人力资源管理师二级综合评审企业关键绩效指标设计探讨.doc

企业关键绩效指标设计探讨

摘要：绩效管理作为企业人力资源开发的管理工具和手段，影响着企业员工的晋升、激励等方面工作的开展，在企业管理和发展中具有至关重要的地位和作用。关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）作为绩效管理中非常重要的工具，常常与其它的绩效管理手段结合起来运用在人力资源管理工作中。科学的关键绩效指标体系可以指导企业员工积极向上完成个人目标，还能在层层分解目标的过程中，发现本身的缺陷与不足并改进，通过改善组织与个人的绩效，实现组织的战略目标。然而，在实际应用当中，也因为关键绩效指标设计的种种问题从而导致绩效管理的失败，甚至给企业带来诸多负面影响。本文在先进理论的指导下，列出关键绩效指标设计步骤，结合笔者了解的实际情况，分析企业关键绩效指标设计存在的问题与对策。
关键字： 关键绩效指标 步骤 问题 对策

经济的发展以及科学技术日新月异的更新换代给企业带来机遇的同时也带来许多激烈的竞争。如何在激烈的竞争中脱颖而出是现代企业管理工作的重中之重。越来越多的企业管理者认识到，企业之间的竞争，归根结底是对“人”的竞争。采用科学合理的绩效管理工具，有利于激发人的潜力，调动企业员工的积极性，从而提高企业的核心竞争力。
关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)作为绩效管理的重要工具之一，它结合目标管理和量化考核的思想，通过目标层层分解的方法,更加准确科学地衡量个人在团队中的贡献，具有价值评价和行为导向的作用，使员工的目标与组织战略相一致，促使员工通过努力达成自己愿望的同时使得企业的战略目标以及愿景到实处。而缺乏合理性的关键绩效指标也将给企业带来不可低估的负面影响。可见，纠正关键绩效指标设计存在的问题，选择科学的关键绩效指标是保证绩效管理工作有效开展的关键因素，也是企业发展的立足之本。
一、关键绩效指标的相关概念和意义
（一） 关键绩效指标的概念
关键绩效指标，英文定义Key Performance Indicator，缩写KPI，即衡量企业战略实施落到实处的关键指标，在组织运作过程中，对关键成功要素的提炼和归纳，它是企业战略目标经过层层分解产生的，具有可操作性的、可衡量的指标体系，其目的是建立一种机制，将组织战略目标转化为内部过程和活动，使组织战略与愿景落到实处。
关键绩效指标不仅仅是一个考评指标，同时也是绩效管理活动中一种重要的管理工具和手段。
（二）关键绩效指标的特征
关键绩效指标法作为实施组织战略的重要工具，具有以下的特点安鸿章主编. 企业人力资源管理师(二级).北京：中国劳动社会保障出版社，2014
：
1.集中体现团队与员工个人的工作产出；
2.科学衡量出员工对组织的贡献率；
3.对关键性工作产出有明确的界定；
4.对团队或个人的实际表现进行监控，以便发现实际表现与关键绩效指标标准的差距。
（三）设计关键绩效指标的意义
KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内容化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播组织战略起到至关重要的作用。
1.明确目标，有利于实现组织的战略目标。考核的指标是组织战略目标的层层分解，使员工的努力方向与组织战略目标相一致。
2.通过对战略目标的层层分解，将员工的个人行为与组织目标相结合达到两者和谐，组织与员工共赢的结局。
3.强调对员工的激励，激发员工的能动性和主动性，不断提高组织的核心竞争力。
二、关键绩效指标应用的现状
对于企业而言，关键绩效指标考评法作为一种非常有效的绩效管理工具在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，都发挥着至关重要的作用。自从关键绩效指标引入我国后，为国内各类企业认可并广泛运用。
根据调查显示，当前我国的国内企业，其规模大部分还是属于中小型企业，大型企业且关键绩效指标体系运用成熟的企业为数不多。相比大型企业，中小型企业由于其自身特点，存在部分先天的劣势，譬如，实力相对较弱，易受市场影响；企业管理体系不健全；绩效考评体系不完善，制度流程不规范等等各方面的问题，导致绩效考评的效果大打折扣，给企业的发展带来诸多不利的因素。因此，选择合理的关键绩效考评指标是我国目前大多数企业亟待解决的重要课题。
三、关键绩效指标的设计
（一）选择绩效指标的原则
选择关键绩效指标，必须符合：1）整体性, 绩效考评关注结果和行为过程两个方面的维度，作为绩效考评的指标与标准的结合体，关键绩效指标必须是完整的用于可定量化、行为化的指标和标准体系；2）增值性，即对具有价值影响，使组织目标不断增值；3）可测性，能够获取信息与数据，且具有可以界定的计算方法；4）可控性，KPI体系的结构和内容存在一个可以控制的范围内，且标准是可以通过努力达到的；5）关联性， KPI指标并非独立存在的，而是相互依存相互影响的， 有利于绩效目标的达成以及绩效管理工作的改进。
（二）提取关键绩效指标的方法
1.目标分解法
目标分解法，采用的是平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC）设定目标的方法，改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，基于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将影响组织战略的重要因素层层分解到BSC的各个方面，以共同愿景和组织战略为导向，对组织的绩效水平进行监控。如下（表-1）所示：

