基于波士顿矩阵的公立医院科室运营管理应用分析.pdf

7理论视野ILUN SHIYEL基于波士顿矩阵的公立医院科室运营管理应用分析王京宇（首都医科大学附属北京中医医院，北京100010）摘要：本文拟采用波士顿矩阵模型对当前临床科室业务表现进行分类，反映科室运营效率效益，有利于针对不同科室的资源消耗科学制定战略规划，整合内部资源。基于科室运行现状分析排序，通过腾笼换鸟等方式进行核心资源的再配置和业务流程再造，为实现业务质量和效率效果的双提升目标打下基础。波士顿矩阵相较于传统分析法能更加直观反映科室的运营情况和发展潜力，并提供相应的策略方案，有利于后续公立医院的资源分配更为合理化，促进后续降本、提质、增效，为保障医院提升运营能力保驾护航。关键词：公立医院；波士顿矩阵；科室运营；应用分析中图分类号：R197.1文献标识码：ADOI：10.12317/j.issn.1673-3169.2023.17.003 0引言近年来，受到国家政策调控和内部运营管理双重考验，使得医院需要改变现有绩效管理模式，随着一系列措施颁布，如：2017年全国范围内取消药品加成、2019年北京市开展医耗联动综合改革、2021年实施心脏支架集中采购，以及医保支付改革、国考等因素的影响，公立医院面临平衡生产和经营、维护公立医院公益性的两难问题，传统的管理模式不再适应业务发展需求，加强运营管理水平迫在眉睫，促使其形成精细化管理机制，从而实现高质量发展。预算管理作为财务管理中较为成熟的管理手段，是运营管理的基础，其根本是对有限资源的最优分配。因此，公立医院应注重整体战略布局，通过科学的管理分析模型和客观数据为依据，更加公正、客观、直观地体现内部运营状况，并加以行之有效的数据解读，从而为后期资源的合理配置提供思路。1医院日常分析中存在的问题1.1忽视对业务指标的解读和应用医院在日常运营管理过程中存在一定误区，即：运营管理将财务报表数据和信息中心的统计数据进行收集汇总，定位更多偏向于利用财务收支数据进行日常简单的指标分析和科室绩效奖金分配方案的核算工作，与财务的定期报表分析在职能上有部分交叉，缺少具体成因的综合深入解读，例如：收入结构变动与工作量和次均费用的影响因素变动分析；缺少人力成本、人员增减变动、药占比比例、医务性医疗收入的投入产出分析等。很多问题的存在映射出医疗服务流程中的缺陷，或造成凭空消耗资源，或影响患者就医体验，继而影响医疗质量、安全以及医院的整体运营效率。同时，由于无法查找临床科室运营短板，为医院整体科室建设和战略规划提供决策分析，未能根据科室运转情况及时调整、修正，因此难以提高医院精细化管理颗粒度。1.2指标间关联分析有待提升一些公立医院在进行定期分析汇报时，通常只对某种指标采用同比的分析方法，没有结合指标间的关联关系进行进一步解读，很难发现指标间的因果关系并对背后形成的原因剖析，缺乏统筹全局的协同效应，例如，某公立医院医疗科室的瓶颈是床位能力每天只能接待5位患者，如果想提高接诊速度则需要提高床位数或降低平均住院时长。类似的管理问题临床科室很难依靠自身专业技术打破管理瓶颈，需要通过复合型人才的专业性结合公立医院的日常运转规律和特点，统筹安排、组织管理，根据重要性水平整合资源，致力于发挥医疗科室的最大效能。2波士顿矩阵模型的应用2.1波士顿矩阵模型的理论概念波士顿矩阵（BCG矩阵）是由美国波士顿咨询公司率先提出的，对企业当前的业务组合进行分析、评价的战略管理工具1。其以销售增长率和市场占有率为依据，将业务分为四种类型，其中：双高的业务为企业的明星产品，是企业的朝阳产业，是资源的主要消耗者，应加大投入抢占市场；销售增长率较高但占有率低的业务为问题型产品，销售增长速度过快，一方面需要大量投入资金加快科室建设，同时短期内不能及时产出现金流量，会使现有资源变得紧张，不利于资产可持续增长，适时放弃部分利益获得市场认可产生社会效益也未尝不可，经过适当修正后，该部分有机会转化为明星产品；市场占有率较高但增长幅度有限的为金牛型业务，该部分业务通常在市场中占有绝对地位，已进入成熟期阶段，不再需要大量投入即可产生高收益，所谓盈利为王；而双低的为瘦狗型业务，应对此类型业务及时止损，尽早离场，将有限资源投入更有价值的业务中。最终实现产品及资源分配结构的良性循环。8 首席财务官HIEF FINANCIAL OFFICERC2.2波士顿矩阵模型的构建和应用B市某中医院（以下简称医院），是B市市属医院中唯一一所市属综合性、现代化三级甲等中医医院。承担着B市中医的医、教、科、防等任务，始建于1956年，编制床位1400张。