一汽大众汽车公司采购管理研究-管理学学士毕业论文.doc

AbstractChinas automobile industry is becoming more competitive, how to guarantee the product quality advantages at the same time, effectively reduce costs, improve competitiveness, will become the core issue of enterprise development. Therefore, this paper made clear at the concept of supply chain management and understanding of the evolution of the procurement function, this article will be FAW-Volkswagen Automotive Company as an example, todays focus on procurement management at FAW Volkswagen applications. At the same time, analysis of FAW-Volkswagens procurement management and analysis of the status both inside and outside the environment on the impact of procurement management and requirements identify the FAW Volkswagen procurement management problems. Eventually try to propose solutions to proposals and implementation measures.Key words: Supply Chain Management, Procurement, Supplier Management引言随着经济的发展,中国汽车行业的竞争日趋激烈,如何在保证产品质量优势的同时,有效地降低成本,提高竞争力,将成为企业发展的核心问题。因此本论文分析了中国汽车行业的市场环境，同时从中国汽车工业的具体实际情况出发，总结了汽车行业采购管理的经验，并进行了探讨，提出了对一汽大众的采购管理有针对性的新战略。1.绪论采购在供应链管理中占据很重要的位置，它是在管理中的第一个环节。但是，在第一次世界大战以前，采购职能并不被重视，很多企业主要把采购职能当作一种活动。但是到了第一次和第二次世界大战期间，由于市场几乎是无限的，所以一个企业的成功并不在于它能够销售什么，而是取决于企业从供应商那里获得什么。进入20世纪70年代以来，采购部门才引起人们的关注，因为他们能否以合理的价格或者更低的价格从供应商那里得到所需要的物品，将对企业的发展有非常大的影响。进入21世纪以后，企业把重点放在采购管理职能上面，它能否与企业其他业务更好地融合起来，将是企业要考虑的问题，如果能和谐发展，企业的实力会大大增加，从而提高供应链中各成员的效率和效益。由于我国汽车供应链体系还不是很完善，但由于它存在的价值已经引起广泛的关注，同时企业的采购管理如何，对企业的发展产生越来越大的影响。很多学者或企业都对这一方面进行了研究，刘春吉在供应链管理在国际汽车企业中的应用一文中提到，从采购领域看，各大汽车公司都实行战略采购策略，建立了联合采购平台，既提高了规模效益，又可以培养战略合作伙伴。居世界汽车领导地位的德国BMW公司也对自己的采购管理进行了改变，例如采用立体存储方式等。正因为这样，本文通过借助书籍、杂志、网络资料和结合真实企业进行研究,对一汽大众汽车采购管理进行分析，分析其存在的优劣势，并提出几点改进的建议。2.一汽大众公司的采购现状及分析2.1一汽大众汽车公司的简介 http:/www.faw-一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。大众公司总占地面积182万平方米，项目总投资234亿元人民币，注册资本78.12亿元人民币。