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1、 + 企业文化建设 240 第一章 组织文化概论 本章学习目标： 1．掌握组织文化的涵义和层次结构 2．了解组织文化的特征 3．了解组织文化的影响因素 4．了解组织文化的类型与分类方法 5．了解组织文化在组织管理中的作用 文化是人类改造自然、改造社会和改造自身的产物。包括企业在内，一个社会组织在建立和发展的过程中，往往相伴随地形成某种特定的组织文化，对组织的
2、发展和组织成员的行为产生着或多或少的影响。本章将首先介绍组织文化的基本概念、内涵、特征和类型，为学习和研究企业文化奠定基础。 第一节 组织文化的概念和内涵 与企业一样，几乎所有的社会组织都有着自身的组织文化并且深受组织文化的影响。根据组织的不同性质和类型，组织文化可以区分为企业文化、学校文化、乡镇文化、社区文化、政府机关文化、军队文化等等。企业文化虽然有其特殊性，但是又具有组织文化的普遍性。从组织文化的内涵出发，有利于更全面透彻地认识和了解企业文化。 一、组织文化的概念 组织成员在长期共同的工作或集体活动过程中因为相互影响、相互适应、相互调整，或者由于组织的创办者、领导者有意识地倡导
3、和培育，从而使不同成员的认知和行为产生某些方面某种程度的趋同效应。组织多数成员这种共同的认知和行为倾向，实际上就是组织文化（organizational culture）。不同学者对组织文化的定义不同，有代表性的定义如下（表1-1）。 表1-1 国外学者关于组织文化的定义 学 者 定 义 斯本德（J. C. Spender） 组织文化是组织成员共有的信念体系。 A belief system shared by an organization’s members. 瑞里（C. O’Reilly） 牢固而且被广泛接受的核心价值观。 Strong, widely sha
4、red core values. 迪尔（T. E. Deal）、 肯尼迪（A. A. Kennedy） 我们在这里的做事方式。 The way we do things around here. 霍夫斯特德（G. Hofstede） 人们共有的心理程序。 The collective programming of the mind. 范马南（J. Van Maanen）、 佰利（S. R. Barley） 共同的理解。 Collective understandings. 孔茨（J. M. Kouzes）、 卡德威尔（D. F. Caldwell）、 帕塞（B. Z
5、 Posner） 一种通过各种符号性的媒介向人们传播的、给人们的工作生活创造意义的、为所有员工共享的、持久的信念体系。 A set of symbols, enduring beliefs communicated through a variety of symbolic media, creating meaning in people’s work lives. 欧奇（W. G. Ouchi） 一组符号、礼仪和虚构的人物，它们能把组织的基本价值观和信念传给所有员工。 A set of sysbols, ceremonies, and myths that communicat
6、es the underlying values and beliefs of that oaganization to its employees. 彼得斯（T. J. Peters）、 沃特曼（R. H. Waterman） 由一些象征性的方法（如故事、虚构人物、传说、口号、轶事等）传达的一些主导的、核心的价值观。 A dominant and coherent set of shared values conveyed by such symbolic means as stories, myths, legends, slogans, anecdotes, and fairy
7、tales. 薛恩（E. H. Schein） 群体在适应外部环境及内部整合的过程中，创造、发展或发展形成的基本假设的模式。 The pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and integration. 本书认为，组织文化是指组织在长期的生存和发展过程中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范
