中国重汽库存管理问题研究毕业论文.doc

中国石油大学（华东）现代远程教育
毕业设计（论文）

题 目： 中国重汽库存管理问题研究
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年级专业： 工商管理
学生姓名： 学 号：
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论文完成时间： 2015 年 1月 29 日
中国石油大学（华东）现代远程教育
毕业设计（论文）任务书

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摘 要

库存管理一直以来都是现代企业生产管理与经营管理中的一个重要环节，库存管理对企业治理来讲举足轻重，库存管理效率的高低直接影响公司的营运资本周转，而且在一定程度上对整个公司的运营系统会产生重大作用。
加强库存管理不仅可以提升企业的服务价值，降低企业的管理成本，而且可以间接提升企业服务效率，提升企业竞争力。本文对库存管理和基本概念和理论进行了研究，并在此基础上对重型汽车企业基于供应链环境的库存管理进行了总体设计，为解决企业库存管理问题提供了有效的措施和手段。
关键词：中国重汽，库存，管理，控制策略

目录
第1章 前言 5
1.1 课题意义 5
第2章 库存管理基本理论 5
2.1 库存的概念和分类 5
2.2 库存管理的意义 7
第3章 中国重汽库存管理的现状及存在的问题 9
第4章 中国重汽加强库存管理的对策 11
4.1 基于外部供应链的公司库存管理方案总体设计 13
4.1.1 实施VMI的意义 13
4.1.2 基于VMI的库存管理设计 14
4.2 基于VMI的库存管理在实际中的应用流程 19
第5章 结论 21
参考文献 22
致 谢 24

第1章 前言
1.1 课题意义
目前，我国大多数汽车零部件企业都或多或少面临着一些问题，首先，汽车零部件企业的库存成本较高，其次，汽车零部件企业的库存压力过大。故以什么样的方式增强库存管理、减少库存成本、提高企业库存投资的应用效率，对于我国汽车零部件企业的生存和发展都具有重要意义。
中国重汽集团供应链管理起步晚，发展不健全，无论是从技术水平还是规模上都与发达国家的汽车企业存在很大的差距；二是由于信息系统不够发达，信息流不够畅通及时，企业管理人员并没有从根本上改变固有的思想，不能真正的实现信息共享与信息流的畅通传递，这就导致了库存量过大，库存成本过高，使得企业的利润降低。所以，要为企业带来巨大利益，就必须合理而有效的进行库存管理和控制，运用合适的库存管理方法，通过一种有效的方式对库存量进行控制，使库存量维持在一个比较合理的水平。因此对其进行研究具有非常重要的现实意义。

