基于胜任力的人才选拔与评价技术.doc

基于胜任力的人才选拔与评价技术
他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升人才选拔水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。在《基于胜任力的人才选拔与评价技术》这门课程中，资深人力资源专家魏钧先生着眼于胜任力，讲授现代企业的人才选拔与评价技术，帮助企业全面提升识人用人的能力。
一、胜任力定义：
胜任力就是能力结构。人的行为动机是可以变的，很复杂但是不可预测的。我们研究胜任力是为了预测，所以我们所有的研究都是基于行为的。
胜任力(competency)是70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面:
①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。
②技能，是指将事情做好的能力。
③社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。
④自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。
⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。
⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
上述胜任特征中，知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。
二、胜任力标准：
1．成就取向（成就动机、有工作热情）
其外显行为表现为：一、讲胆量（敢于面对挑战性的目标），它跟冒险不同，一个是理性的，一个是感性的弘扬狼性：有责任感、团队精神、明智性），冒险是企业家（还有预测和攻关能力）的胜任特征，不是管理者的胜任特征。二、差异化的行为：他的做法总有别于人，不管在什么岗位、从事什么工作都想干出点事来。
2．自信心
其行为标准：自信和自负的区别，参照系不一样，跟自己比的人自信，自己最难超越；自负的人喜欢和别人比，自信的人下任务的时候比平常大，而且敢于分享。
3．积极心态
行为标准： 当出现消极信息的时候，你认为消极但我认为不消极，对客观事物有非客观的理解，但不是盲目乐观。其标志行为有：
积极的行为是针对消极的，接受消极现实，但寻找针对性的解决方法，它的方法超乎想象，它把问题变成了机会。
乐观对于解决问题于是无补，只是对消极现状的不同看法
4．影响力
其行为表现在：具备专业性、预测和判断能力比较强。
在中国还有：有私交比如协助和帮助别人解决过困难，有恩于人等。
5．团队精神
行为标准：有赞美别人习惯的人，放弃自己很多东西；最高境界就是快乐着别人的快乐、痛苦着别人的痛苦。
6．人际敏感度
其行为表现：发现对方的态度、知道别人的兴趣、知道别人的感受
7．资讯把握
其行为表现：获取信息敏感度和能力
8．概念分析和思考
其行为表现：解决问题能力、推断评估能力和决策能力强。
三、性格分析
人格特质：（心理学称人格特质，俗称性格）能力是可以学习而得来，而性格是不好改变的，但它可以预测。比如以下的分类可供参考：
诗人型：艺术的原创者但往往是经历过生活痛苦的人
演员型：擅长交流和表演，一个人如果手段让你感觉足够多的话，没有一个很好价值观的话，风险也最大。
战士型：敢说敢做。
配合型 ：能进能退，喜欢兜圈子。
人的性格都是双重的，从另一个角度看。
A型倾向的人特点：大家的时间感比较强，喜欢看表，而且身上不止有一支表；做事计划性强，经常给自己排日程，什么时间办成什么事；有时间紧迫感，给人感觉很忙碌；有时敏感；目的性强，多重目的；由于目的性强，经常喜欢用经验处理事情；衡量自我价值；竞争心态；他的快乐来源于取胜，
B型倾向的人特点：真正能处于放松状态的享受过程；宽容（但不一定是包容），不愿意跟别人产生明刀明枪的竞争
四、面试技术
用过去的行为来预测未来的行为；人往往在相似的情景下往往重复已经形成的行为。一般采用BEI访谈技术。
面试步骤：
1．开放式的行为回顾
2．最字句提问：请给我讲述一下你最---的一件事（正面的和负面的）好处在于：能得到间接看出价值观，例：你认为你职业生涯当中处理人际冲突最成功的案例？
3．真假话识别：
4．观察对方说话不反常（语气、语速、表情、眼神）、说话内容有细节（特殊的名词和数词）、有感受（说话时带有某种情绪）
5．有常理推出的行为，最好出现特殊行为
BEI构建胜任力模型
1、原则
确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。
2、工具
行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview， 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训 ，一般不少于10个工作日。
行为事件面试技巧
行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面：
从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。
引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。
让应聘人员讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘人员讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明，从而达到探求细节、刨根问底的目的。例如，如果应聘人员回答到：“我们大家都很能吃苦”，则面试人员需要就这句话进行追问：“能否举出一件最近的实例，表明你本人在工作中很能吃苦的情况”。
尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。
如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解应聘人员在当时的情景中做了什么从而可以追问应聘人员行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”
如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。这样的例子在实际面试工作是会碰见的，我在招聘时就遇到过这样的事。当时我问的是一个有关坚韧性方面的问题，结果这位应聘人员在描述其过去的行为时，不知不觉眼泪就流出来，并对面试工作产生影响。
如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。
不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。
不要给应聘人员过多地限定报告的范围，不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。
通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果；了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的；尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。
行为事件面试方法实例剖析：以下是行为事件面试方法的一个具体案例
面试素质：团队合作
面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。
行为面试要点：这件事发生在什么情况下与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？
应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。”
案例分析：团队合作这一胜任素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。
以上实例分析，该应聘人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的，因而做为一个面试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有较强的团队合作精神这一素质。
五、胜任力与绩效管理
基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还要考察岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。
制定战略
规划
经营管理目标与计划
实施绩效
监控
绩效
考核
运用结果
基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图

制定年度经营方针目标
制定年度经营计划
落实经营计划目标于部门
确定工作改进年重点，制定行动计划
建立各级KPI体系
监控经营计划执行
实施绩效考核评估
绩效反馈与辅导
将绩效与薪酬调配挂钩
开展骨干员工工作计划

胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
企业各级KPI指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质等。因此，基于战略目标分解的KPI指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能”等信息。同时，企业也从核心能力角度不断考量员工。
在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对各级管理者的管理能力提出了新的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。
六、胜任力模型与薪酬设计
建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合，引导员工选择适合的职业途径，通过素质的提升实现职业发展。推而广之，基于胜任力的薪酬管理系统，实际上是在薪酬和职业发展等方面，对员工的个性以及创造力给予了相挡的尊重，扩大企业对“人才”的内涵界定，从而激励员工不断实现自我，提升自身价值。因此，薪酬管理系统与员工胜任力模型的有效衔接，是基于胜任力的人力资源管理系统发挥效用的重要方面。
七、胜任力与员工培训
确认素质差距
分析差距，确认优先顺序
制定执行培训计划
分析企业战略外部环境，确认企业核心竞争力差距
依据指着发展计划及评定结果确定素质差距
分析素质差距对绩效的影响
根据工作要求确定素质弥补的优先顺序
根据核心能力差距确定培训计划，设定培训项目
执行并评价项目与课程的效果
培训的反馈与指导

基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。
对于表层的基准性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分(知识、技能)，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴别性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要)，则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关键因素。这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔招聘的成本时，则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树，但更简单的是找来一只松鼠"。
国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解，即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展需要的能力”；由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力"，将胜任力概念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。
八、建立胜任力模型的几点忠告：
在企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系统中包括人员的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源系统。但建立企业胜任力模型应注意以下几点：
1．从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型
研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。
其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。
2．结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型
一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。
需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。
3．胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工
构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。