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咨询式绩效管理实战训练营

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个人收集整理 勿做商业用途
高效管理的艺术与科学
效率提升的通道与捷径
简单实用的策略与技巧
咨询式绩效管理实战训练营
课程背景:
培训不是讲课，是解决问题！
对于企业来说，不能带来管理行为的改变，就算是可以提升绩效的训练，也是没有任何意义的！
本课程通过对国内近百家企业现状的深入研究,总结出核心的实战绩效管理系统与策略,并设计成简单易掌握、量化可操作的要点与工具，全面解决绩效考核体系无法量化行为、品格指标的难题，并以你自己的企业作为沙盘模拟对象，接受针对性的辅导和咨询，运用课程提供的专业实战绩效工具，通过2天的强化训练，建立起属于自己企业的绩效管理系统。
金牌实战课程《咨询式绩效管理实战训练营》，多家企业应用实践的精华，用于企业建设导入绩效系统,激活员工,倍增利润,让企业的成功成为必然！用超经济的投资,回报你价值100万的咨询方案!

课程架构：
本课程采用CEW(培训截拳论)教育训练体系设计,显现了AISASC法则.
相信绝大多数来听课的都没有理论研究的兴趣和时间，每天在工作中遇到很多问题，很多困惑，学习欲望也很强，他们的需求很直接,只要课程内容与工作息息相关，高效实用，学员就不会觉得枯燥，就会学有所成.可很多培训现场的火爆和培训后的反差巨大，以至HR都在质疑培训的有效性。而培训师一味标榜理论的变通和举一反三，但至少要给出学员变通的步骤和举一反三的路径，做不到这一点,一切都是空谈。
一、案例剖析（Attention on Interest）：
——独特的课程现场需求调研展示，且不同企业、部门之间需求差异的碰撞与融合，可以最大程度引发受众对课题相关问题的思索及重视，并始终贯穿在培训过程之中.
只有相同工作环境场景的案例可以引发注意。这就需要前期需求调研的深入，采用CEW系统中的快速案例调研法，可以将企业问题现状案例化，并穿插在课程中运用,这是CEW课程体系的一大特色,因为只有似曾相识的工作场景和现状描述，才是最容易激起兴趣与好奇的.
二、追本溯源(Search）:
-—用现状与问题来引发探寻，分析问题的背景和实质,包括类似问题的共性与差异点，从而顺理成章的阐述解决类似问题的指导思想和理论依据。
三、工具与步骤（Action）：
—-方法与工具的设计与应用，包括设计原理、目的、应用环境和条件（规则）、注意事项、操作步骤等;解决问题的成功经验及案例（至少2-—3个）；
四、分享演练(Share）：
—-由于时间的原因，课程中的结果分享只是一个序幕，更重量级的应该是课后跟踪的培训转化工程——培训后管理模式（无讲师培训系统）。培训很重要,培训之后的跟踪管理更重要。
五、知识点睛（consolidate)：
——对本节课程知识点及工具、方法的提炼与巩固，及现场练习和布置课后要求与作业。
课程特色：
忠旨：培训不是讲课,是解决问题
结构:图表化、流程化的方法、技巧与工具,并将30%的理论穿插在案例中进行阐述、验证，分组研讨，沙盘演练。
承诺：上午培训，下午能用，没有效果,全额退款
实战:以学员企业为背景的实战沙盘模拟，让您建立自己企业的绩效管理系统。
超值：提供全套只有咨询客户才能享用的绩效管理工具，企业可以直接导用，并且可根据企业实际情况完全自定义。

Ø 情景模拟式的实战培训内容 ：
课程内容的设置紧扣现实中工作场景和工作步骤，模拟企业里可能遇到的管理难题，使培训内容与实际工作紧密结合，形成“情景模拟式”的实战培训效果。
Ø 把先进的管理理念转化为直观的解决方案和操作步骤:
把每一个问题的解决方案转化为具体操作步骤，并教会学员举一反三，在培训师引导下现场演练,使学员能够迅速吸收，学以致用；
Ø 注重破解问题实质的实战培训：
针对学员普遍关心的问题,具体剖析产生的背景及实质,不但讲”应该怎样做"，还要讲到"如何破解残局”，即对已经形成的管理难题用哪些方法去化解，帮助学员解决眼前的实际问题。
Ø 课程内容本身就是最好的互动，CEW培训实践验证了这个观点：
互动绝对不只是形式。课程中没有无谓的游戏和激励,互动就是不断地模拟工作实际场景和案例解析，加上现场参与性的奖励大作战，鼓励学员现场提出需求并解决问题。
CEW培训模式被誉为培训中的“截拳道”，直接准确，招招“致命”！易文睿老师也被众多企业界人士称为培训界的“截拳大师”.