大众公司成立于1991年，当年12月5日，第一辆捷达轿车在一汽轿车厂下线。1996年大众公司全面建成投产；1997年通过国家巧万辆工程的验收；1998年4月通过IS09001质量体系认证；2002年11月1日，公司通过IS014001环境管理体系认证。2004年12月7日，轿车二厂正式建成投产，标志着大众公司生产规模进一步扩大，综合竞争实力得到加强。成立十八年来，一汽公司作为国内规模最大的汽车生产合资企业之一，获得了国内外多项殊荣。1991年，国家对外经济贸易部确认一汽为“先进技术企业”。 2001年、2002年，公司连续被美国著名杂志财富评为“中国最受赞赏的外资企业”。2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。2006 年“中国公众最放心的十大汽车生产厂商”民意调查结果中，一汽夺得八项大奖，并在所有的获奖评比中排名第一，成为公众心目中最值得信赖的汽车生产厂商。它具有世界领先的生产技术，全方位的质量保证，产品系列不断完善，还全力支持奥运事业，并以出色的表现履行了北京2008年奥运会合作伙伴的义务，向更多的人传递了“更快、更高、更强”的奥运精神。在过去的2008年11月份，大众延续了10月份的抢眼表现，以42420辆的销量蝉联单月销量冠军，并再度成为11月唯一一家突破4万大关的企业。大众公司的供应链体系管理使用得比较早，因此也存在它的先进之处，大众汽车有限公司生产管理与德国大众先进的R3管理系统同步，生产全过程由计算机控制，而物流的管理采用了世界前沿的流动物流管理理论和网络管理系统，整车装配实现了模块化和大规模定单制的平准化，这充分满足了市场定单制的多品种混流生产，也为零部件采购供应管理打下了坚实的基础。然而面对日益紧张的竞争，公司将如何发挥自身的优势，顺应市场的发展，深入探究市场的现状，快速制订供应链体系管理发展规划，则是关乎企业生存和发展的重要课题。2.2一汽大众采购管理现状随着经济的迅速发展，汽车制造企业面临严峻的挑战，越来越多的企业认识到要变革传统的采购观念与方式，一汽公司也不例外，它们的任务就是要深化国产化外购件采购，这是企业能否谋取最大效益的关键。如何在传统的采购方式的基础上，结合自身的条件，在外界的推动下，如何采取有关的改革，适应社会的需求，将是一个企业面临的最严峻的挑战，也是重中之重要解决的问题。2.2.1一汽大众公司的采购部业务介绍在如此的刺激下，大众公司总体项目管理环节中的一个重要的研究部分是国产化外购件采购项目管理。该公司通过对三种类型的国产化外购件采购项目（已有车型、产品优化改型、新车型项目）实施项目管理，可确保各类型项目顺利完成，从而可以应对日益缩短的项目周期和日益激烈的市场竞争，有力地保证产品在同行业的竞争力。而大众采购部的关键职能是负责组织外购件的国产化工作，同时负责国产汽车零部件采购，其主要工作流程基本定格为前期采购，生产准备跟踪和批量生产采购。前期采购：根据有关部门的划分制造路线，采购部制订外购件的前期采购计划，同时提出预选厂商方案，预选厂商方案考虑产品的技术、质量保证等条件，然后征求有关人员的意见后，报国产化例会的批准或考察，采购部就开展有关的工作，是否与供应商签订有关的协议。生产准备跟踪：同步工程工作小组与供应商共同制订与确认项目计划，采购部或采购部组织相关部门抽取的样件经过产品部样件认可及质量保证部样品检验是否合格。在这过程中，采购部依据生产管理部的需求，向供应商进行批量试装订货。如果产品不合格，未获得批量认可，将重复以上过程。批量生产采购：采购部生产材料采购料与供应商签订采购合同和年度订货单，并保证供应商的生产及供货能力。大众公司的业务流程还是比较明确的，就正如一个企业的管理是否完善，就要看它的组织结构是否合理。相比之下，大众公司的管理结构还比较清晰，可能它在该领域取到这样的成绩，也许有一点也归根它有这样的组织在运行，在企业当中发挥着一定的作用。组织结构图如下所示： 采购部一般材料采购科生产材料采购科国产化办公室设备股进出股模具股材料股基建股综合股价格股金属股国际采购股前期采购股项目跟踪股非金属股 图1 一汽大众公司采购部 资料来源：中国互联网信息中心2.2.2一汽大众采购管理优劣势分析一、一汽大众采购管理优势分析优势就是拿出来可以与别人竞争的有力武器。