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医院人力资源管理医院人力资源管理浙江大学医学院附属第二医院浙江大学医学院附属第二医院赖瑞南赖瑞南 医院市场竞争力医院市场竞争力n n技术优势技术优势n n服务质量服务质量n n细分市场细分市场n n成本领导成本领导人力资源管理发展过程人力资源管理发展过程n n20世纪初：世纪初：科学管理与人机关系科学管理与人机关系n n20-30年代：年代：工作分析、心理测试工作分析、心理测试n n50-60年代：年代：绩效评价、激励理论绩效评价、激励理论n n80年代：人力资源概念和管理培训年代：人力资源概念和管理培训n n90年代：人力资源管理战略年代：人力资源管理战略n n人力资本：人力资本：理念变化理念变化 理论发展理论发展 员工观员工观 注重注重n n科学管理法：科学管理法：机械人、经济人机械人、经济人 劳动能劳动能力力n n人际关系学说：人际关系学说：社交人社交人 劳劳动愿望动愿望n n人力资源管理：人力资源管理：复杂人，自我实现人复杂人，自我实现人 劳动能率劳动能率卫生部：人事科职责卫生部：人事科职责n n根据人事政策、制度和有关规定，担任人员根据人事政策、制度和有关规定，担任人员调出、调入、晋升工作调出、调入、晋升工作n n掌握熟悉掌握熟悉提出提拔、使用意见提出提拔、使用意见n n提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见n n按照国家规定，做好离退休工作按照国家规定，做好离退休工作n n负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作n n机构设置、编制管理机构设置、编制管理传统人事管理特点传统人事管理特点n n执行国家相关政策、协调医院人事关系执行国家相关政策、协调医院人事关系n n职能管理模式职能管理模式n n以职能工作成效为考核标准以职能工作成效为考核标准n n稳重、被动的行政工作稳重、被动的行政工作人力资源管理特点：人力资源管理特点：n n按组织战略目标及规划协调管理按组织战略目标及规划协调管理n n系统的管理模式系统的管理模式n n以组织目标实现、员工职业发展、凝聚以组织目标实现、员工职业发展、凝聚力增加、人力成本下降为考核标准力增加、人力成本下降为考核标准n n主动需激情的管理事业主动需激情的管理事业人力资源部工作内容人力资源部工作内容n n人力资源操作：国家指令性政策人力资源操作：国家指令性政策.档案管档案管理理n n人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关系处理系处理.n n管理学基础管理学基础、课题设计和数据库管理能力课题设计和数据库管理能力人力资源管理过程一、人力资源规划n n预测未来、评价现状、提出需求方案预测未来、评价现状、提出需求方案n n职务分析、机构设置、组织结构图职务分析、机构设置、组织结构图职务分析、职务说明书职务分析、职务说明书n n岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分管部门管部门n n本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、培训计划、培训计划、n n工作时间、环境条件、报酬、竟升机会工作时间、环境条件、报酬、竟升机会n nDOT职位名称词典职位名称词典 人力资源规划的作用：人力资源规划的作用：实现实现HR供求综合平衡供求综合平衡n n供大于求：供大于求：缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员n n供小于求供小于求 延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员n n总体上供等于求总体上供等于求 工作轮换、培训、升迁二、招聘二、招聘n外部招聘：外部招聘：学校推荐、劳务市场、学校推荐、劳务市场、广告征聘、员工推荐、猎头公司、广告征聘、员工推荐、猎头公司、特殊人才库特殊人才库战略联盟战略联盟n内部招聘：内部招聘：最常见的方式是广告最常见的方式是广告 n有效广告：有效广告：1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。