的行业品牌形象。1. 西安杨森要站在中国医药行业的高度，发展的高度,在打造行业品牌的同时，一定要与通路中的大型经销商建立战略性、前瞻性的联盟。2. 加强地区总代理的管理，优化渠道管理、价格管理制度，通过所在地区和市场合作关系的调整,市场渠道的调整，；品种结构的调整,下游客户的调整等,严防窜货，维护价格政策体系，保证总代理商的利益。3。 坚决放弃那些没有发展前途、滥竽充数的小客户，以免扰乱市场价格。4. 主动寻求与大型商业公司共建集成化供应链,对整条供应链上的供应商、生产商、运输商、分销商以及最终消费者的物流、信息流和资金流进行计划、协调和控制，使其成为一个无缝的链接,实现集成供应链的整体目标.5. 多做一些通路传播工作，如会议营销、终端培训、渠道高层论坛、发放内刊等，加强沟通，发现新问题，解决新问题，以便获得整个渠道环节的广泛认可。三、适当降低自己的经营利润，合理地让出一部分利润给予大型的商业公司，特别是战略性合作伙伴。西安杨森的销售毛利率在7080,应该有条件拿出23的毛利给战略性合作伙伴,使得后者不至于亏损经营你的产品，而靠降低各项费用，西安杨森仍然可以保持自己的利润目标，这就是双赢的经营理念。 过去的经验表明，坚持强生公司的信条，才能创造强生公司的百年辉煌，违背强生公司的信条，必定走向衰亡的道路.西安杨森前几年成功的经验在新的市场环境下已经是沉重的包袱，要舍得放弃。我坚信，西安杨森公司必定会进行深刻的自我反省,调整经营思路，修订经营战略和销售政策，这样，你不但会拥有消费者的著名品牌,还会拥有药品通路的名牌，再次走向辉煌的明天，为中国的医疗事业做出巨大的贡献。 吗丁啉领先胃药市场之营销方法分析 吗丁啉是西安杨森制药有限公司的当家产品之一，它的市场销售非常成功，在十多年的时间里，其年销售额从不足100万元已上升至现在的近6亿元。其成功的关键，是市场定位准确、促销计划周密、策略执行到位。 找准市场定位 据1989年至1993年在西安杨森市场部任产品经理，负责消化道产品(主要是吗丁啉)市场策划及推广工作的侯大昆先生介绍，1989年时，吗丁啉只是作为止吐药在市场上销售，年销售额不到 100万元. 当时，在国际市场上，比利时、英国、荷兰将吗丁啉当作止吐药，销售情况并不理想；而德国、法国、意大利、加拿大将吗丁啉作为治疗消化不良的药物在市场上推广,却销售得非常成功。得知这一情况后，在当时任西安杨森副总裁兼市场总监的杨伟强先生的支持下，西安杨森市场部决定将吗丁啉当作治疗消化不良药物推向中国市场. 为了了解当时中国胃药市场的现状和确定吗丁啉的市场定位,市场部产品经理做了深入细致的市场调查.经过调查了解到,1988年中国的胃药市场大小约为15亿元人民币；胃药市场细分为止酸剂、胃粘膜保护剂、止吐药、酶类制剂和h2受体拮抗剂，其中止酸剂、h2受体拮抗剂占销售优势；止吐药市场份额只占胃药市场的5;从发病人数的多少看，消化不良在城市人口中患病率为30%，占第一位，而恶心呕吐患病率仅为5%。 随后，他们根据调查结果推荐了一下吗丁啉的潜在市场。他们以1990年的中国城市人口为2亿计算，根据流行病学统计调查,这2亿人中消化不良的患病率为30,则患病人数为6千万。如果有1/3即2千万人就诊，且其中23（1330万人）的病人使用吗丁啉，而且假设每年每人患病两次，每次用药两周(两周使用1。5盒吗丁啉），则每年要有2660万人次使用该药，共用药品3990万盒。按当时该药每盒价格12元计算，该药一年的销售额可达4.78亿元.与止吐药市场相比，这样的销售额太诱人了。同时，这也坚定了他们将吗丁啉作为治疗消化不良用药来推广的决心。 制定促销计划 从1990年开始,由市场部产品经理负责，开始了吗丁啉的立体化促销活动，即对专家、医生、大众进行多层次宣传。当时,国内对运动障碍引起消化不良这种概念不甚了解,于是,他们策划向国内引入胃动力概念，并针对不同客户，制定了不同的交流目标.第一，对于专家（国内学术带头人)，他们主要宣传“胃动力”概念，使专家们逐渐接受消化不良中有一半以上原因与胃动力缺乏或不协调相关。