第2章 库存管理基本理论
库存管理一直以来都是现代企业生产管理与经营管理中的一个重要环节。国内外学者对库存管理的理论和方法,尤其是对于传统的单级库存的控制方法的研究已经比较完善和成熟,这其中包括经典的订货点控制策略、报童模型、物料需求计划等。
2.1 库存的概念和分类
库存是指企业组织中存储的各种物品与资源的总和,是企业在生产和物流渠道中各仓库点堆积的原材料、供给品、零部件、半成品和成品等。库存定义为存放在仓库中的物品,就像存放在蓄水池中的水一样,一般暂时派不上用场的备用品。由于它不能马上为企业产生经济效益,同时企业为库存物资承担资金、场地、人员占用而产生的库存成本,存在需要控制的一面,另一方面,由于运作中存在着不可避免的不确定因素,库存同时也是企业经营中所必备的,具有积极的一面。因此控制库存量是企业管理工作中的经常性工作。[1][2]
库存是指用于将来目的而暂时处于闲置状态的资源。一般情况下,人们设置库存的目的是防止短缺,以及保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用用户订货需要。当顾客订货后要求收到货物的时间(订货提前期)比企业从采购原材料、生产加工到运送货物至顾客手中的时间要短的情况下,为了填补这个时间差,就必须预先库存一定数量的该商品。
按照不同的方法和标准,可将库存划分为如下类别: [3][4]
I按照经济用途分类
(1)商业库存
是指企业购进后或生产后供转售的货物。其特点是在转售之前,保持其原有的实物形态。
(2)制造业库存
是指购进后直接用于生产制造的货物。其特点是在销售前需要经过生产加工过程,改变其原有的实物形态或使用功能。它具体可以分为
1)材料:指企业通过采购或其他方式取得的用于制造并构成产品实体的物品,以及取得的供生产耗用但不构成产品实体的辅助性材料等。外购半成品,一般也归在此类。
2)在制品:指企业正处于加工过程中的、有待进一步加工制造的物品。
3)半成品:指企业部分完成的产品,它在销售以前还需要进一步加工,但也可作为商品对外销售。
4)制成品:指企业已经全部完工,可供销售的制成品。
(3)其他库存
指除了以上库存外,供企业一般消耗的物品及为生产经营服务的辅助性物品。这些物品的特点是满足企业的各种消耗性需要,而不是为了直接转售或加工成制成品后再出售。
II按照库存物品所处的状态分类
(1)静态库存
是指长期或暂时处于储存转台的库存,这是人们一般意义上认识的库存。
(2)动态库存.
是指广义的库存。不仅是指长期或暂时处于储存状态的库存,而且还包含处于制造加工状态或运输状态的库存。
III按照生产过程的角度分类
(1)原材料库存
(2)零部件及半成品库存
(3)成品库存
IV按照经营过程的角度分类
(1)经常库存：指企业在正常经营环境下为满足正常的需要而建立的库存。这种库存随着每月的需求量不断减少,当库存量降低到某一水平时(如再订货点),就要进行订货来补充库存。经常库存的前提是需求和前置期预期是稳定的。例如,如果某产品每天销售20单位,前置期总是10天,则在经常库存之外不需要额外库存(安全库存)。稳定的需求和前置期预测会减少库存管理的复杂性。
(2)在途库存：是指从一个点到另一个点的路上的货物。即使它们在到达目的地之前不能销售或使用,但它们仍然是库存的一部分。
(3)安全或缓冲库存：是指为了防止不确定因素(需求和前置期不确定时,如大量突发性订货,交货期突然延期等)而准备的安全或缓冲库存。
(4)投机库存：是指为满足正常需求之外的某种原因而准备的库存。例如,由于预期价格会上涨或材料匮乏、可能出现的罢工或为了获得批量折扣而购买的多于需求的物质资料。
(5)季节性库存：是投机库存的一种形式,是指某季节开始前进行的库存积累。这种情况经常发生在农产品和季节性产品中。如夏天对空调机的需要。
(6)促销库存：指为了使企业的促销活动产生预期的销售收益而建立的库存。
(7)呆滞库存：是指那些已储存一段时间且没有需求的商品库存,包括因物品的品质损坏不再有效用的库存或者因没有市场销路而卖不出去的商品库存。
2.2 库存管理的意义