课程大纲

第一单元:全面绩效管理
绩效管理方案做了很久，也换了好几种，360度考核、BSC、KPI关键指标等等,企业也大力推行了，但为什么没有效果，总感觉换汤不换药?我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们企业就会有这么多问题，而且搞得天怒人怨？
一、案例剖析（Attention on Interest）
1、案例：员工为什么反感?
2、案例：多做多错的绩效考核;
二、追本溯源（Search)
3、绩效管理怎样才能做到多赢
4、绩效考核与绩效管理
5、如何让绩效系统贴近企业的实际情况——中国式绩效量化技术解析
三、工具与步骤（Action）
6、全面绩效管理的三大模块
7、如何运用绩效矩阵对员工进行分类
附:（工具)
绩效管理调查和诊断问卷；
绩效矩阵图;
绩效管理自评表；（员工类、管理类)
四、分享演练(Share）
8、沙盘演练-—员工情景管理模式
9、企业人才复制
五、知识点睛与咨询时间(consolidate）
(略）

第二单元:绩效指标体系的建立
如何用数据来衡量员工的绩效？如何让不能量化的岗位做好量化考核？如何科学、合理的分解和提炼指标?
一、 案例剖析（Attention on Interest）
1、 案例：企业战略目标的分解-—如何追求章子怡？
二、追根溯源(Search）
2、目标系统矩阵的作用与应用
3、企业三层级KPI指标体系；
三、工具与步骤（Action)
4、如何设计KPI考核表
5、如何确定KPI权重
6、如何设计KPI的评分标准
7、如何确定并分解KPI目标值
8、KRJ量化指标的设定于原理
9、企业KCI系统的建立
附：（工具)
价值树分解模型;
目标系统图标准模板；
KPI考核表标准模板；
KRJ考核表标准模板；
KCI考核表标准模板；
某企业KPI指标库参考资料；
七大职能部门KPI指标标准模板；
企业KCI指标等级标准。
四、分享演练(Share）
10、提炼学员企业的企业级KPI
11、逐级分解学员企业KPI指标系统（企业KPI—-部门KPI——岗位KPI)
12、运用职责分析法分析某职能岗位KPI
13、设计某岗位的KPI考核表
14、设计办公室主任的KRJ考核表
五、知识点睛与咨询时间（consolidate）
（略）

第三单元：考核指标定义及数据收集
设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI指标更难，怎么办？

一、 案例剖析（Attention on Interest）
1、案例：指标定义对考核的影响
二、追根溯源（Search)
2、考核指标如何定义
3、绩效指标中的财务数据与管理数据
4、财务数据收集的途径与难点
5、管理数据收集的途径与难点
三、工具与步骤(Action）
6、数据收集责任8明确
7、如何构建企业绩效数据收集统计系统
8、绩效数据收集的流程与关键点
附：（工具）
KPI定义标准模板；
数据收集流程责任标准模板
企业绩效数据收集统计制度参考资料
四、分享演练(Share）
9、设计KPI指标的数据收集流程责任表
10、对企业各层级KPI进行定义
11、设计某KPI指标的数据收集流程责任表
五、知识点睛与咨询时间（consolidate）

第四单元：过程管理
绩效体系建立了,绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截.过程我也想控制，但那么繁杂,事情有那么多，如果才能控制？有没有简单、有效的操作方法?
一、 案例剖析（Attention on Interest）
1、 案例：现实中的差距
二、追根溯源(Search）
2、绩效不是考出来的，而是管出来的
三、工具与步骤（Action）
3、绩效过程控制的两种方法
4、管理者如何通过“绩效进度看板”进行过程管理
5、如何通过月度绩效检讨会进行过程控制
6、绩效检讨会与经营分析会的流程与操作技巧
附：（工具)
日清表标准模板
企业绩效进度看板
某企业月度绩效检讨会流程参考资料
某企业季度经营分析会流程参考资料
四、分享演练(Share）
7、日清表的填写与管理
8、某月绩效检讨会的模拟
9、季度经营分析会的模拟
五、知识点睛与咨询时间(consolidate）
（略）

第五单元:年度绩效规划与绩效策略计划的制定
我们也制定了年度绩效目标,我们年底也在考核，但目标的达成怎么老是不如人意?如何才能提高目标达成的确定性？
一、 案例剖析(Attention on Interest）
1、案例：某企业年度绩效会议
二、追根溯源（Search）
2、如何理解目标—-策略——计划的联系与区别
三、工具与步骤(Action）
3、年度绩效目标如何规划到每个季度
4、如何制定年度经营管理计划
5、如何探讨完成KPI的月策略
6、月策略如何转化成月计划得以落实
7、如何从月计划中提炼KRJ
8、如何签订考核责任书
附：（工具）
KPI年度规划标准模板
某企业年度经营管理计划参考资料
某企业月度绩效计划参考资料
某企业月度KRJ参考资料
某企业KPI及KRJ评分系统参考资料
四、分享演练(Share)
9、绩效计划会议的模拟
10、对学员企业KPI进行年度规划，撰写年度KPI策略与工作计划
11、从月计划这提炼KRJ
五、知识点睛（consolidate)
（略）

