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主管的基本功能
主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，又有尊严的社会地位。主管位尊权大，并非人人皆可登上此一宝座，但荣膺这一宝座的却不一定有卓越的表现，甚至有许多身历其境的主管，常因处事不够严格，人际关系的通用不够圆熟，以致于“尺寸”把握不准，而大惑主管难也！因此，本文分两部分来讨论，一方面探讨主管的基本功能，另一方面则剖析主管如何做好管理工作。

一）：主管的性质与内涵
主管是劳心而非劳力者
所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策的；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的，孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。
主管是人才而非人手
企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。
主管不是主官
主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。
主管是既管又理的人
过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才；因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐气使人、管教、漫骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情
主管是负责单位业绩成败的人
企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应按90：10的原则，有错则大过由上（90）往下（10）记，有功则应由下（90）往上（10）记。
主管是调和各方关系的人
主管既要尽力而为、领导部属完成上级所交给的任务，另一方面，又要善于伙计本分，设法争取到老板的支持与信任，方能顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。

二）：主管工作的内涵
主管是推动群策群力以求成功的人，其工作深富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征：
工作进度异常紧凑
主管因处在负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管来构思与推动，因此，可谓“集三千宠爱于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的休息时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。
工作特点简短、片段和多变
主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都要找他，但他一天只有24小时，因此除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动、推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行，因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无心专心做好规划工作。
主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通
主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度，“兵来将挡，水来土淹”，不在深入分析问题如何形成与恶化过程，而事实上也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此，都是行动导向，以处理如何做，而非事实本质为最高准则。
主管工作最大的危险是不能深入
主管是“成事与做事”兼并的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深入的后果。
主管的工作仍以艺术成分居多
主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈是要靠人来办事，同时也需要收集各个方面信息再做卓越的判断，主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的分析研究。

三）：主管的管理功能
主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。
规划是知己知彼、百战百胜的工夫，规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大要点：
A:评估外界环境形势的变化，分析有那些形势对自己是机会，那些是威胁。规划是讲求如何运筹帷幄、化不利为机会的工夫。
B:了解本身有那些优点（资源），自己的强处与弱点在那里，以寻求有利于自己的方面，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。
C:建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标是用来对待未来形势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所定的高标准，而以这些目标和计划做为部门努力的方向和业绩衡量的标准。
D:依据整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。
组织要求团对合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能再事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计设涉及到以下三种做法：
A:组织是将各种心态不一的引导向统一的目标，须通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。
B:主管应对每个部属充分的了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果，组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。
C:主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调工夫，使部属上下一心，主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。
用人要求知人善任，适才适所，企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事，主管的用人一般应注意：
A :人才靠培养，挖角不能建立共识；
B:士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的；
C:我们要用的是最适合的人，而非最好的人；
D:培养部属工作的成熟感，使其潜力浮出水面；
E:利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。
4．指挥能建立共识，培养使命感，部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的报复和主人感，故主管应注意：
A:身教重于言教，待人首重诚心；
B:设法使部属成为自己的信徒；
C:身先士卒，要求部属之前要先要求自己；
D:推行在公众面前表扬，在私下里处理过错；
E:奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。
5．控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实，作为主管，必须事先制定各种衡量准则，掌握反馈信息，才能掌握大局，完成任务，主管应做到：
A:不要有“亡羊补牢”的思想；
B:重点管理，注意各种例外情况；
C:定期评估业绩，而非年终才算总帐；
D:评估标准明确具体，尽可能量化；
E:机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。

四）：主管应具备的能力与条件

主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧，这些技巧并非与生俱来的，而是靠后天的培养和努力而得的。
技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度，作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。
人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解上诉这些人对他的看法？他如何处理上诉两个问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。
全局性是要求主管能否从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要求主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否发现其根源，为我企业所利用，对我企业有利。
判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂、扑簌迷离、常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，主管站在整体的高度去探讨、描述、解释、分析、综合归纳企业问题，进而提出问题解决方案。主管要求能动灼先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机，判断是为解决问题而非制造问题。
作为90年代末期的高新技术企业，对主管必然有更高的要求。新时代要求主管还要具备创造性的洞察力，洞察力包括从各种角度去观察问题，从而抓住问题的核心，它能有助于拟订成功的策略；敏感力就是如何把人结合在一种文化内，使他们自动自发的追求高目标，面对面沟通、持续性训练与发展、创造性奖励办法、工作保障，都显示了培养强有力文化的那种敏感力，少了它，员工就会缺乏干劲、感觉未受重用、甚至感觉受剥削；高瞻远瞩能在内心从已知走向未知，也就是综合事实、数字、希望、梦想、危险以及机会，而创造未来，忍耐要求你活在现实里，高瞻远瞩和忍耐的能力有助于塑造一个卓越的未来，不急不躁的迈向这个远景；应变与集中的能力则能刺激你预测未来的需求，事先推测该注意的困难，而不是使企业立即受到压力，即使发生了不测，也能引导推行变革的努力方向。
借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是“将者，智、信、仁、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。