库存的作用有以下几方面：1、缩短订货提前期。当制造厂维持一定量的成品库存时，顾客就可以很快采购到所需的物品，这样就缩短了订货提前期,加快了社会生产的速度，也使供应厂商争取到顾客。2、稳定生产的作用。外部需求的不稳定性与内部需求的均衡性是矛盾的。要保证满足需方的要求,又使供方的生产均衡,就要维持一定量的库存。3、分摊订货费用。如果只根据需求进行采购,可以不需要库存，但是由于订货费用的存在,就不一定是经济的。如果采取批量采购,则分摊在每件物品上的订购费用就大大减少，但这时就需要库存了。因此库存有分摊订货费的作用。4、防.止生产中断。在生产过程中维持一定量在制品库存,可以防止生产中断。在供应链管理环境下,库存不仅仅是单个企业的库存，更是整个供应链上系统上的。库存不再作为维持生产和销售的措施，而是作为一种供应链的衡机制，通过简化供应链和经济控制论等方法解除供应链上的薄弱环节来寻找总体平衡，库存的功能将是战略层次上的。[7][8][9]
库存的作用在不同情况下、不同企业内可能各有不同、各有侧重。但是一般来说,主要有以下三个作用：
(1)预防不确定性、随机的需求变动。拥有库存可以预防需求与供应的波动。如果销售需求增大,而又不能及时增加生产量适应这个变化时,库存可以提高用户服务水平,即持有一定量的库存有利于调节供需之间的不平衡,保证企业按时交货和快速缴获,能够避免或减少由于库存缺货或供货延迟带来的损失,这些对于企业改善顾客服务质量都具有重要作用。
(2)为了保持生产的连续性、稳定性。如果供应商的供应不确定,原材料安全库存可以使生产过程正常进行。
(3)为了达到订货的经济批量。大批量的采购可以获得价格折扣、同时降低采购次数、避免价格上涨。因此，如果增大订货批量,就可以减少订货次数,从而减少订货费用。原材料合理的库存数量给予经济订货批量,可以降低总费用。
(4)可以满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化。利用产成品的预期库存可以满足如季节性需求、促销活动、节假日的需求变化,避免打乱正常生产秩序。
(5)客观的需求。在途库存是根据产成品从生产者到中间商及最终消费者手中所需要的时间及数量而确定的库存。由于生产者、中间商及最终消费者常常不在同一地理位置,因此需要有在途库存来消除以上三者在地里位置上的差异。
从生产的角度来看,持有库存还可以:1)节省作业交换费用。作业交换费用是指生产过程中更换批量时调整设备所产生的费用。作业的频繁更换会耗费设备和工人的大量时间,心作业刚开始时也容易出现较多的产品质量问题这些都会导致成本增大,而通过持有一定量的在制品库存,可以加大生产批量,从而减少作业交换次数,节省作业交换费用。2)提高人员与设备的利用率。持有一定量的苦库存可以从三个方面提高人员与设备的利用率。其一是减少作业更换时间没这种作业不增加任何附加价值；其二是防止某个环节零部件供应缺货导致生产终端；其三是当需求波动或季节性变动时,使生产均衡化。
反过来,库存也会给企业带来不利的影响,这些影响主要包括：
(1)占用大量资金。
(2)发生库存成本。库存成本是指企业为持有库存所需花费的成本。库存成本包括:占用资金的利息、储藏保管费(仓库费用、搬运费用、管理人员费用等)、保险费、库存物品价值损失费用(丢失或被盗、库存物品变旧、发生物理化学变化导致价格的降低)等。
(3)带来其他一些管理上的问题。例如,掩盖经常性的产品或零部件的制造质量问题。当废品率和返修率很高时,一种很自然的做法就是加大生产批量和在制品、完成品库存;掩盖供应商的供应质量、交货不及时问题等。
总之,持有库存要发生一定费用,还会带来其他一些管理上的问题。因此库存的作用及其弹端之间有一个折中、平衡的问题,这也就是库存管理所要研究和解决的问题。
库存控制就是决定和调节库存物品的种类和数量,使之既不过又不缺货,目标是在库存过多与库存过少之间取得平衡。维持较高的库存水平是一个简单的减少缺货风险的方法，进一步说，可以减少订货次数以降低订货费用；但是保管费用就提高了。另一方面，只保持较低的库存水平是一个困难的政策，这不仅是因为要依赖供应商的准时送货,而且提高了订货次数；反过來提高了库存的管理时间与费用，但是保管费用降低了。