8、它是理念形态文化、行为制度形态文化和物质形态文化的复合体。 二、组织文化的结构 为了对组织文化作深入的分析和研究，很多学者纷纷提出了组织文化的结构模型或理论。例如，美国学者迪尔和肯尼迪认为，组织文化（企业文化）包括4个要素，即价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络；荷兰心理学家霍夫斯特德（Geert Hofstede）提出了4层次模型，认为组织文化由内向外依次是价值观、礼仪活动、英雄人物、符号系统；美国麻省理工学院教授薛恩认为组织文化包括可观察到的人造物、公开认同的价值观、潜在的基本假设3个层次。也有不少人将组织文化分为两个层次，例如有形文化和无形文化、外显文化和内隐文化、物质形式和观念形
9、式、“硬”S和“软”S等。此外，还有人将其分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。这些不同的结构划分都有一定的合理性，对于认识企业文化并无大碍。 为科学准确，本书把组织文化划分为三个层次，即理念层、制度行为层、符号层（图1-1）。 符号层 制度行为层 理念层 图1-1 组织文化的结构示意图 1．理念层 又称为观念层或者精神层，主要是指组织的领导者和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。理念层是组织文化的核心和主体，是决定制度行为层和符号层的前提和关键。组织文化中有无理念层，是衡量一个组织是否形成了自己的文化的标志和标准。 组织文
10、化的理念层要素通常包括以下9个方面。 ⑴组织目标与愿景。组织的目标，特别是最高目标，反映了组织领导者和全体成员的追求层次和理想抱负，是共同价值观的集中体现，也是组织文化建设的出发点和归宿。组织愿景是组织全体成员对组织未来一定阶段内发展的共同期待和愿望，包括对组织存在使命的认识、组织未来发展的规划和组织达到目标的手段的共识。当组织目标被全体（或大多数）成员所共识后，就成为组织愿景。凡是优秀的组织，无一不是把对国家、对民族、对社会乃至对人类的责任放在组织目标的首位，用明确的最高目标作为组织成员凝聚力的焦点，借此充分发动内部各级组织和每位成员。长远目标和共同愿景的设置是防止短期行为、促使组织健康发
11、展的有效保证。 ⑵核心价值观。组织的核心价值观是指组织长期坚持的基本信仰和价值取向，是统帅组织理念和指导组织行为的基本原则。围绕核心价值观，很多组织都会建立一套自己的价值观体系，从各方面决定着组织对内外各种关系和自身行为的思考、判断和决策。随着组织内外环境的变化，组织价值观体系中的许多内容可能需要相应改变，但是只有核心价值观往往会持久不变，长期地、深刻地影响着组织的生存和发展。例如，同仁堂秉持“同修仁德，济世养生”的核心价值观，保证了300多年金字招牌屹立不倒。又如，IBM的核心价值观是“尊重个人、最佳服务、追求卓越”，这成为蓝色巨人数十年持续发展和保持辉煌的前提。 ⑶组织哲学。对于企业，
12、组织哲学又被称为企业经营哲学。它是企业领导者为实现企业目标而在整个生产经营管理活动中的基本信念，反映了企业领导者对企业长远发展目标、生产经营方针、发展战略和策略的哲学思考，是处理企业生产经营过程中发生的一切问题的基本指导思想。组织哲学的形成，既取决于组织所处的社会制度及周围环境等客观因素，又深受组织主要领导者的思想方法、政策水平、科学素质、实践经验、工作作风以及性格等主观因素的影响。日本著名企业家松下幸之助对企业发展规律有着很深入的哲学思考，提出“造物之前先造人”的理念并将以此作为实践经营哲学的核心内容，不但为公司发展指明了正确的方向，而且对整个企业界都产生了很深远的影响。 ⑷组织宗旨。这是
13、指组织存在的社会价值及其对社会的承诺，表明了组织的社会使命，体现了社会组织所承担的主要社会责任。组织宗旨实际上是组织的核心价值观在组织与社会关系上的集中体现。例如，美国波音公司长期坚持“以服务顾客为经营目标”的宗旨，赢得了飞机制造业的龙头地位。中国电信践行“共享与世界同步的信息文明”的企业使命，努力使信息化成果惠及社会各行业和广大人民群众。 ⑸组织精神。它是组织有意识地提倡、培养组织成员群体的优良精神风貌，是对组织现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼及倡导的结果。组织文化是组织精神的源泉，组织精神则是组织文化发展到一定阶段的产物。例如，日本佳能公司“自发、自治、自觉”