第二，对于医师（主治医师、住院医师），他们从四个典型症状:上腹饱涨、餐后不适、腹胀、食欲不振与胃动力缺乏相关入手宣传，推荐吗丁啉可治疗这些典型症状。第三，对于大众（病人、正常人），他们宣传四个典型症状与吗丁啉品牌的联系，让大众明白上述四个典型症状是吗丁啉的治疗范围。 有效的策略执行 在执行策略的促销活动中，由市场部与销售部密切配合，采取了赞助全国性、地区性学术研讨会,邀请国外专家来华讲学，资助专家出国参加学术研讨会，举办胃动力研讨班,资助医师做胃肠动力方面的研究,在电视、报纸、电台做广告宣传，以及1990年和1991年在上海、北京、广州举办有奖知识竞赛,1992年为中国奥运健儿提供赞助等方式,使该药在医师、患者中建立了稳定的品牌形象。该药当时在大众中知名度达70%(1991年对上海市场的调查结果）. 正是由于准确的市场定位、周密的策划以及策略执行的到位，吗丁啉1991年的销售额比1990年增长了 4倍，达1。7亿元，并且持续直线攀升，达到了现在的近6亿元。如今,吗丁啉已成为全国医药知名品牌之一。 西 安 杨 森皮肤用药畅销品种零售市场分析 根据国家药品监督管理局南方医药经济研究所零售市场研究部的数据，能在1999-2001年中三年长盛不衰，稳占皮肤用药零售市场前十位的有四个品种：达克宁霜、派瑞松霜、采乐洗剂、邦迪创可贴.这四个品种长踞同类产品销售金额、销售数量前列,在群雄争霸的激烈竞争中有如此稳健的表现，实属难能可贵。它们是如何做到的呢？ 达克宁霜：三管齐下促销 达克宁霜是抗真菌的乳膏剂,早在1989年就进入了中国市场,是西安杨森制药有限公司的主导产品之一。据产品经理鲍伟介绍,在上市初期，如何使人们简单明确地了解这个品种，他们做了大量的市场论证和消费者调研工作。首先，通过问卷、面访、电访等手段,综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在,成功地建立了达克宁霜功效优胜的地位。其二，达克宁霜凭借西安杨森公司非常强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售.而且杨森公司也定期派员走访药店,即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售.当广告引起消费者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程.这充分体现了分销网络的强大,而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购入要求，实现了被动渗透过程.两者合一就是几乎百分之百的渗透率。其三,价格便宜。每支达克宁霜才13元左右,属于消费者乐于接受的范围，显著的疗效再加上价格实惠，使达克宁霜历年的销量不断上升. 派瑞松霜：生动广告见功 派瑞松霜是西安杨森又一王牌产品，虽只是三年前才进入国内市场,但每月升势明显，产品经理鲍伟在分析其营销优胜之处时指出,独特的配方和明确生动的广告推介是其成功必不可少的因素。派瑞松霜同时具有杀菌与消炎作用，不仅能解除表面症状，而且其良好的渗透功能使杀菌成分深入皮肤深层，消灭病源。派瑞松霜的广告以动画形式将这个独特的功效非常生动地表现出来。“唯其生动浅显易懂，才能让人记得牢，那么这个产品的广告就成功了。”鲍伟特别强调产品的初次试用率，在新产品进入市场时,营销所做的大量工作就是为了成功实现产品的初次试用,只要走出了这一步，营销的工作已完成了大半，剩下的就是巩固分销网络和让质量、疗效留住消费者的心。所以派瑞松霜在进入市场第一年进行了大量的医生推介工作，首先争取到了医生的初试，建立了医生口碑后才推出大众广告,从而奠定了派瑞松霜的市场地位。 采乐洗剂：稳字当头收效 采乐洗剂是治疗头屑过多的抗真菌外用水剂，是西安杨森公司的又一产品，1994年已进入中国市场，销售逐年稳步上升。