第3章 中国重汽库存管理的现状及存在的问题
3.1中国重汽库存管理现状
目前重汽公司正在大力实施精益生产项目，首期选定了该公司总装配厂、汽车部件厂的三条生产线作为精益生产推进的示范点，准备用半年的时间，在专家组的帮助指导下，推进实施示范点的精益生产管理工作，取得经验后在全公司范围内全面推行。公司确定本次精益生产管理的目标有三个：一是基本建立精益生产系统，并在公司范围内推广；二是学习和实践精益生产的原理、方法和实现途径，实现库存大幅降低，生产周期减短，产品品质稳步提升，各种资源使用效率提高，各种浪费减少，劳动力成本下降，企业利润增加，最终增强企业市场竞争力。具体指标是工作效率提升10%，制造周期缩短20%，在制品下降30%；三是培养一支掌握精益管理知识并能够组织实施精益生产的培训师团队。该公司成立了精益生产工作领导小组，由总经理任组长，公司其他领导任副组长，各工厂厂长、公司主要部室负责人作为领导小组成员，负责公司精益生产推进工作的组织和领导，检查、监督，并对精益生产推进实施过程中的重大问题进行决策。
重汽公司库存管理由物资部负责，主要包括采购物资的出入库、生产用物资的保管和发放以及不合格产品和废旧物资的管理。物资部门各仓库组长负责所在库房的综合管理，对企业库存管理负主要责任；各车间管理员负责车间的物资管理和仓库的综合管理，对库存管理和物资使用方向的正确性负责。重汽公司的库存分为多个层级，一个中央仓库以及各个生产板块的车间库和线边库，下设一个专门的运输车间负责向各个生产车间配送物料。物料在各车间的流转采用送料制的方式，即上道工序为下道工序送料，送来的物料通常存放在车间二级库或是线边库，等待下道工序开启时使用。
公司的库存管理主要包括物资验收、物资的保管与防护、车间需用物资领用、物资出库、物资计量管理等几个方面。每一个操作都需要进行相应的检查核对程序，例如物资验收中物资的规格、型号、材质与运单、提料单以及相应单据的检查核对；物资出库管理中发出物资的名称、规格型号、质量、数量以及单据的齐全性检查，发料凭证与账卡、实物以及结存物与账卡的核对等。
目前重汽公司正在大力实施精益生产战略，企业物流的信息化程度得到大幅度改善，但其主要是基于内部供应链管理的思想，仍存在一些重要问题，主要有：
(1)工序步调不一致引起线边库零部件积压
公司采用工序化大规模流水线生产，即上道工序为下道工序服务。由于传统的生产方式下各工序之间的相互联系比较薄弱，上一道工序生产完工后直接送达下一工序，而不考虑下道工序是否真正需要，因此经常出现下道工序所需的零件长时间堆积在线边库的情况。
(2)不合格品的处理方式加大库存管理负担
公司对于生产中出现的不合格品不是在生产过程中发现后立刻进行解决，而是先进行标记，然后放置一旁等质保部人员进行检验后决定如何处理。这种缺乏标准化的操作方法使不合格品在等待被解决的过程中暂时闲置，加大了库存管理的负担。
(3)生产不均衡导致库存积压
重汽公司是国家大型企业，传统的生产模式从成立以来一直延续至今，认为减少成本的有效方式就是通过不间断的大批量生产达到规模经济效益，而生产中断或是转换机器设备对于公司来说都是成本的浪费，因为切换设备的过程中不能进行生产并且还需要支付操作人员的工资。因此经常出现产量高于订货量、产能不均衡的情况。同时市场需求是非平稳的，公司为了避免紧急订单给企业生产造成的压力，倾向于提前备货生产，出现生产过剩导致库存积压的情况。
(4)与供应商缺乏有效的信息沟通
目前公司与库存相关的业务活动信息化程度较低，主要依靠纸质文件和手工查询处理，不能有效整合采购、生产、库存管理等流程的信息资源。采购需求等相关信息都需要通过手工的方式传递给供应商，信息时效性不强。另外公司所处的行业有其特殊性，存在指定的供应商并且选拔淘汰机制比较脆弱，这都导致了公司与供应商的沟通比较匮乏，既浪费人力和时间，又不利于库存管理效率的提升。在这种情形下，公司无法全面把握市场，只能按照自己的预测进行采购备货；而供应商在无法获得公司库存信息的情况下也只能提前备货生产以应对公司的紧急需求。
(5)需求预测不准确导致储备不合理
预测是供应链一切活动的出发点，有助于提高企业的客户服务水平。目前重汽公司对于生产用的备件釆用定额储备的方式以保证生产无间断和生产的节奏性，定额储备的数量是在对历史生产和销售数据进行预测的前提下通过计算得出，因此预测的准确性对公司的库存管理有着重要的作用。但是需求又是时常变化的，销售数据的预测通过需求的层级传播后很容易出现需求放大现象，越往上游需求波越大，即“牛鞭效应”。因此公司定额储备量极易受到需求预测的影响，导致储备不合理。

