浅谈我国中小民营企业人力资源管理.doc

个人收集整理 勿做商业用途浅谈我国中小民营企业人力资源管理改革开放30年来，我国中小民营企业发展讯速取得了引人注目的成就，已成为国民经济发展的主要力量,据统计，截至2011年底,全国在工商部门注册的中小企业已达1096万户，中小企业总数已占全国企业总数的99%，我国GDP的55。6，工业新增产值的74。7，社会销售总额的58.9，税收的46。2和出口总额的62.3都是中小企业创造的.今后中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大作用。但这些企业的生存和发展现状也令人担忧:有一项调查表明,我国中小企业的平均寿命仅为29年，家庭企业有30%能传到二代，多数民营中小企业还没到成熟期就陨落了.中小企业的生存与发展，外部环境的好坏固然重要，但究其根本，内因才是企业生存与发展的决定因素.随着市场经济在我国的建立和不断完善，企业的竞争力已经越来越多的集中在对于人才的吸引、培养和使用上来。这就要求广大的中小企业要将人力资源管理提到企业发展战略的层面,但时至今日大多数民营企业在人力资源管理方面，还没有形成一套适合本企业发展的科学合理的人力资源管理系统，造成企业在管理方面出现了种种问题，严重阻碍了企业的发展，因而在新形势下，加强人力资源管理是摆在每一个中小民营企业面前的首要任务。一、中小民营企业人力资源管理的重要性人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人,人事相宜，以实现组织目标。“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来,将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理,人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争,戴尔。卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王.企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍,从而导致由盛到衰.因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理.只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。二、中小型民营企业人力资源管理现状分析随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在.相反,中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏.面临的管理问题主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上.(一）缺乏科学的人力资源战略据对中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资,47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。可想而知，人力资源战略没有提到真正的高度.同时科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。由于人才流动性大,中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快,人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持,严重制约了企业长远的发展。（二）家族式管理弊端显现中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：企业并没有足够信得过的亲人可用,如果熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂,信用度偏低。人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理的烙印,所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企业，或者说支配企业，希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了,他们就有成就感.在民营企业主把所有权和支配权都“占领了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小,宁愿选择他业。（三)管理机构设置不科学,人员素质不高要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施.中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清,导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统.但其职能却是类似的,必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清,尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效,这在高科技民营企业更是如此.其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作.就人员配备而言,不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。(四）人力资本的投入严重不足大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象.由于企业规模不大，固定的培训经费不足,培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。在问及员工培训方面存在的主要问题时,在583份有效问卷中,回答缺乏师资的147家，占25。21；缺乏经费投入的171家，占29。3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40。1；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14。06。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养,而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知,外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程,也就是说,激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标.激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要,企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。（六)人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段.调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库,只有7。8%建立了智能化人力资源管理信息系统，说明我国企业人力资源管理信息化程度不高，正处于起步和初级阶段。有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践,难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低,工作效率不高也就在所难免.三、中小型民营企业人力资源管理对策对中小型民营企业而言，要在建立和完善现代企业制度的基础上,树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法,实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。(一）制定人力资源发展规划并规范管理模式要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代,企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内)的人力资源发展规划，更要制定中长期（510年）的发展规划,实现短期规划和中长期规划的有机结合。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分,没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系.如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划.通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用.在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。（二）做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系 个人收集整理，勿做商业用途个人收集整理，勿做商业用途工作分析是开展人力资源管理工作的基础,是人力资源管理的平台。我国现有的中小型民营企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率,而且增加了人力成本。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务）增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上,根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计,并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。同时,绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估,切实提高管理效率，提升管理水平.（三）加大人员的技能开发和能力培养人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行的研究表明，凡是注重人力资源开发的国家，其经济增长速度都比只依赖于自然资源开发的国家高.现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力,尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源,通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能,激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度.（四）实施有效的激励措施，留住核心员工造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。企业一方面要通过分配制度的改革,注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段,充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。企业留住人才有以下几种方法,如职业发展留人，企业发展留人，公平竞争机制留人,高薪留人,“超弹性工作时间”留人,等.企业可根据实际情况综合运用.（五)提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才一方面,应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在中小型民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”.同时,民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离.通过聘请职业经理人等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。要想吸引和留住职业经理人,最重要的是解决企业所有权和支配权之间的冲突.这就是让经理人拥有所有权，即在企业治理结构上，把一部分股权让给职业经理人,以作为激励。同时要加强对企业主和职业经理人的职业道德培养，良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。总之，我国中小型民营企业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段,运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力,以强有力的人力资源保证企业的持续发展。文档为个人收集整理，来源于网络文档为个人收集整理，来源于网络参考文献： 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