产品经理李山分析销售业绩上升的原因时,强调上升的过程必须“稳”。采乐洗剂在早期上市时，他们做了大量的产品介绍工作,而且由于这个品种的疗效非常显著，当实现了初次使用后,“效果令使用者产生了信心，以后都会继续使用,而下一批消费才用后又成为忠实的用户,这样一批接一批，购买量就循序渐进地上升.”但李经理认为目前1亿多元的销售业绩仍有潜力可挖。在不断加强长期以来的消费者宣传教育工作的同时，采乐洗剂也进行了多次改良，如产品包装、容量等，并且将在近期上市酮康唑为1%的新产品，用于日常预防和轻度头屑症状，此举将进一步拓宽适用面，扩大采乐洗剂的市场,也使更多的消费者受惠。 “息斯敏”危机：谁的营销机会？ 近日，包括中央电视台在内的国内各大媒体都报道了息斯敏药物可能存在的安全问题，认为被广泛使用的抗过敏药物“息斯敏”存在着可致人心血管系统副作用甚至死亡等消息，在短短数天内，除了各传统媒体的竞相关注，搜狐财经和三九健康网还制作了“息斯敏”危机的专题.据报道,全国包括上海、广州等地的一些大医院大多放弃使用息斯敏，该事件的影响可见一斑。一位分析人士甚至说：“由于息斯敏的不良反应开始被专业人士认识，其用量将会大量减少。而对于药店这一块的销售,有可能国家会加强管理。看来息斯敏将要诱发一场类似事件的危机。那么，“息斯敏危机会不会再现”PPA事件”的广泛而深刻的实质性影响？面对危机，西安杨森如何处置？竞争厂家又该做何反应？整个事件的发展会是谁的营销良机？或者说,“息斯敏”危机将可能被谁如何利用？“息斯敏”危机是不是”PPA事件？西安杨森和中美史克、上海施贵宝、无锡华瑞、大连辉瑞等一批合资医药企业一起，它们在中国内地通过十多年的发展,已形成规模，其品牌在国内市场的占有率稳步增加.其主销产品之一抗过敏药息斯敏在最初进入市场时，巧妙地通过一位司机服用传统抗过敏药和息斯敏之后的不同表情,来进行情感的诱导，突出了息斯敏这一新型抗过敏药既可止痒又不会令人嗜睡的优点,使消费者印象深刻，令病患者跃跃欲试，最终实现了品牌的成功上市！而过去那些普通、落后的抗过敏性药物，总少不了一些带有麻醉感，让人服用后昏昏欲睡的通病。这一独特的产品诉求让息斯敏在中国市场上获得了巨大成功.虽然我们很难从公开的资料中获得准确地数据，但有资料显示,在中国已上市16年的息斯敏年最高销售额曾超过2亿元。还有媒体引用行业人士的观点,指出该药2002年在全国药品零售市场抗变态反应药物（化学药）排名中名列第一，暗示其销售额之巨大.无论从西安杨森的销售额和销售结构估算，还是从行业数据分析，息斯敏近年的年销售额都是在23亿元之间。这样一个销售规模的产品危机会不会像相当年”PPA事件”之于中美史克呢？在危机暴发之初就下结论还为时尚早。首先，国家药监局对此事正在调查中,尚未做出任何决定或得出结论，也就是说目前息斯敏的销售仍然是合法的；其次，康泰克曾占据感冒药OTC市场份额的40，1999年的销售额更达到7亿元，不仅其市场额度在行业内不可思议、不可撼动”,其销售额对中美史克的贡献也非常之巨大,虽然息斯敏的情况与康泰克相似，但至少其在西安杨森的销售贡献比重不如康泰克之于中美史克显得突出。事实上，息斯敏危机早就存在，我国山东省和河南省的两家基层医院曾先后于1991年和1992年报道了息斯敏导致药物性皮炎和诱发心绞痛的不良反应病例。而国际上关于息斯敏的安全性更加慎重,以至1999年起，Janssen（杨森)公司自愿在全球撤消其抗组胺药息斯敏，但该药在中国继续畅销。因此，从某种意义上说，息斯敏在中国上市以来就像漫延的汽油一样，随时可能引燃市场危机，但由于西安杨森的高水平危机管理,使得这一危机长期得以控制,近日爆发的息斯敏事件应当早在西安杨森的监控之中。那么,“息斯敏”危机是不是PPA事件？它会不会将西安杨森拖入当年中美史克一样的危机当中？至少从目前看还不会如此严重.首先，虽然息斯敏的销量巨大，但作为单品在西安杨森营业额中的份额并不像康泰克之于中美史克那样举足轻重；其次，虽然息斯敏的安全性遭遇到的质疑不亚于当年的PPA，但从国外的情况来看，还没有发现法律禁售或限售的情况,只是将其从非处方药改为处方药，其在国外市场的退出是厂家基于市场需求的萎缩进行的，中国政府会对息斯敏采取什么样的措施或做出什么决定还未可知。