14、的三自精神，美国麦当劳快餐公司“质量、服务、清洁、实惠”的企业精神，都被很多企业所推崇。 ⑹组织伦理和道德。伦理道德与制度虽然都是行为准则和规范，但制度具有强制性，而伦理道德却是非强制性的。一般来讲，制度解决是否合法的问题，伦理道德解决是否合理的问题。从社会组织的道德内容构成来看，主要是涉及调整组织成员之间、成员与组织之间、组织与社会之间关系三方面的行为准则和规范。例如，法国阿科尔旅馆集团公司就曾以“发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通”作为企业共同道德，促进了公司快速发展。 ⑺管理理念。组织的管理理念是指组织内部管理所依据的人性假设、管理原则和管理模式。它要回答诸如集权与分权、宽与严
15、效率与公平、竞争与合作、工作导向与关系导向等带有根本性的管理思路的倾向性。 ⑻经营理念。一个社会经济组织在面对市场竞争时，往往会确立自己的基本策略、整合资源的基本思路以及经营方针、经营政策等，这些统称为经营理念。与组织宗旨侧重于宏观的战略层面有所不同，经营理念侧重于战术层面，是对组织实际运作的具体指导原则。在有些企业中，有时也把经营理念包含在组织宗旨中。 ⑼组织风气。这是指组织及其成员在组织活动中逐步形成的一种带有普遍性的、重复出现且相对稳定的行为心理状态。组织风气是约定俗成的行为规范，是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映，是影响整个组织生活的重要因素
16、组织风气是企业文化的直观表现，组织文化是组织风气的本质内涵，人们总是通过企业全体员工的言行举止感受到组织风气的存在。 2．制度行为层 这是组织文化的中间层次，是指对组织及其成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的符号层和理念层对组织中个体行为和群体行为的要求。制度行为层规定了组织成员在共同活动中应当遵守的行为准则，它主要包括以下4方面要素。 ⑴一般制度。指各组织中普遍存在的工作制度、管理制度以及责任制度。这些成文的制度与约定及不成文的组织规范和习惯，对组织成员的行为起着约束作用，保证整个组织有序高效地运转。例如，人事制度、财务制度、奖惩制度、会议制度、资产管理制度
17、岗位责任制度等。在企业中，还有计划制度、生产管理制度、劳动管理制度、销售管理制度等也是一般制度。 ⑵特殊制度。主要指本组织中的一些非程序化的制度，如员工评议干部制度、总结表彰制度、干部员工平等对话制度等。与一般制度相比，特殊制度更能够反映一个组织的管理特点和文化特色。有良好文化的组织，必然有多种多样的特殊制度；组织文化贫乏的单位，则往往忽视特殊制度的建设。 ⑶组织风俗。这是指组织中长期沿袭、约定俗成的典礼、仪式、节日、活动等，如歌咏比赛、体育比赛、集体婚礼等等。组织风俗与一般制度、特殊制度不同，它不是表现为准确的文字条目形式，也不需要强制执行，完全依靠习惯、偏好的势力维持。组织风俗由组织
18、文化理念层所主导，又反作用于组织的理念层。组织风俗可以自然形成，又可以人为开发，一种活动、一种习俗，一旦被全体成员所共同接受并沿袭下来，就成为一种风俗。 ⑷行为规范。指组织对各级领导者、管理人员和各类工作人员的言行举止提出的基本要求和具体规范。行为规范一般反映企业理念对组织成员个体的外在要求，越具体越容易执行；通过行为规范的有效执行，又可以促进组织成员对组织理念的认同。 3．符号层 也称为物质层或器物层，是组织文化在物质层次上的体现，是组织文化的表层部分。符号层是组织创造的物质文化，是形成组织文化理念层和制度行为层的条件，是组织核心价值观的物质载体。它通常包括下述几个方面： ⑴组织基本
19、标识。主要指组织的名称、标志、标准字、标准色。这是组织文化最集中的外在体现。 ⑵组织的徽标、旗帜、歌曲等。例如，厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。这些因素中包含了很强烈的组织物质文化内容，是组织文化较为形象化的反映。 ⑶组织的自然环境和建筑。例如企业的自然环境、建筑风格、办公室和车间的设计和布置方式、绿化美化情况、污染的治理等等，是人们对企业的第一印象，这些均反映了不同企业文化的特点。 ⑷组织的服务特色和模式。各种组织都通过不同形式为社会提供服务，因此服务特色和模式直接反映了组织理念，特别是组织的核心价值观和宗旨。对生产型企业而言，产品的特色、式样、外观和包装等这些要素则是企业文化的具体反映