第4章 中国重汽加强库存管理的对策
在供应链环境下，为了寻求整个供应链全局的最低成本，供应链各环节的活动应该都是同步进行的，传统的库存管理方法无法满足这一要求，因此，一种新的供应链库存管理模式——供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)
转换了自己的思维方式，尝试着通过供应链的合作来实现库存管理目标。国内企业供应链管理的发展水平也是参差不齐的，信息业和大型商业企业发展比较迅速，其他行业特别是大型制造业发展则相对缓慢。
因此，研究供应链环境下制造企业的库存管理问题是非常有必要的。本文以重型汽车制造行业的重汽公司为案例，通过对其库存管理现状的分析，从供应链角度有针对性地对其库存管理进行设计。希望本文的研究能够对重汽公司以及广大制造企业的库存管理提供参考。
VMI的概念框架最初是由Magee提出来的，并逐渐被各个行业重视和采用。随后，Waller等国外学者以及马士华等国内学者都对VMI有着比较深刻且系统的研究。概括起来，VMI是以供应商和用户等供应链上的合作伙伴获得最低成木为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理能得到持续改进的库存管理方法。VMI的运行结构如图4.1所示。

图4.1 VMI的运行结构
VMI有三种运行模式:
(1)供应商——制造商(核心企业)模式
该模式主要应用于在供应链上处于核心地位的制造商企业，其供应商数量多，对原材料以及零配件有着比较平稳的需求，并且不允许发生缺货现象。考虑该模式下供应商分布比较分散，因此通常需要以VMI HUB作为中枢。
(2)供应商——零售商(核心企业)模式
该模式与供应商—制造商(核心企业)模式的根本区别在于各供应商的产品对于零售商来说不是互补的，因此不存在相同时间内被同时需要的情况，不需要用VMI HUB作为枢纽。
(3)核心企业(一般为制造商)——分销商模式
该模式由核心制造商担任供应商的角色，与前两种模式的区别就在于供应商只有一家，因此不需要设立VMI HUB，也不需要在零售商附近设立仓库。
4.1 基于外部供应链的公司库存管理方案总体设计
本节从外部供应链出发，针对重汽公司库存管理中存在的与供应商缺乏有效信息沟通、需求预测不准确导致储备不合理等问题，运用VMI的思想对公司的库存管理进行设计。VMI与公司正在大力实施的精益生产并不是相互独立的，精益生产为VMI的实施提供了保障，因此本章在设计时将其与精益生产相结合，以达到共同改善库存管理水平的目的。
4.1.1 实施VMI的意义
快速响应和有效客户响应的产生促进了 VMI的发展。VMI是供应链环境下被运用较多的并且也是比较有效的库存管理策略，它将供应链上层级较多的库存问题简单化成单级库存管理问题。供应商通过信息共享随时了解用户材料耗用和库存情况，根据市场预测或是销售预测的情况对客户进行补货，减少企业因“牛鞭效应”对企业生产的影响，降低库存管理成本。VMI在制造业具有普遍适用性，鉴于H公司目前的物资分类和库存管理状况以及实际的生产情况，实施VMI是必要是并且也是可行的，具体原因如下：
第一，重汽公司隶属汽车行业，其产品有其特殊性，生产主要釆用按单生产与大批量生产相结合的方式。大批量生产主要基于市场需求预测，对需求量高的季节性产品采取预备货方式，把公司一整年的生产平均化，主要面向一些常用的零件和部件。对于需求量不大并且需求经常波动的产品如则采用按单生产方式。需求放大的现象，即“牛鞭效应”，导致公司由于预测不准而出现生产过剩的情形，产生库存积压；二是按单生产有时会出现紧急订单的情况，零件和部件的库存量又不足以满足紧急生产的需求，出现工人加班生产甚到班倒的情形。VMI是为了消除“牛鞭效应”而出现的产物，助于解决公司目前面临的库存问题。另外，公司属于其所在供应链上的核心企业，其各方面的优势和实力都确保他有能力运行VMI并推动VMI的发展，使得整条供应链上的企业都以他为中心实施VMI框架协议中的补货计划、配送计划以及共享信息等条款。
第二，以目前重汽公司的采购状况来看，其按采购实施主体分为公司采购和集团采购。两种采购方法本质上属于框架协议釆购，不需要公司与供应商进行协商谈判。公司物资采购分为集中采购和非集中采购。这两种采购模式下，根据能否招标分为招标采购和非招标釆购，非招标采购根据物料特点分为独家供货采购、用广点装采购、国外进口采购和补充采购。公司物资成千上万,种类繁杂,各种零件、配件的规格型号各异，因此涉及4000多家供应商，合计采购物资总额达几十亿元。采用VMI的好处就是供应商可以动态监管公司的库存，在需要的时间对VMI仓库进行补货，并且可以代为保管公司的库存，公司只在需要时领取零件，大大降低了库存管理的成木。