尽管如此，息斯敏事件在短短数天内就受到了如此广泛的关注,这足以引起行业内高度重视（SARS事件使国人的危机意识特别是关系到人身安全的危机高度警觉）,这一事件必然会迫使西安杨森及其竞争者在营销策略上做出快速反应.西安杨森：麻烦应付者还是危机控制者？息斯敏事件会给西安杨森带来哪些危机？第一、息斯敏销售受困.息斯敏因止痒又不致困的独特产品诉求而获得巨大成功，以至于这个处方药在许多市场上被以非处方药销售.息斯敏事件发生后，消费者对于产品的关注点必然迅速转移到产品的安全性而忽视其过去的强势诉求，由此引发的行为是放弃使用息斯敏;对于息斯敏经销者来说，不仅药店可能放弃息斯敏经销，医院也会因安全问题放弃息斯敏销售，甚至会出现退货现象，也就是说西安杨森可能公开或秘密召回息斯敏产品。第二、西安杨森信誉危机。西安杨森作为一家优秀的合资企业，其管理和营销水平都为行业所称道，其外方企业强生公司也拥有一个负责任的企业形象。但是，西安杨森在息斯敏在国外退市已经数年的情况下，还在中国大力推销该产品，并且有隐瞒其副作用的嫌疑（可对照其新旧说明书)，另外，息斯敏在一些市场作为非处方药销售也会连累西安杨森的形象。第三，舆论将扩大事态.舆论的高度关注可能会提及西安杨森其它产品的副作用以及在市场上不规范销售（如处方药按非处方药销售）等,这会使问题复杂化、事态扩大化，无论西安杨森辩或不辩都会是不场更大的危机.可能面临消费者投诉或其他危机面对危机，麻烦应付者和危机控制者往往只有一念之差。西安杨森一向谨慎行事，也非常善于危机管理,但它同时也是一个积极赢利者,面对危机，西安杨森如何在企业安全和企业利润之间平衡尚不可知，笔者在此提出几点建议,也可算作是对西安杨森可能采取措施的猜测吧。一、积极应对、谨慎表态。很多人都把息斯敏事件与PPA危机相提并论，我相信西安杨森对PPA危机的研究会更细致，其实这两件事是不尽相同的，一个很大的区别就在于息斯敏被禁售的可能性较小，而当年含PPA的药物是被叫停的.也许正因此,两个近似的案例中，西安杨森没有模仿中美史克这个危机管理成功者当年的表态,而是表明息斯敏不会退出中国市场。尽管西安杨森的这一表态有其充分的理由，但在事情发生之初就这样明确表态不能说是一个谨慎之举。当然,西安杨森的表态是其息斯敏产品策略的一部分,即尽量延长息斯敏在中国市场的销售期，从其改变息斯敏单片剂量和修改说明书就可以感觉到这一意图.但西安杨森也许没有充分估计到会舆论骤起，要知道消费者危机意识要比PPA危机时强烈百倍。因此，西安杨森在事件之初就表明不退市的态度极可能被视为不负责任而遭遇更强烈的反击。建议西安杨森应该在行动上积极应对，在态度上谨慎从事，不要把关注点引到退市不退市上来。二、引导舆论，诉求息斯敏副作用的可控制.这是对息斯敏产品策略有效坚持的重要步骤。我们知道西安杨森已经改变了息斯敏单片剂量并修改了说明书，如果西安杨森能主动认可息斯敏副作用，并非把自己逼进死角,相反能以退为进，强调正确的服用方法和注意事项，强调特殊群体必须尊医嘱，引导人们关注药品市场的管理（如把处方药当非处方药销售),关注患者如何正确服用等。三、规范终端管理，调整终端策略,维持和扩大医院销售，严禁息斯敏流入药店按非处方药销售并让社会知晓自己的做法。四、和院方甚至药店一起，谨慎对待消费者投诉，防止投诉公开化和连锁反应。五、承认现实,认可息斯敏销售的下降趋势，不要因过分追求息斯敏销售量而在市场上出现不当的宣传或营销方法，从而引发事端；适时推出替代产品。竞争厂家：乘机进攻还是隔岸观火？虽然到目前为此，还没有看到息斯敏竞品有关反应的报道和广告，但其竞争厂家肯定在酝酿利用息斯敏事件扩大自己的市场占有和销售。当年PPA危机暴发后,国内不少感冒药厂家大喜过望，纷纷大打“不含PPA”的广告,企图大抢夺市场,一时间“不含PPA”满天飞。