1、01
管理人员在现场不仅仅是发现问题，要预判、防范问题，尽可能减少变点，不要人为制造变点，如要作改造，首先要做品质风险评估，要清楚经过哪个层次批准才能开始更改，决策变化前要有评审流程；评估时首先要考虑有无流程支持，其次有没有按流程执行，要尊重流程、善用流程。
02
问题的解决要彻底，发现一个问题要分析一类问题，问题解决的最终结果是流程得到优化和标准化。
03
管理人员的服务对象是流程，检讨自己的工作内容中哪些是没有流程的？哪些是流程不完善的？哪些是流程设计、执行有偏差的？例如特采流程，特采物料到了车间之后，跟踪使用的流程是怎样的？谁跟踪？怎样跟踪？跟踪什么？有没有具体的流程规范？有没
2、有明确的责任人去落实？车间需要去检讨分析，流程最终有没有闭环？防呆？
04
领导关注的事情就是车间需要关注的事情，先把领导交代的任务搞清、解决后再进行其它工作。
05
信息传递要有效，让每个人清楚基地的目的，各项培训也要让员工清楚培训的目的，不仅仅只告诉员工去做什么，还要告诉员工为什么去做。
06
客诉问题反映了两方面内容，一方面消费者品质意识提高可以对我们起到监督、警示作用，另一方面质量成本的提高警示我们要将问题在内部发现和解决。
07
管理的唯一衡量标准就是结果，各级管理人员要善于发现异常并分析、对策。
08
管理人员要带着脑去管理，要有预见性，要善于培养自己的分析能力
3、及专业技术能力，对事情来龙去脉要分析透彻，防止管理作用贬值；不要做等待结果的人，做事件要一次做对，不要出现头痛医脚现象。
09
对待问题要敏感，问题发现之前要及时对策、预防，工作要有计划性，要知道在什么情况做什么决策，要将变点梳理出来；管理第一要素是计划，管理要善于总结。
10
开会不只是汇报问题，要带着成果来，要有分析、对策，要养成习惯，最终形成自己特色的管理风格。
11
品质例会是一个问题发现和解决的平台，同时是一个信息沟通和分享的平台，会上不要掩盖问题，提报问题要有自己的分析和思考，分析问题时要加入自己的成分和见解，不要做简单的传递员和邮递员，要经过大脑加工和思考，要从众多问
4、题归纳出规律性，从数据中找出重点，每天要总结一些收获。
12
谈问题时不要谈太多，但问题要谈透彻，不要害怕做细及被质问，特别是做设备、品质、工程的人员，问题要讲清楚，逻辑性要强。
13
问题的解决要重视思路的梳理，没有思路就没有出路，思路就就是盘查与验证。
14
上级安排的任务要重视，按第一任务执行，要有执行力，执行力最大的是速度。
15
管理问题不要讲客气，对事不对人，管理要求直率的风格，不能含糊，形成管理的直接文化。
16
要构建主动积极的管理体系，不是单纯提要求，要多提供方法及指导给员工。
17
重复性发生的问题说明管理失效，要从解决问题过渡到预防问题，把问题消灭在萌芽状态。
18
管理人员要按“人、机、料、法”首检确认各项准备工作，事前要管控到位，提前预防，在生产时确认很难发现问题。
19
品质需要的是坚持，需要较长的时间才能有效果；员工品质意识关注方面，首先要从管理行为和细节入手，管理者关注什么，员工就关注什么，希望未来一段时间内，坚持品质为先的原则。
20
解决问题是有效果，但很多问题之后，希望及时预防，预判出问题，提前预防、防范问题，最后才是解决问题，跟着问题点跑，总有一天会跑不过。
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