目前，医院只有一个院区，现开放床位606张，总建筑面积5.3万平方米。医院近些年依靠引入先进的诊疗技术、高层次人才和名老中医师带徒等形式将中医文化得以传承，其皮肤科、妇科、消化科和肿瘤科等重点科室在区域内享有美誉，门急诊人次和出院人数近些年呈现逐年上升的趋势。近年来，医院发展规模面临瓶颈，难以得到有效提升，本文拟通过内部管理分析，为医院战略规划提供参考性意见，促进医院优化资源提高效益。新冠病毒疫情常态化背景下，经济形势严峻，医疗卫生机构运营均面临门诊量下降、医护人员援助核酸采样、疾控中心流调等外派任务造成的人力短缺、疫情常态化造成的防护物资成本上涨等外部挑战。公立医院日常管理中科室内部收支结构有待优化，亟须树立现代化运营管理理念，合理调配有限资源，以预算管理和流程优化为核心，以成本和绩效管理为抓手，合理测算资源投入产出效益和效率，通过管理手段为医院扩能。因此，本文尝试引用波士顿矩阵为工具进行科室运行分析。但受制于公立医院公益性的特殊属性、公立医院体系定位分工不同等造成无法统一衡量行业规模和业务水平2，因此在应用中进行了部分调整，尝试从门诊量占比和收益率两个维度进行分析。具体操作如下：（1）门诊量占比。在开展基础数据分析时，拟选取2021年门诊量作为横坐标，通过各科室门诊量占总体门诊量占比，分析出特定科室对于医院整体医疗工作的贡献值和资源配置的需求量水平。（2）收益率。拟选取2021年收益率作为纵坐标，收益率由（医疗收入直接成本）/直接成本计算得出，收益率高低直观体现科室成本管控的优劣，高收入不一定代表高收益，如果高收入的科室出现收益率较低的情况，那么提升其对成本管控的重视程度更具有管理价值。（3）临界值选取。对29个科室的门诊量占比进行排序，选取中位数作为分界值，将全部科室分成高门诊量科室及低门诊量科室；对全部29个科室的收益率进行排序，选取中位数作为分界值，将全部科室分成高收益率科室及低收益率科室。（4）科室分类。门诊量占比、收益率双高的科室为“明星科室”，门诊量占比高、收益率低的为“金牛科室”，门诊量占比低收益率高的为“问题科室”，门诊量占比、收益率双低的科室为“瘦狗科室”。（5）统计学方法。使用Excel分别计算各科室2021年门诊量占总门急诊人次占比，根据收益率计算公式计算得出各科室2021年收益额和收益率，对29个科室在门诊量占比及收益率两个维度分别进行排序。进而以各科室门诊量占比及收益率的排序中位数为界，将各科室进行划分，并将其划归到波士顿矩阵的四个象限进行定性分析。（6）结果。在选取的29个科室中，门诊量占比的中位数为排序在第15位的22号科室，门诊量为50851人次，占比总量的2.72%。占比在22号科室排名在之前的科室为高门诊量科室，22号科室排名在之后的各科室为低门诊科室。收益率的中位数为排序在15位的16号科室，其收益率为6.04%。16号科室及排名在其之前的科室为成本控制较好的科室，16号科室及排名在其之后的科室为成本控制有待提升科室。各临床科室波士顿矩阵图如图1所示：图 1各临床科室波士顿矩阵图由图1可知将29个科室划分为四个象限，其中：门诊量、收益率双高的科室为“明星科室”，具体包括1、2、4、5、9、11、18、23、24、25十个科室；门诊量高、收益率低的为“金牛科室”，具体包括8、15、17、20、22五个科室；门诊量低收益率高的为“问题科室”，具体包括6、7、13、14、16五个科室；门诊量、收益率双低的科室为“瘦狗科室”，具体包括3、10、12、19、21、26、27、28、29九个科室。3结论与建议针对上述科室的结果进行分析，值得关注的是在29个样本科室中，“明星科室”为10个，“瘦狗科室”为9个，“单高”的科室合计也是10个科室，呈现阶梯状的平均布局态势，在不影响三级公立医院规模和科室建设的整体框架下，建议针对不同象限科室分别采取扶持、改善、稳定、重点投入策略以满足医院整体的战略规划和资源分配。（1）针对“明星科室”建议采用重点投入策略。此类科室一般属于医院以皮肤科、针灸科等为代表的重点专科、学科科室，该类科室具备较好的社会知名度、知名9理论视野ILUN SHIYEL老中医资源和完善的医疗团队队伍建设体系，社会和患者的认可度均处于较高水平，在同行业领域中具备综合竞争实力，也侧面体现核心医疗资源优势所在，由于医院具有病人相较于认可医院更加认可专家团队的特点，建议医院首先在考虑资源投入和人员激励环节进行适度倾斜，以促进集中核心优势资源解决疑难杂症。