BSC管理循环流程
生产
表-1

共同愿景

公司战略

转化

调整
反馈

具体目标（4个方面）

设置

绩效评价指标（4个方面）

2.关键分析法
即企业取得成功的关键因素，其基本思路：根据组织战略目标，通过分析企业克敌制胜的原因，归纳出导致成功的核心成功要素，并将这些要素分解为具体的指标，即提取KPI。通过对这些KPI指标的监控，促进层级KPI指标的完成，从而达到解决问题，实现组织的战略目标（表-2）。以某软件公司营销部为例，基于市场领先地位的组织战略目标，营销部的成功因素有市场份额、营销网络、品牌形象等，营销人员的KPI指标围绕核心的成功因素即扩大市场份额来设定（表-3）。

表-2 关键分析法
关键成功因素

关键成功因素

Kpi指标

Kpi指标

战略目标

Kpi指标

Kpi指标

关键成功因素
关键成功因素

表-3 某公司关键分析法设定KPI

关键业绩指标

·销售额增长率
·市场占有率
·合同错误率
·客户投诉率
核心成功因素

·扩大市场份额
成功因素

·市场份额
·营销网络
·品牌形象
战略目标

市场领先地位

驱动

（三）关键绩效指标设计的步骤
表-4 关键绩效指标体系设计步骤图
根据关键绩效指标的特点，设计关键绩效指标主要抓住以下五个步骤（表-4）：

修正
修正
反馈
修正

修正

2.建立
考核指标
1.确定
工作产出

5.完善KPI指标
3.设定
考核标准
4.审核
KPI指标标准

1.明确组织目标，分析工作产出；
2.设定绩效考评的指标；
针对不同的工作产出，采用不同的指标类型，首先运用SMART原则提取关键绩效考评指标。S表示具体的(Specific)，即关键绩效考评必须有明确的工作指标，不能模糊；M表示可以衡量的（Measurable），代表关键绩效指标是数量化或者行为化的，可以获取考评指标的信息；A表示可以实现的，可达到的（Attainable），即付出努力后可以实现目标，避免过设定高或者过低的目标；R表示相关性（Relevant），即指标与目标具有相关性，上下级关键绩效指标之间保持一致，组织战略目标与个人目标相一致；T代表时限（Time-bound），关注效率，注重工作完成的截止时限。
表-5 提取关键绩效指标的维度
另外，在提取关键绩效指标时，还可以从数量、质量、时间、成本四个维度（表-5）进行衡量：