20、 ⑸组织的技术及工艺设备特性。一个组织的科学技术水平及所使用的设备、工具、工艺水平，能够在很大程度上反映组织的理念，因而成为组织文化的一个组成部分。上海大众汽车公司坚持运用世界一流的生产设备和工艺，与“追求卓越，永争第一”为核心价值观的卓越文化密不可分。 ⑹组织的文化体育生活设施。这些设施是组织群体活动的载体，反映了组织的价值观和管理理念。 ⑺组织的纪念建筑物和造型。包括厂区雕塑、纪念碑、纪念墙、纪念林、英模塑像等。 ⑻组织的纪念品和公共关系用品。它们是反映和传播组织文化的重要载体。 ⑼组织文化传播网络。包括自办的网站、报刊、广播、闭路电视以及宣传栏、广告牌、招贴画等。 综上所述
21、组织文化的三个层次是紧密联系的，符号层是组织文化的外在表现和载体，是制度行为层和理念层的物质基础；制度行为层则约束和规范着符号层及理念层的建设，没有严格合理的规章制度，组织文化建设无从谈起；理念层是形成符号层和制度行为层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。 三、组织文化的特征 对于组织文化的特征有许多不同的概括和描述，这反映了人们对组织文化本质的认识和揭示处于一个不断深化的过程中。其中，以下4项特征是较为重要的。 1．客观性 组织文化是在一个组织建立和发展的过程中形成的，与组织相伴相生、如影随形。无论人们承认与否、喜欢与否，也无论被人们感知到多少、认识到什么程度，组织文化都会对每一
22、名组织成员的行为产生一定影响，从而影响着组织的发展变化。特别是组织理念要素，尽管人们看不见、摸不着，却往往会潜移默化地影响组织成员的思考、判断和言行。组织文化是客观存在的这种特征，被称为客观性。 组织文化的客观性，并不是说人们在组织文化面前束手无策，只能被动地接受。客观性正表明组织文化与其他客观事物一样，有其客观的内在发展规律。人们不但可以去了解和评价组织文化，而且可以通过认识、掌握和遵循组织文化的内在规律来主动进行组织文化的建设与变革，培育和形成优秀的组织文化，使自发的组织文化成为自觉的组织文化，从而增强组织的文化竞争力。 2．稳定性 组织文化的形成是一个长期的过程，一旦形成以后又具有
23、相对稳定的特点，不容易轻易改变。这种稳定性是因为在组织的内外环境发生变化时，组织成员的认知和行为往往会有一个滞后，有时甚至在相当长的时间内不能同步发生变化。组织文化改变时，通常最容易、也是最先改变的往往是外在的符号层要素，然后是中间层次的制度行为层要素，最后才是内在的理念层要素。改变组织成员根深蒂固的思想观念和长期养成的某些行为习惯，有时需要数年甚至更长时间。特别是组织成员的群体性理念和行为，就更加难以改变。稳定性表明组织文化的改变不是一朝一夕之功，需要时间。组织领导者在进行组织文化变革、更新和建设时，一定不能急功近利、急于求成，要持之以恒、百折不挠地加以推动。 3．个异性 世界上没有完全
24、相同的两片树叶，也没有任何两个人的个性会完全相同的。同样，任何两个组织也不会有完全相同的组织文化。组织文化的这种个异性，是由于组织的特殊性，即不同组织的使命和社会职责不完全相同、建立和发展的过程不完全相同、组织规模和组织成员不同等因素决定的。组织文化的个异性，反映了它对组织本身的路径依赖性。 组织文化的个异性，是组织文化的生命力所在。个异性决定了组织文化建设要从组织自身的历史和现实出发，并紧密结合组织未来发展目标，在遵循组织文化发展普遍规律的基础上，注重发现和突出特殊规律，体现个性特色。绝不能照抄照搬其他组织、其他行业或其他民族的文化。 4．无形性 也称为隐藏性。特定的组织文化，特别是它
25、的理念层要素，会对组织成员的行为产生无形的、潜移默化的作用。组织成员的个体和群体，会自觉不自觉地受到组织文化的影响。在组织稳定运转的情况下有时人们很难感受到自己所处的文化环境，往往只有当组织的内外环境发生较大改变，或者组织成员到了另外一个组织中时，才能比较明显地感受和体会到原来组织的文化特点。这好像我们天天呼吸的空气一样，平时不觉得它的存在，只有到某个缺氧的环境，才会体会到空气的存在和影响。组织文化对人的影响是无形的、隐性的，往往只有在对比和变化中才能感受到它的内涵和价值。 四、组织文化的建设与更新 和其他事物一样，组织文化不是静止不动的，而是始终处在变化和运动之中。由于组织的社会职责或者