nAIDAAIDA广告法：广告法：除必要内容，最好有4个特色：Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动价值价值-独特性矩阵独特性矩阵高价值、高独特高价值、高独特（学科带头人、院长）（学科带头人、院长）（学科带头人、院长）（学科带头人、院长）自主培养、人才库自主培养、人才库猎头公司猎头公司高价值、低独特高价值、低独特学校毕业生学校毕业生低价值、高独特低价值、高独特（高级技工）（高级技工）（高级技工）（高级技工）人才库、战略联盟人才库、战略联盟低价值、低独特低价值、低独特劳务市场劳务市场招聘成本与离职成本招聘成本与离职成本n离职成本离职成本=历史成本历史成本+重置成本重置成本 +机会成本机会成本+竞业成本竞业成本n离职对组织凝聚力、形象的不良影响离职对组织凝聚力、形象的不良影响成本与风险分析成本与风险分析日本经营方式三种神器日本经营方式三种神器n终身雇佣终身雇佣n年功序列年功序列n企业内工会企业内工会解聘解聘n nHRM提倡筛选后的长期雇用提倡筛选后的长期雇用n n达摩克利斯剑达摩克利斯剑三、甄选三、甄选n n测量的效度与信度测量的效度与信度n n申请表、笔试、面谈、工作样本、申请表、笔试、面谈、工作样本、测评中心、推荐信、体检、心理测测评中心、推荐信、体检、心理测试试n n面谈的设计面谈的设计应聘者选拔程序应聘者选拔程序：（1）资格审查和初选：通过应聘申请）资格审查和初选：通过应聘申请（2）面试：结构性与非结构性面试）面试：结构性与非结构性面试（3）测试：心理测试）测试：心理测试、智能测验、智能测验（4）资料核实：推荐信与背景调资料核实：推荐信与背景调（5）甄选决策）甄选决策四、定向（上岗引导）四、定向（上岗引导）n n始业教育方案始业教育方案n n观念灌输观念灌输n n员工手册员工手册五、培训五、培训n n培训的目的：培训的目的：n岗位需要的技能和持续改进岗位需要的技能和持续改进，n培养强化员工的献身精神（团队精神），培养强化员工的献身精神（团队精神），n吸引人才。吸引人才。n n内容：内容：按需裁剪（技术的、解决问题的、按需裁剪（技术的、解决问题的、人际关系的）的竟争性技能人际关系的）的竟争性技能教育培训形式：教育培训形式：根据学习方式分成：根据学习方式分成：n1理论性学习理论性学习n2亲验性学习（案例，做游戏，心理测试）亲验性学习（案例，做游戏，心理测试）根据时间、场所等可分为根据时间、场所等可分为n在岗培训在岗培训（On-the-Job-Training）n脱产培训脱产培训（Off-the-Job-Training）培训设计培训设计n n需求调查需求调查n n培训对象态度准备培训对象态度准备n n培训方法培训方法n n学习环境、材料准备学习环境、材料准备n n培训效果评价培训效果评价六、绩效考核六、绩效考核考核作用与目的：考核作用与目的：n为了升工资用n为了晋升（升职级、职务等）n为了人员调配、移动n教育培训需求调查n正确行为导向。考核方法考核方法n n书面描述、评分表法、多人比较、书面描述、评分表法、多人比较、关键事件法、多层考核关键事件法、多层考核n n目标管理目标管理MBO考核实例考核实例按岗位职责（职务所明书）考核按岗位职责（职务所明书）考核n顾客满意度n个人素质（效率、创新、操作水平）n协调合作、语言沟通能力n发动员工、下属进步n工作目标完成情况，下阶段需修改的目标总评：总评：少量定性指标、趋势（进步、退步、稳定）考评的执行者考评的执行者n直线上级为主n360度考评（360-Degree Appraisals）n5类考核执行者：上级、同事、自己、下级、外界专家顾问。n适合用于开放性高、员工参与气氛浓和具备活跃的员工职业发展体系的组织考核效果评价考核效果评价n n方法的效度和信度方法的效度和信度n n经济性经济性n n结果必须及时反馈结果必须及时反馈七、奖酬制度七、奖酬制度n n二八原理、激励理论二八原理、激励理论n n人力成本、战略和战术人力成本、战略和战术n n薪资调查、相对价值薪资调查、相对价值n n工资福利制度设计工资福利制度设计相关激励理论相关激励理论内容型激励理论：内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。n麦克利兰：成就激励论n赫茨伯格：双因素理论，n麦克雷戈：X-Y理论，n阿吉里斯：自我实现人模型n马斯洛：需求层次理论过程型激励理论过程型激励理论：研究人被打动的过程。n强化理论：n公平理论：n期望理论（有时被称为手段理论）。双因素理论：激励双因素理论：激励-保健理论保健理论n保健因素：保健因素：工资激励、劳保福利、安全保障、管理制度、人际关系 （与工作环境有关的外在因素）n激励因素：激励因素：工作成就、业务发展、技能提高、职务升迁、责任增大、对才能的承认、赋予挑战性的任务 （与工作直接有关的内在因素）n满意与不满意的关系：满意与不满意的关系：激励的公平性、经济性激励的公平性、经济性n n公平原则公平原则n外部公平：包括竞争性、合法性、经济性外部公平：包括竞争性、合法性、经济性n内部公平：有公平性和激励性。内部公平：有公平性和激励性。