第三，公司的ERP系统即将上线，为VMI的实施提供了技术支撑。如若公司能够成功践行精益生产，每天需要在生产线上生产多种产品，VMI的补货策略可与JIT拉式生产通过内、外供应链进行配合协调，强强联合，共同改善公司的库存符理。
第四，VMI实行成本和协调程度都相对较低，易于实行，比较适用于初次使用供应链库存管理策略的企业，这与公司的现实状况是匹配的；其次公司库存管理问题原因之一是其供应商管理环节比较薄弱，而VMI可以加强公司供应商的管理，对供应链战略伙伴关系具有促进作用。
4.1.2 基于VMI的库存管理设计
VMI的实行是一个复杂的过程，需要通过一系列的活动保证VMI过程的顺利运行。本文不可能对所有部分一一进行设计，因此本小节就供应商选择、运行模式以及运行流程三个主要方面对重汽公司VMI的运行进行详细设计。
4.3.2.1 VMI供应商选择
把VMI引入企业的主要目的是通过供应商来管理企业的库存，达到降低管理成本、实现库存优化的目的，因此VMI供应商作为一类特殊的供应商，对其进行良好的选择是成功实施VMI的基础。从企业采购情况分析，企业每年采购物资近万种，价值达几十亿元，各种零部件的规格、型号、性能参数五花八门。在实施VMI前必须对企业的仓储物资进行分类，确定可釆用VMI的仓储物资集合；然后对于仓储物资集合中的物资所对应的供应商，根据目前的实际状况来选择可参与VMI运作的供应商集合；最后运用指标体筛选出适合参与企业VMI实施的供应商。具体选择流程如下：
(1)确定可采用VMI的仓储物资集合
仓储管理主要是为企业生产和销售等一系列运营活动提供后备支持，包括各类原材料、零部件、半成品的出入库管理、存货盘点、保管等相关库存管理活动。因此，在对企业基于仓储的物资分类方案进行设计时将会从入库方式、验收方式、出库方式以及物料价值和流动性四个维度进行考虑和分析。通过对重汽公司的实地调研和相关情况的了解，把重汽公司的物资从仓储角度进行分类，根据出入库方式以及验收方式的维度出发，将仓储物资根据其价值及流动性进行最终划分，本文将价值高、流动性强的物资称为A类物资，而将价值低、流动性差的物资称为C类物资，其余物资为B类物资。对于C类物资，由于其价值低、流动性差应该简化管理，不必纳入VMI管理范围；B类物资在采购数量和金额上都占有一定的比例，但又不像A类物资风险较大，因此将B类物资纳入VMI的仓储物资集合中。
(2)确定可参与VMI运作的供应商集合
由于重汽公司的供应商有几千家，并且大多数供应商常年为其服务，因此VMI的供应商的选择是基于其现有的供应商队伍。根据供应商的实力酌情分配分额，实力强的采购份额大一些，实力弱的采购份额小一些。
(3)VMI供应商的筛选
运用评价体系对供应商进行筛选。由于VMI供应商的特殊性，不能对其按照一般供应商的选择体系进行蹄选，必须量体裁衣，具体评价指标包括：1)合作前提：包括供应商的信息支撑技术以及企业文化与重汽公司的贴合程度，供应商与公司的协调度以及合作时间。2)质量能力：包括质量记录管理、质量体系文件、质量体系内审、质量认证体系和质量问题的处理能力以及产品合格率、优良品率以及退货比率几大指标。3)技术能力，包括两个方面：①技术资质等级，包括技术资质等级证书和ISO认证率；②产品开发能力，包括九个指标：研发频率、研发成功率、研发费用比率及研发周期、研发文件控制、研发计划、研发评审、研发更改及研发验证与确认。4)价格水平：包括折扣率、价格稳定能力和成本控制能力等指标。5)交货能力：包括订单完成比率、准时交货比率和顾客抱怨比率。6)财务能力及售后服务能力：财务能力主要包括六个指标：资产负债率、速动比率、营业资产周转率、库存周转率、销售增长率以及利润增长率；售后服务能力主要包括两个方面：针对重汽公司的问题解决时间与其他供应商比较、针对H公司的问题处理满意比率。7)人力资源：包括经营团队以及员工整体素质等指标。
基于选定的评价指标，可选用釆购成本法、ABC成本法、层次分析法、模糊优选法、线性权重法和数据包络分析法等进行蹄选，具体选择方法视公司情况而定，选择结果形成《合格的VMI供应商名录》。
(4)选择结果的后评审
这一步是戴明环PDCA的应用，公司通过与选定供应商的合作并定期对供应商的表现进行分析和评价，对于评价良好的供应商可以鼓励其持续改进并发展战略伙伴关系；对于表现较差的供应商加强管理，严重时考虑剔除《合格的VMI供应商名录》。
综上所述，企业对供应商的选择流程如图4.2所示。