26、所处的内外环境不断变化，组织文化也必须相应地发展变化，否则将会对组织的存在和发展产生不利影响甚至起到阻碍作用。组织文化的发展变化，可以是组织主动进行建设和更新的结果，也可能是在内外环境作用下被动的自然变化的结果。 所谓组织文化建设，就是组织领导者有意识地倡导优良文化、克服不良文化的过程。后面各章将介绍的就是企业文化建设的理论和方法。 第二节 组织文化的影响因素 对组织文化的上述静态分析，虽然使我们对组织文化的构成要素和基本特征从整体上有一个较为清晰的认识，但还不能为改造现有的组织文化、塑造新的组织文化提供准确的线索。因此，这里要对组织文化的形成和演变进行动态的系统分析，寻求影响组织文化
27、的主要因素。概括而言，影响组织文化的因素主要有下列7个方面。 一、民族文化 现代组织管理的核心是对人的管理。作为组织文化主体的组织成员，同时又是作为社会成员而存在的，在他们创办或进入特定组织以前，已经长期受到民族文化的熏陶，并在这种文化氛围中成长。进入组织以后，广大成员不仅会把自身所受的民族文化影响带到组织中来，而且由于其作为社会人的性质并未改变，他们将继续承受民族文化传统的影响。因此，要把组织管理好，绝不能忽视民族文化对组织文化的影响。建设具有本民族特色的组织文化，这不仅是个理论问题，更是组织管理所面临的实际问题。 处于亚文化地位的组织文化植根于民族文化土壤中，这使得组织的价值观念、行
28、为准则、道德规范等无不打上民族文化的深深烙印。民族文化传统是组织生存发展的宏观环境的重要因素，民族文化对组织的价值观念、管理理念、发展战略及策略等理念要素也会产生深刻的影响。不仅如此，组织为了今后的进一步发展，还要努力去适应民族文化环境，去迎合在一定民族文化环境下所形成的社会心理状态，否则组织将难以生存，甚至陷入困境和危机。要注意的是，组织文化对民族文化养分的汲取，必须抱科学的态度、批判地吸收。 从另一方面来看，组织文化作为民族文化的微观组成部分，在组织发展的过程也在不断地发展变化，优良的组织文化必然也会对民族先进文化的发展产生积极的推动作用。 二、制度文化 组织文化的另一个重要影响因素
29、是制度文化，包括政治制度和经济制度。组织文化的核心问题是要形成具有强大内聚力的群体意识和群体行为规范，由于社会制度不同，不同国家的企业和社会组织所形成的组织文化也有所差异。 我国实行的是社会主义制度，改革开放以来，建立了社会主义市场经济体制。高举中国特色社会主义伟大旗帜，坚定不移地走中国特色社会主义道路，要求我们建设中国特色的先进社会文化和组织文化；同时，我国的社会制度也为各类组织建设先进的组织文化提供了广阔空间。 以企业文化为例。我国和日本同属于东方民族，都有以儒家文化为特色的民族文化传统，但由于社会制度的差别，这使得两国企业文化有许多不同特点。日本的资本主义制度决定了企业的经理人员和广
30、大员工既对立又统一的关系。虽然日本的“家族主义”优于美国的个人主义，但在被视为大家庭的企业内部，老板是“父亲”，员工是“儿子”，并非平等的关系，日本员工被压抑、被剥削的现实注定了他们的“敬业精神”并不是主人翁意识。因此，尽管日本实行企业工会制度，但每年春天日本工人阶级毫无例外地坚持“春季斗争”，向资方争取自己的合法权益。我国实行社会主义制度，尊重工人阶级的主人翁地位，各种所有制企业都应该贯彻以人为本的科学发展观，努力构建和谐的劳动关系，不断激发广大员工的主人翁意识和积极性、主动性、创造性。坚持以人为本，正日益成为我国企业文化必不可少的主要内容。 深入研究和准确把握我国当前的政治和经济体制，充
31、分发挥社会主义制度优势、建立中国特色的先进组织文化，是所有社会组织都应该重视的问题。 三、外来文化 严格地说，从其他国家、民族、地区、行业、组织引进的文化，对于特定组织而言都是外来文化。这些外来文化必然对组织自身的文化产生一定影响。 随着全球的市场融合和经济一体化进程，各个国家和地区之间的经济关系日益密切，文化上的交流和渗透日益广泛深入。二战后的日本，不仅从美国引进了先进的技术和设备，也从美国接受了现代的经营管理思想、价值标准、市场意识、竞争观念、时间观念等，特别是美国的个人主义观念对日本的年轻一代产生了非常大的影响，连日本企业长期以来行之有效的“年功序列工资制”也因而受到了严峻的挑战。