（表-5）提取关键绩效指标的维度
维度
指标
数量
销售部销售额、销货量、利润
质量
客户满意度、成品一次合格率、准确性
时间
新产品上市时间、供货的及时性、最后完工的时间
成本
劳动生产率、设备利用率等
3.根据提取的关键指标设定考评标准；
设定考评标准时，应留意3个方面：
1）考评指标与标准是两个不同的概念，考评指标解决被考评者“什么样”的绩效进行考评，例如销售部门的销售额，研发部的研发率；而考评标准所要解决的是：被考评者做的“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务，例如产品每月销售额达到300万，每月新产品研发率不低于20%，等等。
2）对于可以数量化的绩效指标，通常给出一个范围作为考评的标准，以考评者高于标准的上限或者低于标准的下限来判定被考评者是取得卓越的成绩，还是存在短板和缺陷；对于非数量化的绩效考评指标，可以从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答，即对考评指标做出一个明确的界定范围，并画出具体的考评等级。
3）在设计关键绩效指标标准水平时应当注意考评标准的水平不宜过高或者过低，前者将打击被考评者的积极性，而后者将导致被考评者无需努力即可轻而易举完成目标，不利于调动被考评者的积极性，这样便失去了考评标准存在的意义。
4.审核关键绩效指标和标准；
设定绩效考评标准之后，还需进一步对这些指标与标准进行审核，确认该标准是否科学可行，审核的要点包括安鸿章主编. 企业人力资源管理师(二级).北京：中国劳动社会保障出版社，2014
：
1）工作产出是否为最终产品；
2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，是否能取得一致的结果，其结果是否具有可靠性和准确性；
3）关键绩效指标是否可以解释被考评者主要的工作目标；
4）指标和考评标准是否具有可操作性；
5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间；
5.修改和完善关键绩效指标；
初步设定关键绩效考评指标标准体系后，还需通过各种各样的手段继续对部门和岗位的绩效管理活动进行跟踪调查，以及时发现问题，进一步对关键绩效指标标准体系进行修改、调整，不断提高关键绩效指标标准体系的科学性、可行性和实用性。
四、设定关键绩效指标常见问题与对策
（一） 设定关键绩效指标常见问题
1.关键绩效指标与组织的战略目标脱节
我们经常可以在组织中发现这样的现象：管理者高喊关键绩效指标对于实现组织战略多么的重要，但是在实际绩效管理过程中，关键绩效指标的设计并没有紧跟着组织战略目标。根据最新资料统计显示，仅25%的被调查企业认为绩效考核对战略目标具有促进的作用，大部分企业的战略目标并没有层层分解下达到各层级部门及员工本人，组织与个人的目并没有相一致。
2.缺乏对关键绩效指标质量的把控
在绩效管理活动中，不是考核的指标越多就越好，一些企业为求面面俱到，而忽视了对KPI质量的把握，反而不利于绩效工作的开展。例如，某软件公司销售员的考核指标多达30多个，这样不仅导致企业资源的浪费，而且员工也无法把握工作重点与方向，模糊了关键绩效指标对员工行为的牵引作用。
3.关键绩效指标难以衡量
KPI更多的是定量化的指标，但并不适用所有的岗位。例如，研发型的职务，更多的是定性化的指标，定性化指标的考评容易受考评者主观因素的影响，导致考评结果差强人意；再例如，某些具有考评期长且外显绩效行为不明显特点的职能型的职务，同样难以用定量化的指标对其进行考评。
4.关键绩效指标不够全面
在设定KPI指标时，我们经常可以发现这样的情况，对某项产出进行衡量时，可以从质量、数量和时间、成本几个方面入手，但是在关键绩效指标设定时，仅仅给出了数量或者质量的标准，过于单一的考核指标给绩效管理工作带来巨大的困难。
5.标准水平过高，没有预留可以超越的空间 杜映梅.绩效管理 [M]北京:对外经济贸易大学出版社，2003