确定可釆用VMI的仓储物资集合

分析目前的供应商状况

N

VMI仓储物资集合对应的供应商

确定可参与VMI运作的供应商状况

运用评价指标对供应商筛选

选择结果的后评审

Y

图4.2 供应商的选择流程图
4.1.2.2 重汽公司VMI的运行模式
重汽公司VMI项目应采用供应商——制造商(核心企业)的运行模式，如图4.3所示。公司和其供应商通过信息共享，共同预测，达到降低双方库存成木的目的，实现VMI双赢的目标。

图4.3重汽公司VMI的运行模式图
经过上文对重汽公司物资分类和供应商状况的分析，与公司合作实施VMI的供应商可达上百家甚至更多，如果要求每个提供原材料和零配件的供应商都在公司附近建立仓库进行物资配送显然是不够经济合理的。为解决这个问题，可以在公司的附近建立一个VMIHUB (VMI仓库)。VMI HUB是联系供应商和公司的桥梁，使供应商和公司的合作形式从多对一形式变成一对一的形式。VMI HUB对VMI的运行起到举足轻重的作用，主要体现在以下几个方面：
(1)缓冲作用
重汽公司对应多个供应商，假如在某一时段，公司同时需求多种原材料或是零部件，那么多个供应商就会同时来送货，导致秩序混乱影响生产，采用VMI HUB以有效避免上述现象产生，起到缓冲作用。
(2)增加深层次的服务
在没有VMI HUB时，供应商相互独立，彼此的货物也是分开的，而VMI HUB会在发货之前先提供拣货服务，按照公司的要求把零配件按照成品的比例进行物料齐套配置后再配送给重汽公司，有助于提高公司的生产效率，节约生间和成本。
(3)为信息交换提供可能
VMI在正常实施的时候，不仅要求供应商与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计划、需求计划、采购计划、历史消耗、补货计划、运输计划和库存情况等信息。考虑到公司VMI供应商的实际分布情况，有一部分来自海外，国内的供应商地域分布也比较分散，因此考虑把重汽公司的自建仓库租借给供应商作为VMI物资仓库，即上面所述的VMI HUB,但是VMI HUB里的物资只可供重汽公司使用，租借费用针对物资流动性的不同而不同。
4.1.2.2 重汽公司VMI的流程设计
VMI的流程是VMI运行的具体操作，是VMI的核心环节。本文在重汽公司VMI运行模式的基础上，对公司VMI的具体实施流程进行设计，如图4.3所示。VMI库存管理体现了供应链的集成化思想，利用先进信息技术使供应链上各环节库存管理同步进行，打破传统各自为政的方式，快速响应客户需求，降低库存管理费用。因此基于信任基础上的信息共享来进行物品的配送和仓库的管理是重汽公司及其合作供应商能够成功运行VMI的关键。