32、可以认为，日本的企业文化中既有以中国儒家思想为中心的根，又有美国文化影响的叶。 中国改革开放以来，从发达国家引进了大量的技术和设备，在引进、消化、吸收外国先进技术的同时，也引进了国外的文化。来自国外的文化形态可以分为民族文化、组织文化和个人文化三个层次，它们都对我国社会文化和组织文化产生了不同程度的影响。过去我国在引进中较多地注意到技术、管理、人才等因素，而比较忽视文化因素的影响。这既因为文化渗透是通过某种技术或设备“中介”间接进行的，又因为文化的影响具有滞后性和复杂性，难以全面准确地把握。应该看到，30多年来我国在引进先进科技和设备的同时，也从国外引入了许多先进的管理思想，增强了企业和各类
33、社会组织的创新精神、竞争意识、效率观念、质量观念、效益观念、民主观念、环保意识等，成为我国组织文化的新鲜血液；同时，我国社会也受到拜金主义、享乐主义、个人主义、唯利是图等腐朽落后思想的冲击。西方文化中的糟粕对我国文化建设有相当大的负面影响，应当引起警惕。 国内不同民族、地区、行业或企业间进行资本、技术、市场转移的过程中，异质文化也会对组织文化产生影响。例如，军工企业在转向民品生产的技术转移过程中，军工企业的严肃、严格、严密、高质量、高水平、高效率、团结、自强、艰苦创业等优良的企业文化因素，必然对普通企业的企业文化建设产生十分积极的影响。又如，新兴的信息技术产业重视技术、重视创新、重视人才等积
34、极的思想观念，已对各行业的组织文化产生了深刻影响。当然，即使同行业内企业与企业之间由于地区、环境等原因也会有一定差距，因此地区之间、行业之间、企业之间的先进技术和管理经验转移是非常必要的，在这种转移中自然会伴随企业文化的渗透和转移。 总之，一个组织必须从自身实际出发，有选择地吸收、消化、融合外来文化中有利的文化因素，警惕、拒绝和抵制外来文化中的不利因素。 四、组织传统 组织文化的形成过程也是组织传统的发育过程，组织文化的建设在很大程度上就是对组织传统的去粗取精、扬善抑恶。因此，组织传统对组织文化的建设发展具有深远影响。 以企业为例，组织传统主要表现在宏观和微观两个层面。从宏观看，中国现
35、代企业虽然仅有100多年的发展史，但却创造和凝练了宝贵而丰富的文化传统，主要有4个方面：①旧中国民族资本企业形成的实业救国、勤劳节俭、诚信经营为特色的企业精神；②新中国成立前解放区和根据地企业艰苦奋斗、勤俭节约、无私奉献、顽强拼搏的企业传统；③新中国社会主义企业的文化特色和传统，例如“孟泰精神”、“铁人精神”等；④改革开放以来新兴高新技术企业、民营企业的企业文化创新发展，正逐步积淀成为新的文化传统，例如以人为本、诚信经营，重视技术和人才、重视效益、重视管理以及市场观念、竞争意识、服务意识等。这些优良传统和经验，不仅对我国当前的企业文化和社会文化产生了深刻影响，而且对于在新的历史起点上建设和发展
36、中国特色的企业文化具有重要价值。 从微观看，每个企业都应当根据外部环境和内部条件，从企业的经营目标、发展战略及经营策略中总结出优良传统和经营特色，从而形成自身的经营哲学、价值观念，创造出独具特色的企业文化。特别是企业处于不同的发展阶段，决定了组织管理的不同特点，进而影响到企业文化。企业从导入期、成长期，发展到成熟期，再到衰退期，会积累一些优良文化传统，也会不断摒弃一些不良风气。处于导入期的企业往往关注生存和市场，而对内部规范管理还顾及不到，可能产生一切以“挣钱”为导向的文化氛围，这时企业家要特别注意纠正短期行为。中国古话说“以义取利”，这是关系企业存亡的大事。进入成长期，随着企业规模逐步扩大
37、和各项工作逐步开展，企业文化渐渐成形，企业家要抓住这个企业文化建设的关键时期，考虑长远发展，塑造可以永久传承的优秀文化。企业一旦进入成熟期，文化就基本稳定了，这时领导要特别小心组织惰性，警惕企业文化老化和异化的危险。在这个阶段，许多企业家采取了变革文化的办法，不断激发企业文化的活力，用企业文化这只无形的手阻止企业走上衰退之路。准确把握企业发展的阶段性特征，注意发掘和积累优良文化传统，是建设具有个性的企业文化的必由之路。 五、个人文化 个人文化因素，指的是组织领导者和组织成员的思想素质、文化素质和技术素质对组织文化的影响。由于组织文化是全体组织成员认知和行为的结晶，因此组织成员的思想素质、文