绩效考评时，要求工作不出任何差错，使用“零错误率”“从不”等考评指标，没有预留超越期望的空间，无法区分被考评者之间的差异，这样便失去了关键绩效考评的激励作用。
（二） 常见问题的对策
针对以上存在问题，笔者认为在设定KPI时可以采取以下几项措施予以改进：
1. 关键绩效指标来源于对组织战略目标的层层分解，各层级KPI都应当以组织的宏观战略目标为基础,体现与组织战略目标；
2.设定KPI时，列出的项目不宜过多，过多的项目将导致过高的成本，删除与工作目标不符合的产出项目，只需列出对组织有重要贡献率的指标；
3．对无法量化的定性岗位设定关键绩效指标时，通过借助其它的管理工具对其进行考评；
4.与组织高层、业务部门、职能部门、被考评者之间多方面沟通，从数量、质量、时间、成本等4个维度入手，确保KPI指标客观全面；
5.保留必须达到“零错误”的绩效标准，例如飞机驾驶员；修改不是必须达到的绩效标准，预留超越标准的空间。例如，某软件公司销售员的出勤率标准初步设定为75%，当出勤率达到75%时，标准提高至80%；当这个标准再一次合格时，就再次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
五、结论
综上所述，关键绩效指标作为现代企业绩效管理中的一个重要工具，不仅要结合组织自身实际情况从组织战略目标出发，还需借用各种有效的方法提取关键绩效指标，通过设定科学的考评标准来保证关键绩效指标的科学性、实用性、可操作性，从而最大限度地发挥员工的积极性，促使员工通过努力达成自身目标，并在绩效监控过程中发现不足并实施改进措施，不断增强组织的竞争力。

参考文献：
[1]．安鸿章主编. 企业人力资源管理师(二级).北京：中国劳动社会保障出版社，2014.
[2]．付亚和，许玉林. 绩效考核与绩效管理．电子工业出版社，2009.
[3]．杜映梅.绩效管理 [M].北京:对外经济贸易大学出版社，2003.
[4]．饶征，孙波：《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003.
[5]．罗伯特·L.马西斯，约翰·H.杰克逊.人力资源管理.第10版.孟丁主译.北京大学出版社,2006.
.

目 录
第一章 总论 1
1.1项目名称与承办单位 1
1.2研究工作的依据、内容及范围 1
1.3编制原则 3
1.4项目概况 3
1.5技术经济指标 5
1.6结论 6
第二章 项目背景及建设必要性 8
2.1项目背景 8
2.2建设的必要性 9
第三章 建设条件 11
3.1项目区概况 11
3.2建设地点选择 错误！未定义书签。
3.3项目建设条件优劣势分析 错误！未定义书签。
第四章 市场分析与销售方案 13
4.1市场分析 13
4.2营销策略、方案、模式 14
第五章 建设方案 15
5.1建设规模和产品方案 15
5.2建设规划和布局 15
5.3运输 18
5.4建设标准 18
5.5公用工程 20
5.6工艺技术方案 21
5.7设备方案 21
5.8节能减排措施 24
第六章 环境影响评价 25
6.1环境影响 25
6.2环境保护与治理措施 26
6.3评价与审批 28
第七章 项目组织与管理 29
7.1组织机构与职能划分 29
7.2劳动定员 29
7.3经营管理措施 30
7.4技术培训 30
第八章 劳动、安全、卫生与消防 31
8.1编制依据及采用的标准 31
8.2安全卫生防护原则 31
8.3自然灾害危害因素分析及防范措施 32
8.4生产过程中产生的危害因素分析及防范措施 32
8.5消防编制依据及采用的标准 34
8.6消防设计原则 35
8.7火灾隐患分析 35
8.8总平面消防设计 35
8.9消防给水设计 36
8.10建筑防火 36
8.11火灾检测报警系统 37
8.12预期效果 37
第九章 项目实施进度 38
9.1实施进度计划 38
9.2项目实施建议 38
第十章 项目招投标方案 40
10.1招标原则 40
10.2项目招标范围 40
10.3投标、开标、评标和中标程序 40
10.4评标委员会的人员组成和资格要求 42
第十一章 投资估算和资金筹措 43
11.1投资估算 43
11.2资金筹措及使用计划 45
第十二章 财务评价 47
12.1费用与效益估算 47
12.2财务分析 48
12.3不确定性分析 49
12.5财务评价结论 50
第十三章 建设合理性分析 51
13.1产业政策符合性分析 51
13.2清洁生产符合性分析 51
13.3规划符合性分析 51
13.4项目建设环保政策符合性分析 51
13.5环境承载性分析 51
13.6结论 52
第十四章 结论与建议 53