供应商
VMI HUB
重汽公司

图4.3 重汽公司VMI流程图示意
重汽公司VMI的实施流程主要涉及三大主体：重汽公司、VMI系统以及供应商。
(1)重汽公司
重汽公司基于销售需求信息，通过主生产计划驱动库存及采购活动。重汽公司在整理不同客户订单倍息以及对季节性常用商品需求预测的基础上汇总产品的需求信息。根据统计信息的汇总，制定车间牛产计划，然后进行生产能力的平衡分析，如果生产能力不能达到平衡，则调整车间计划直至能力达到平衡，然后根据产品BOM表组织牛产。在生产过程中，通过动态跟踪库存盘点报告以及安全库存览来确认是否耑要补货，如若需要要补货，通过物料需求计划驱动采购进行。以上流程中形成的重汽公司有关于销售量、销售预测、库存量以及在途库存的信息都通过VMI共享信息平台被供应商了解和掌握。
(2)VMI系统
VMI系统主要由VMI HUB，VMI库管理员和配送团队构成。VMI库管理员对VMI库的各类物资的库存数量进行统计，核对物料清单的准确性，并将该情况反馈到VMI共享信息平台以使供应商知晓VMI库当前各类物资的库存水平。VMI共享信息平台根据重汽公司的生产、销售以及库存状况，动态对VMI HUB的物资进行跟踪并及时做出补货决策。当公司的库存水平达到补货临界值后，对于生产急需的物资，VMI库管理员对物料进行齐套配置后由配送人员直接送达公司生产现场；对于非生产急需的物资由配送团队送达公司的仓库，待需要时取用。当VMI库物资数量小于安全库存水平时，共享信息平台会向相应供应商发出补货单提醒供应商立即生产进行补货。
3)供应商
当供应商的订单管理系统收到VMI共享信息平台发出的补货单后会自动生成需求订单，供应商对各类需求物资进行信息汇总后编制生产计划并组织生产。对于完工的零件、配件暂入供应商的仓库，待该供应商所有物资均生产完成后通过运输计划配送到VMI库，再由VMI库管理员进行备料，由配送团队送达重汽公司生产现场或仓库。需要说明的是，供应商生产完工的零件、配件要经过其自有仓库的周转后才送达VMI库，主要是因为公司对于同一合作供应商可能有多种VMI需求物资，而这些物资无法在同一时间生产完成，由于供应商所在地可能会和公司有一段距离，出于节约运输成本的考虑，需要把先生产完成的物资在仓库里暂存，待所有物资生产完成后一同发货。
4.2 基于VMI的库存管理在实际中的应用流程
在实际执行过程中，首先，应制定计划引入领导型物流企业，充分发挥领导型物流企业优势，实施现代物流发展战略，立足现实，整合资源，优化配置，完善网络，加强物流信息与技术建设，推广物流先进运作模式，打造以整车订单排产计划“3天滚动加3天锁定”和总成互供件“点对点”上线直送为核心的订单拉动式生产机制，确保优质、高效、低成本的现代物流服务，进一步提高“二次创业”盈利能力；
其次，明确物流优化方针目标。要求领导型物流企业有完整的物流发展方案和相应的业务对接部门，特别在进厂物流、准时交付、技术进步、包装、运输等方面，要有严格的技术标准；对产品质量过程管理要有保障措施和相应工作流程；物流综合成本年下降10%，并有得力措施；物流业务中仓储、运输、配送等环节的取费模式、报价方面科学合理。
第三，以整体物流优化为契机，进一步推进精益化生产方式，并向整个生产线进行延伸。以某一车型为例：
（1）确定生产线产品分布与产能划分，将现有的几各车间，拆解成四条生产线，其中三条线生产批量产品，其余一条线根据需求轮番生产。
（2）确定相关产品的生产组织模式：大批量车型采用拉动式生产组织， 其余采用推动式生产模式。并根据实际生产需求，及时调整对各个车型所采取的生产组织模式。
（3）对现有周转小车等物流器具进行改造，增加滚动装置。产品标示和看板要