第六单元:绩效考核制度设计
发奖金成为一件很痛苦的事情，如何公平、公正、开心地发放奖金？同时又能调动员工的积极性
一、 案例剖析（Attention on Interest）
1、 案例：考核制度剖析
二、追根溯源(Search）
2、薪酬结构如何体现公平性、激励性
3、考核结构如何与薪酬挂钩
三、工具与步骤（Action）
4、绩效考核如何分级
5、个人考核如何与企业、部门挂钩
6、员工考核的二次校正
7、员工考核硬性排名的技巧
8、销售、职能、研发人员的考核制度设计
附:（工具)
二次校正标准模板
某企业销售考核制度参考资料
某企业职能考核制度参考资料
四分享演练（Share)
9、职能人员考核制度的设计
10、销售人员考核制度的设计
11、员工评分、二次校正及绩效等级操作模拟
五、知识点睛与咨询时间（consolidate）
（略）

第七单元：绩效面谈与改善计划
绩效考核分数出来了，我们却不敢与员工面对面,更不要说绩效沟通了。如何建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？
一、 案例剖析（Attention on Interest）
1、案例：绩效面谈与走形式
二、追根溯源（Search）
2、绩效面谈的基本要求
三、工具与步骤（Action）
3、绩效面谈的步骤
4、绩效结果反馈的正面与负面模式
5、如何制定绩效改善计划
附：（工具）
绩效面谈标准模板
绩效改善计划模板
四、分享演练（Share)
6、模拟一次绩效面谈
7、制定一份绩效改善计划
五、知识点睛与咨询时间(consolidate）
（略）

易文睿简介
专业资历：
Ø 培训组织管理专家
Ø 2007年全国十大新锐培训师
Ø 培训截拳系统创始人
Ø 培训后行动力转化(无讲师培训)专利人
Ø 中国企业管理研究与评定中心特聘教授
Ø CCVP（中国)首席讲师
Ø CCVP（中国）教育培训委员会副主任
Ø 蓝天学院客座教授
Ø 国家人培南通学院特聘教授

工商管理MBA，曾任某上市公司培训经理，人力资源管理咨询项目推广经理等职。目前是影响力、聚仁、伯乐、众人行等国内数十家咨询公司的签约讲师,年演讲的场次超过100场,演说总人数超过18万人.曾潜力研究众多顶尖企业的管理、服务和行动力，课程中整合了众多国内外很顶尖的如IBM、Intel 、Microsoft、中国海尔、联想、华为等企业成功有效的团队理念、方法及系统；深入企业，解决实际难题；帮助企业提升凝聚力及员工的工作激情、增强综合竞争力，从而提高业绩、增加收入，受到一致好评。2007年创立CEW教育培训系统(培训截拳论)，因此也被众多企业界人士称为培训界的“截拳大师"。
培训风格:
理论功底深厚,学科经历丰富,能做到融会贯通；既有销售背景，又有企业管理实战经验，思维敏捷、幽默,互动性强，秉承“培训是解决问题,不是演讲”的理念，注重实战与行动力的转化，控场能力强。
擅长领域:
人力资源管理类、终端管理及销售类、职业化塑造类。
核心课程：
人力资源类：《非人力资源经理的人力资源管理》
《3K绩效管理系统实战沙盘训练营》
《人本管理与全面激励》
《绩效面谈与过程辅导》
《面试三十六计》
通用管理类:《企业执行兵法》（员工篇)（管理篇)
内训课程：
终端销售类:《决胜终端——我的销售我做主》、《销售就是力量》
员工激励类：《智慧职场-—我们的职业化》、《责任决定一切》
培训管理类：《突破重围——培训后行动力转化》（无讲师培训模式）
综合管理类：《绝对沟通》
受训企业：
1998年起先后为数十家外资企业和内资企业提供管理课程或担任管理顾问。客户包括阿迪达斯、耐克、锐步、正大集团、李宁、安踏、华伦天奴、中国移动、春潮文化、济南奥尔尼、吉林一王、北京百生康、英莱克、康威、锋线体育、中和集团、一动体育、上海聚仁、金马股份、嘉宇国际、北京蒙超、南京蒂姆、华柴富通、上海美大、同人股份、亚洲（香港）配件、凯丽百货、名都百货、新百信超市、张家港第一人民商场……

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