n三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 平等化取向与阶层化取向平等化取向与阶层化取向n n人力成本人力成本薪资调查薪资调查n n是实现外部公平的最重要工作是实现外部公平的最重要工作n n确定调查范围、对象、内容后实施调查确定调查范围、对象、内容后实施调查n n调查后要决定医院薪酬是高于、低于还调查后要决定医院薪酬是高于、低于还是等于市场水平是等于市场水平结构工资结构工资n n现在重视团队作业，岗位之间界线正在淡化，现在重视团队作业，岗位之间界线正在淡化，固定岗位工资制也慢慢被按团队业绩、公司固定岗位工资制也慢慢被按团队业绩、公司业绩计算工资的绩效工资或结构工资所取代。业绩计算工资的绩效工资或结构工资所取代。n n结构工资的主要部分是能力工资和职务工资。结构工资的主要部分是能力工资和职务工资。（一般包括基本工资、岗位工资、技能工资、（一般包括基本工资、岗位工资、技能工资、年龄工资等）。年龄工资等）。特殊人员的工资状况：特殊人员的工资状况：n专业技术人员：专业技术人员：市场定价工资制n销售人员：销售人员：有工资制与佣金制n管理人员：管理人员：一揽子报酬方案中有5个要素：工资、福利、短期奖金、股票期权（高层管理人员金降落伞）和额外供应品或服务福利制度管理福利制度管理n法定福利：法定福利：按法律规定的，由国家牵头进行的社会保障，n企业福利：企业福利：企业根据自身经济负担能力和负担必要性，或者通过劳资交涉而制定的福利。从支付对象上将福利分为：从支付对象上将福利分为：n全员性福利n特种福利（只供某一特殊群体享受的，如特困补贴，重病补贴，给管理者或特殊贡献者的特别待遇等）福利管理的意义福利管理的意义1）在很多方面上福利比直接增加工资更能提高员工的劳动积极性；2）集体福利的经济性，如集体保险会比个人保险便宜；3）福利有税收规避效应；4）给特殊贡献者的补偿；5）隐藏、分解差距。新趋势新趋势弹性福利计划弹性福利计划n含义：是对法定外福利的一种管理方式，允许员工将等值含义：是对法定外福利的一种管理方式，允许员工将等值福利项目按不同方式自由组合和搭配，福利项目按不同方式自由组合和搭配，“自选福利自选福利”n运用：先确定每个职工应该享受的福利水平，算成点数或运用：先确定每个职工应该享受的福利水平，算成点数或金额，由员工个人管理（用计算机技术来管理企业福利）金额，由员工个人管理（用计算机技术来管理企业福利）n意义：意义：1 1）控制福利支出、以同样的成本达到更高的激励效果；）控制福利支出、以同样的成本达到更高的激励效果；2 2）满足员工价值观多样化，需求多样化；）满足员工价值观多样化，需求多样化；3 3）增强员工的自我责任感。）增强员工的自我责任感。八、职业发展八、职业发展n n职业生涯规划职业生涯规划n n发展职工潜能发展职工潜能n n负责下属进步负责下属进步n职业发展/生涯开发/生涯管理/职业计划Career Management Career Developmentn西门子哲学“为了员工的事业，而不仅仅为其工作进行培训”n由于企业里帮助员工制定规划符合企业发展和个人需要的生涯计划的是各级主管干部，所以人事部门必须对他们进行教育、建议，及时提供信息。员工职业发展员工职业发展情境领导情境领导与员工一起成功与员工一起成功n n两种领导方式：两种领导方式：n任务行为：清晰指令n关系行为：沟通鼓励n n四种员工状态：四种员工状态：nR1无信心无能力nR2有信心无能力nR3无信心有能力nR4有信心有能力建议领导方式建议领导方式S1高任务低关系S2高任务高关系S3高关系低任务S4低关系低任务九、满意度九、满意度n n工资报酬、职业发展工资报酬、职业发展n n充分沟通、思想工作充分沟通、思想工作n n团队精神、医院文化团队精神、医院文化职务设计的具体手法：职务设计的具体手法：n n工作专业化工作专业化n n工作扩大化工作扩大化n n工作丰富化工作丰富化n n职务轮换职务轮换 HRM直线和职能分工（直线和职能分工（1）直线主管直线主管n n工作分析、人员要工作分析、人员要求求n n面谈、甄选面谈、甄选n n指导培训新职工指导培训新职工n n工作绩效评价工作绩效评价n n下属职业发展建议下属职业发展建议人力部门人力部门n n工作描述、职务说明工作描述、职务说明书、人事计划书、人事计划n n广开才路、主持招募、广开才路、主持招募、初步面试、筛选初步面试、筛选n n培训计划、材料培训计划、材料n n绩效评价工具、档案绩效评价工具、档案n n职业发展和晋升计划职业发展和晋升计划HRM直线和职能分工（直线和职能分工（2）直线主管直线主管n n工作价值信息工作价值信息n n工作绩效评价工作绩效评价n n支付员工奖金支付员工奖金n n分配福利分配福利n n维持健康劳资关系维持健康劳资关系人力部门人力部门n n薪资调查、确定岗薪资调查、确定岗位相对价值位相对价值n n工作评价标准工作评价标准n n工资奖金方案工资奖金方案n n制定福利计划制定福利计划n n劳资问题研究劳资问题研究