但是,9个多月“军阀混战”的结果是,无一家感冒药厂家完全胜出。以广东为例，全国知名的10余种感冒药销量都没有超过30的常规增长幅度。过敏疾病各不相同，抗过敏药也种类繁多，包括抗组胺药、过敏反应介质阻释剂、激素类药物、调节免疫类、中药等,相互之间有一定的替代性，又着各自独特的治疗症状和药理，在这次息斯敏事件中如何采取行动，还要根据自己的产品特性、企业能力和事态发展状况而定。本文只对那些与息斯敏有着强替代特点的产品进行分析：一是疗效与康泰克接近，但在营销能力上不如息斯敏，可以借机在终端采取行动，尽最大努力地替换息斯敏在终端的位置；二是疗效如息斯敏,但有一定的营销能力,可以通过强广告诉求和营销进攻争取市场关注，但会有较大的风险；三是更有效、更安全的抗过敏药乘机营销。国外息斯敏退市后的市场机会就是被这类药品占领的，在国内也可能有这样的药物由于种种原因不能占据主导市场的地位，可以利用这次机会展开强势营销，但需要强大的财力支持;四是建议众多的产品坚持自己的定位。可能会有些产品有意无意对其适应症范围含糊其辞，或在广告宣传中过分夸大，这样也许会在局部市场或短期内见到一定效果，但同样会造成营销危机,直至市场萎缩。采乐的营销策划 采乐能在洗发水领域突围,实际上是非常典型的一个差异化案例，集中体现在产品的功效定位、渠道、终端和广告,都非常值得探讨,有一点是可以肯定的，这一切的基础都是建立在对消费者深刻的理解和对市场精准的分析之上的！ 采乐的营销策划 众所周知,去屑洗发水市场都是一个高强度竞争的市场,并且经过多年的市场洗礼,现存的品牌无疑不是在各自的市场占有一席之地。采乐，这样一个在众多强势品牌中如何脱颖而出，成为业界普遍关注的一个问题。现在回头探询采乐成功的奥妙，很多都值得我们深思的。 市场与竞争现状1市场背景（1）洗发市场竞争激烈 洗发市场不断被细分，各种功能性洗发护发液接连推出。（2）品牌繁多 几乎所有的洗发护发品牌里都包含乐去屑品种,海飞丝、飘柔、风影、百年、好迪、舒蕾、蒂花之秀、亮庄大家都看到了去头屑市场的巨大空间.(3）宝洁旗下品牌占有绝大优势，国内其他公司抢夺剩余市场.这些品牌的前几名囊括大部分的市场份额。2竞争者状况 毫无疑问，经历十余年的市场培育，海飞丝的“头屑去无踪,秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑,第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，它在这个细分市场业拥有一席之地。据市场调查资料显示，去屑的大部分市场份额被少数品牌占据，两极分化十分严重。3消费者情况与市场潜量 经过10年的历程，中国普通老百姓已经习惯使用洗发液经常性的洗头。以中国13亿的人口基数，这是一个异常庞大的市场。但是，随着消费者辨知能力的提高，对产品功能性诉求的要求也越来越高。产品也不仅仅是拥有认知度就可以获得长久的消费忠诚。 结论：经过十多年的市场培育,消费者已经被培养起消费洗发水进行日常洗头的习惯。这是各大品牌共同努力的结果。从长远看，普通的洗发液将逐渐过渡到特定功能性洗发液，这也是厂商逐渐发现消费者潜在需要、细分市场的过程。 另外，现在洗发水市场已经形成宝洁一支独秀,诸多品牌众星拱月的现状，这是市场竞争的正常现象,但是对于一家新进入的企业，想要在这样的成熟市场获取成功，的确是营销部门的一个巨大的难题. 市场定位与SWOT分析1消费者分析 市场的第一步都是洞察消费者的心态。如果产品能首先打动消费者的心，那么一切都好办。打动目标消费者，首先做好产品差异化，一般说来在4P上都可以进行差异化。很多时候价格是个不错的突破口,但是谁会相信低价的功能性产品会有多少内涵?因此采乐寻找的突破口首先是寻找满足某些未得到很好满足的消费者的真正需求。采乐推出之际，国内去屑洗发水市场已经相当成熟，从产品的诉求点看,似乎已经无缝可钻,找不到更好的细分市场。