38、化素质和技术素质直接影响和制约着该组织文化的层次和水平。例如，由清华大学校办企业成长起来的紫光股份公司，1991年曾提出“大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受”的“四大”文化，中关村四通公司曾以“高效率、高效益、高境界；先做人，后做事”作为企业精神，这些均反映了科技企业对高层次组织文化的追求。 员工中的英雄模范人物是员工群体的杰出代表，也是组织文化人格化的突出体现。王进喜对“大庆精神”、张秉贵对北京王府井百货的“一团火精神”、李双良对“太钢精神”都发挥了这种作用。学习英雄模范的过程，就是组织文化的培育过程。 个人文化因素中，领导者的世界观、人生观、价值观和文化修养、思维方
39、式、管理水平、工作作风乃至人格特征等因素对组织文化的影响往往都非常显著，国外有时甚至把企业文化称为“企业家精神”。当主要领导者更换时，往往也会对组织文化的发展产生一定的影响。因此，要建设优秀的组织文化，培育一个好的领导集体至关重要。 六、行业文化 不同社会行业，组织文化具有相应的行业特点。在卫生行业，治病救人是最主要的特点，从中国古代医家倡导的“医者父母心”到英国19世纪形成的“南丁格尔精神”，都是医疗机构的组织文化中最核心的内容。无论国外还是国内的政府机构，为辖区的人民（公民）服务都是主要职责，于是服务意识、服务精神几乎是行政文化中不可或缺的内容。一个行业内，组织文化长期相互影响，逐步形
40、成了一些鲜明的行业特征。 企业是社会经济组织，不同行业的企业文化特点也是不一样的。在人们通常分类的四大产业中，各自又包括很多大的行业。例如，第二产业分为采矿业、制造业、电力与能源业、建筑业等；如进一步细分，制造业又包括农副食品加工、纺织、家具制造、医药制造、橡胶制品、金属制品、通信及电子设备制造等30多个具体行业。由于各行业在管理模式和要求上存在很大不同，所以企业文化也必然有差异。 例如，身处服务业的美国麦当劳公司，从1954年开设第一家快餐店之后，目前已在世界上约120个国家和地区拥有超过3.5万家连锁店。麦当劳成功的主要原因是独具一格的企业文化，使它在世界各地的食品和服务基本一致。麦当
41、劳把员工作为第一财富，崇尚“Q+S+C+V”，即品质上乘、服务周到、环境清洁、超值享受，宗旨是“提供更有价值的高品质食品给顾客”，这种文化既带有企业特色，又反映出行业特点。 七、地域文化 地域性差异是客观存在，无论国与国，还是同一国家的不同地区，都存在很大差异。由于不同地域有着不同的地理、历史、政治、经济和人文环境，必然产生文化差异。例如，德国的东西部由于经济和历史原因，价值有所不同；在法国，不同地方的人们都保留着自己的特点，包括语言、生活习惯和思维方式；美国的纽约和加利福尼亚，也具有东西部不同文化特点。又如，文化差异在城市和郊区之间也会有所体现。世界上最大的轮胎制造商Michelin公司
42、把公司总部设在乡下，而不是巴黎，因为公司领导要摒弃巴黎“浮于表面和趋于时尚”的巴黎，他们更喜欢以谦逊、简朴和实用著称的郊区爱瓦房地区。 正是由于这种地域差异产生的文化差异，使企业家在设厂和管理时不得不考虑地域因素。日本企业在进军美国时，尼桑等公司纷纷入驻田纳西州。因为他们认为，那里有着强烈的工作道德，和睦相处的氛围，对日本企业至关重要。同时，田纳西州与东京同在一个纬度，与东京气候相似，可以看到樱花，这可能是入驻的又一重要原因。 同样，中国地域广阔，同行业、同所有制、同样规模的企业，在东北地区和在广东地区会有很大的文化差异；在东部沿海地区和西部高原地区，也会感受到十分不同的文化。在企业文化
43、建设中，必须适当考虑这些因素。 第三节 组织文化的类型 一、迪尔与肯尼迪的分类 ⑴强悍型文化：这是所有企业文化中极度紧张的一种。这种企业恪守的信条是要么一举成功，要么一无所获。因此，员工们敢于冒险，都想成就大事业。而且，对于所采取的行动是正确与错误，能迅速获得反馈。具有这类文化的企业往往处于投资风险较大的行业。 ⑵工作娱乐并重型文化：这种企业文化奉行拼命地干、痛快地玩的信念。职工很少承担风险，所有一切均可迅速获得反馈。 ⑶赌注型文化：这种企业文化适用于风险高、反馈慢的环境，企业所做决策的风险很大，但却要在几年后才能看到结果。其信念是注重未来、崇尚试验，相信好的构想一定要给予机会去
44、尝试、发展。 ⑷按部就班型文化：这类企业文化常存在于风险低、资金回收慢的组织中。由于员工很难衡量他们所作所为的价值，因此人们关心的只是“怎样做”，追求技术上的完美、工作上的有条不紊，极易产生官僚主义。 二、艾博斯的分类 艾博斯（Ebers）把企业文化类型分为：合法型文化、有效型文化、传统型文化、实用主义型文化（表1-2）。 表1-2 Ebers的企业文化分类表 特征 合法型 有效型 传统型 实用型 组织内容 环境的规范和价值观 对绩效的需求 成员的价值观、信仰和传统 成员的（自我）利益 效度基础 信念 适当的绩效 亲和性 心理和法律的契约 焦点 外部