其次，应注重规范人才的引入和退出机制，保障明星科室的稳定和团队成长速度。最后，可考虑结合相关政策扶持，如明星科室中典型代表的特需科门诊，可考虑与补充医疗保险相结合，提升特需科室门诊服务性收入占比的同时，利用补充保险减轻患者的就医负担，达到良性循环效果，以此彰显三级公立医院功能定位并提升患者满意度。（2）针对“金牛科室”建议采用稳定策略。此类科室有较为稳定的患者群体，大部分都是需要长期复诊、调理或者治疗的慢性病科室，受到患者认可后已经有较高的稳定性。此次分析中发现此类科室中有知名度可媲美明星科室的口碑科室，如妇科、心血管科，也有稳扎稳打的临床科室如骨伤科、风湿科，可见即使借助已经较为知名的专家团队平台也有可能出现由于管理粗放、颗粒度不够造成收益率不高的现象，让他人误以为其属于明星科室范畴进而持续大量投入资源。同时，类似骨科、风湿科的临床科室具备一定的专业度，市场占有率维持较高水平，但或受制于患者周转时间长以及病种特点，造成高值耗材、药品费用较高，无法体现医疗服务价值，整体经济效益难以平衡。建议维持现有资源投入的基础上，重点观察其绩效考核成绩，调动员工积极性、培养成本管控意识，通过内部流程的优化达到降本增效的目的，适时可引入差异化战略，通过降低药占比、提高医疗服务价值、主动控费等手段达到稳定的医患关系，形成科室核心竞争力，进一步提升此类科室的社会效益和经济效益。（3）针对“问题科室”建议采用改善策略。此类科室由于门诊量相对较低形成“双刃剑”，一方面限制了科室的发展规模，但另一方面也受益于科室体量小，相对具备较好的科室管理基础，能够有效利用有限资源获得相对较高的收益率，且拥有一定水平的诊疗技术和专家梯队。但在行业内同类型科室中还有进一步提升知名度和患者满意度的空间，是单位内部的潜力科室，最有希望成为明星科室的一类。因此，单位在人、财、物、技、医、教、研、防等层面应进行专项分析，尽快查漏洞、补短板，保障资源使用效益。在预算管理和成本分析时，重点关注此类科室的成长速度和空间，从临床诊疗技术和财务、运营管理等维度帮助其提质增效，可引入科室运营助理概念进行试点，进而提升医院的综合水平。（4）针对“瘦狗科室”建议采用帮扶策略。此类科室属于双低科室。公立医院承担医疗保障的社会服务功能定位，具有公益性特征，不同于企业我们无法针对此类型进行果断清理。因此，为了实现三级公立医院的科室均衡发展，需要对瘦狗类的科室采取帮扶策略。此类科室难以取得发展的原因是复杂的，一方面多数科室为西医方面已经相对成熟的类型，不具备中医特色的优势，难以获得社会公众认可；另一方面医院内部资源分配时投入不够、人才配备不足、管理意识不强等均会造成科室整体发展缓慢。虽然短期内该类科室并不能为医院带来过多的效益，但是院方不能就此放弃对此类科室的投入，可转向注重整合医疗资源，可通过调整科室出诊单元的分配，或者通过强弱科室的捆绑搭配等形式调整结构，中医就诊患者多数为非危急重症、慢性病或综合性疾病患者，可考虑通过调整结构布局，将患者等待“明星”科室的时间引流到“瘦狗科室”，提高患者就医效率，形成科室、医院、患者三方共赢局面。4结语公立医院的市场占有率指标受制于专科医院和综合医院的区分，三级、二级公立医院和社区公立医院的职能定位不同，三级医院更要体现医改分级诊疗导向；收治疑难杂症和危急重症患者；逐步下转常见病、多发病和疾病稳定期、恢复期患者等作用。同时，医疗健康保障又是一个系统繁杂、因人而异的精密工程，因此不像流水作业的产成品，无法有效取得同类竞品数据。单独使用波士顿矩阵虽然具有一定的局限性，但是作为一种成熟有效的分析工具，对医院内部不同科室进行科学评估、客观分类，可以避免人为主观因素过多干预。目前，本文只基于现有数据针对个体医院内部进行分析，结合业务量对当前科室运营情况进行分类判断，没有考虑外部政策影响、病种特点、医保谈判价格等因素，其分析的结果可以作为医院内部管理的抓手，给予管理者进行决策时提供一种新的思维视角。提升科室运营质量是一段道阻且艰的漫长历程，一方面需要保障基础数据质量，另一方面还需要利用信息化手段进行大数据分析，合理判断临床路径的安全性和合理性后，将预算管理、核算管理、业务流程、资金管理等业务串联起来，实现患者到科室就诊的全流程跟踪管理。只有多措并举才能切实有效助力医院提升运营管理能力和水平。参考文献1 韩斌斌.波士顿矩阵在医院科室运营分析中的应用J.中国总会计师,2016(1):126-127.2 朱家斌.以波士顿矩阵为抓手推进医院精细化运营管理J.江苏卫生事业管理,2020,31(3):280-281,287.