但是采乐经过研究消费者的心态，发现了很多问题,消费者心目中还有未满足的需求，这就是很多头屑患者尽管经常洗头,但是仍然找不到解决的办法,似乎没有一种药物能够治他的头屑“病”.因此，采乐的主要目标消费群是重度的头屑患者,只有他们才会真正需要采乐来彻底去屑,次要目标消费群是中度头屑患者，市场策略是以重度带动中度。国内重度头屑患者是个很大的群体,而市场上有没有专门针对这个消费群体的产品。强调特效药去屑,以区别普通去屑洗发水，这是采乐的市场策略。2品牌定位 品牌定位是一个产品营销策划的差异化策略，它通过鲜明的形象及个性让产品在销售中能够脱颖而出，成功抢占市场.采乐的成功模式主要来自与产品创意“去头屑特效药”，使它在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手，而在洗发水的领域里也如入无人之境.这是一个极好的市场空白地带.3市场定位 药品行业中，没有一家厂商生产过去屑特效药;洗发水行业里，也没有一种洗发水可以达到药物去屑的效果。采乐找到一个极好的市场空白地带:药物去屑，市场推广中宣称“专业去屑,8次彻底去处头屑”，它站在医学研究的角度谈治疗头皮屑，注重利用医学权威，这就是采乐鲜明的市场定位，它一露面就赢得了大部分重度头皮屑患者的欢迎。同时，采乐的营销渠道主要是医院和药房，所以在国内消费者的心目中，采乐是专门针对头屑的去屑特效药，有效的定位避规了激烈竞争。4采乐的SWOT分析 优势 借助西安杨森医药方面的品牌优势,顺利建立采乐专业去屑特效药的市场定位. 劣势 市场上的洗发液强势品牌仍然占据绝大部分的市场份额,特别是海飞丝去屑洗发香波的威胁。 机会采乐的市场定位得到重度头屑患者的欢迎. 威胁强势品牌可能会在这一细分市场跟进。 营销策略1价格策略 为了强调采乐的专业性和效果,其价格是昂贵的，31元/50ml，比一般的洗发水贵4倍.但是由于采乐的分销渠道主要是医院和药房,另外也没有相同的产品与之竞争.因此，这个价位消费者是认可的。2分销策略由于产品的定位是特效药物治疗头皮屑，采乐的分销渠道主要是以药房和医院。这即增强采乐的专业形象,也避免了与其他洗发产品的恶性竞争。3广告策略 “头屑是由头皮上的真菌过渡繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌；普通洗发只能洗掉头发上的头屑，采乐的方法是治标先治本,从杀灭真菌入手，针对根本”。这种独特的产品功能性诉求,有力的抓住了目标消费者的心理需求，使消费者想要解决头屑根本时,首先想到采乐.从人缝间挤进去享用“蛋糕：西安杨森采乐洗发水营销案例提要 ： 一直以来，去屑洗发水市场是一个高强度竞争的市场，所有的洗发护发品牌里几乎都包含了去屑的品种，海飞丝、飘柔、风影、百年润发、好迪、蒂花之秀、亮庄、柏.。.。. 一直以来,去屑洗发水市场是一个高强度竞争的市场，所有的洗发护发品牌里几乎都包含了去屑的品种，海飞丝、飘柔、风影、百年润发、好迪、蒂花之秀、亮庄、柏丽丝大家都看到了去头屑市场的巨大空间。毫无疑问，经历多年的市场培育，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众早已深入人心。人们只要一想到去屑,第一个想到的就是海飞丝,还有成功的去屑洗发水吗？有，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，它也在这个领域拥有了一席之地.据市场调查资料显示,去屑的大部分市场份额被少数品牌所占据，其他众多品牌瓜分剩余的小块市场份额，两极分化十分严重.在这种情形下，西安杨森独辟蹊径，瞄准“药物去屑”，推出采乐去屑特效药，为自己开辟了一方市场空间,同时,它的营销模式和整合传播推广手段也引起了业界人士的关注。那么，采乐的营销和推广到底有何特色可言呢？且让我们从它的市场定位及营销等多个方面一一来看: 市场定位 创意优先 、产品创意 品牌定位是一个产品营销策划的差异化策略，它通过鲜明的形象及个性让产品在销售中能够脱颖而出，成功抢占市场。 采乐的成功模式主要