45、支持；合法性 产出；专业知识；计划；控制 信用传统；长期的承诺 成就；奖励和贡献的公平分配 个人服从的基础 识别；一致产生的信念的压力 社会的和管理的指令 内部化 结果的计算 行动的协调 名义调整 共同的目的 表演的和联络的行为 内部锁定利益和战略行动 特征集合 公共机构环境；绩效难以知道 结构化地相互依赖的集体：被监督；绩效容易知道 有稳定成员关系、长期历史和密集交流的集体 通常是为了共同的利益或目的而将个人集结起来的小的混合团体 三、康妮和芭芭拉的分类 美国康妮与芭芭拉把企业文化分为鲨鱼型、戛裨鱼型、海豚型，认为海豚型符合人性，是人心向往的管理哲学（
46、表1-3）。 表1-3 康妮与芭芭拉的企业文化分类表 鲨鱼型 戛裨鱼型 海豚型 缺乏同情心、傲慢、严厉 社会工作者型、重人缘 尊重下属、宽容、仁慈 君主式领导 不讲等级 蛛网式管理 疏远、与下属保持距离 与下属打成一片 与下属保持密切关系 任务、成果至上 友谊、人情至上 成果与人并重 分析型 表达型 分析、表达型 极少授权 过度授权 必要时授权 强调竞争 回避竞争 强调合作 对新见解不感兴趣 缺乏主见 鼓励创新 培养员工依赖性 融入员工之中 培养员工独立性 只关心业绩 过度在意下属感受 业绩、下属感受并重 理性 直觉
47、 理性加直觉 严肃、不幽默 好幽默 适度严肃、适度幽默 追求权力，甚至滥用 不喜欢权力，甚至误解 适度用权、适度放权 压抑下属的技能 过于依赖下属的技能 调度、善用下属的技能 强调、要求服从 重人缘 寻求尊敬 个人主义 寻求共识、缺乏独立性 重视共识、必要时独立行 过于苛刻 多赞美、少批评 坦率、公平 独享工作计划和目标 缺乏明确计划和目标 共享计划和目标 情绪化、反复无常 过于乐观 沉稳 过于自信 缺乏自信 自信 冷漠 热心 客观、敏感、关心 无视下属的要求 过于纵容 慎重对待下属的要求 只罚不赏 负面批评较少 赏罚分
48、明 高度控制、操作 缺乏果断 公开、坦诚 用脑决策：理性 用心决策：感性 脑心并用：理性、感性并重 固执、心胸窄 听从下属 心胸宽广、听取下属意见 不接受批评 太关注批评 坦诚、勇于面对批评 令人畏惧 讨好人 鼓舞员工 强调、要求忠诚 渴望忠诚 努力赢得忠诚 盛气凌人 被动 有主见 居高临下 朋友身份 领导身份 （资料来源：康妮·格莱泽与芭芭拉·斯坦伯格·斯马雷著，陈秀英、冯利译，《海豚式管理：21世纪的管理模式》，天津人民出版社，1998） 四、基于方格理论的分类 美国行为科学家罗伯特•布莱克（Robert R.Blake）和简•莫顿（J
49、ane S.Moaton）发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论（Managerial grid）。 管理方格（如图1-2）在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而产生81种不同的领导类型。管理方格理论主要强调的并不是产生的结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。 9.1 1.1 5.5 关心生产 关心人 9.9 1.9 俱乐部式 团队式 权威式 贫乏式 中庸式 图1-2 管理方格与企业文化 在管理方格的81种类型中，布莱克和莫顿主要阐述了5种具有代表性的领导风
50、格类型，分别对应5种不同的企业文化特征（表1-4）。 表1-4 管理方格理论中5种典型的企业文化特征 权威型 团队型 俱乐部型 贫乏型 中庸型 工作导向 团队合作导向 关系导向 导向不清 稳定导向 以严为主 宽严相济 以宽为主 不负责任 注重平衡 效率第一 效率、公平并重 公平第一 得过且过 循序渐进 追求效益 和谐基础上追求卓越 放任自流 没有追求 和谐基础上争上游 很少授权 适当授权、兼顾民主 充分民主 放弃权力 适当授权 性恶论 性善论 性善论 人性假设不清 性善论 贫乏型（1.1）：领导者付出最小的努力
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