谁的优势强，谁就可以在该领域中取得立足之地。谁的优势突出，就可以扬长避短，结合自己公司的实际情况，寻找更好的发展道路。1.实行集中统一采购一汽大众采购部是一汽的直属职能部门，以原一汽协作配套处和供应处为基础合并组建。总经理赋予采购部非常重要的使命，他说：“成立采购部就是为了加强集中采购管理，统一管理采购网络，统一制定采购物资的政策、标准、程序，充分利用公司商誉优势，优化、培育、规划采购资源，统一组织签订采购合同，实现全集团采购物资的统订分交，达到降低成本，提高采购管理水平的目的。”正因为这样，使得公司更好地发挥采购资源优势，利用买方市场的有利条件，降低总成本。同时，为了确保集中采购政策，公司还成立了采购决策委员会，对有关的政策进行详细地分析，看是否真的对企业的发展有帮助。委员会要对采购部进行一系列的监督、指导，努力协调该部门与其他部门的和谐发展，从而提高整体的综合实力。2.与国际接轨一汽大众早已做好了前期探索和准备工作，近两年来，一汽把采购作为经营过程中的重要环节来抓，加大了采购改革的力度，加强集团采购的集中管理和采购网络的建设。全球采购是国际汽车业降低成本、提高竞争力普遍采取的措施之一。采购部部长许宪平认为，这是一汽迎接“入世”挑战、在管理上与国际接轨的必然选择。因此，一汽采购部还将推动一汽采购管理与国际接轨，将学习国外先进的采购管理经验，结合自己的实际，不断更新采购理念，改革采购模式，改善采购管理水平和手段。同时，用开放、竞争的采购机制和内部管理的约束机制规范全体员工的采购行为，做到采购过程的公平、公正、公开，形成一个高效、低成本的采购管理体系。二、一汽大众采购管理劣势分析在这么竞争激烈的汽车环境中，使得国内汽车市场也发生了不少的变化，在外界的影响下，企业也不得不对自己的战略进行调整，要顺应市场的需要，只有这样，才可以在市场上有一席之位，加上为保证和企业整体战略目标保持协调一致，采购职能战略也不得不随着改变。对于一汽大众公司来说，在过去的几年里，尽管在供应链管理上有了一定的进步和成效，但由于经济发展得特别快，使得该企业在某些管理或战略上存在一定的隐患。1 .机构管理的问题部分决定整体，一个部门对整个企业来说是非常重要的，它是否与其他部门协调发展，将会影响整个企业的发展。因此，当我们发现当中是存在问题的，我们一定要想办法解决它。那既然随着经济的发展，现有的战略目标不适合发展，那就要结合自己的综合实力进行调整。组织机构必须和组织的战略目标相适应，组织的战略目标发生了变化，组织机构也很可能需要相应的调整，以提高工作效率。我们可以从前面图1对该公司的采购管理的描述中可以看出，在材料采购中，业务员、调查员等工作人员之间，他们的工作之间是存在一定的问题的，他们互有交叉和重叠。这种组织在某方面可能起到互相帮助、互相监督的作用，但在复杂的市场环境中，这种组织结构已经明显不能适应市场的要求。因为如果这样的话，他们的工作是不会有积极性，可以说是一种人力浪费。如果继续是这样的话，会造成工作效率低，责任分不清，从而使得工作缺乏灵活性。2 .项目管理不完善近年来，汽车行业竞争越来越激烈，各汽车公司都在不断推出新产品，为了迎接市场的需要，一汽大众公司也不例外，该公司每年都会启动几项项目，各部门因此也要专门安排人员负责该项目，都是为了便于开展工作。但公司采购部生产采购的项目协调人员都不是专业的，有些还是担任几个项目的，虽然可能在某些方面上节省了一些，但我们进一步地想，这样可能不但没有把工作做得更细，更专业，在某些方面上反而使得他们在工作上比较杂乱，管理不细，出现一些不可避免的问题。3. 采购成本缺乏控制总的来看，公司在很多方面都有一定的改善，发展还不错，但在某些方面还是要人们注意的地方，例如在如此残酷的价格竞争中，成本问题将是我们必须要解决一大问题。一汽大众公司由于外购件的成本是占生产成本的比重较大，因此，要想进一步降低成本，必须首先降低外购件的采购成本。虽然一汽大众的采购管理中有控制部的存在，但对国产化外购件价格变化进行月度跟踪，但没有起到控制职能。这样不但对国产化外购件的成本基本不受监控，定价的透明度不高，实际上采购成本和预算的目标成本已经脱节。3. 一汽大众采购管理的改进建议3.1对采购部的组织结构进行调整我们可以知道，由于该公司的组织结构不是很完善，要想提高组织的工作效率，我想必须创造一个新的采购组织。而且为了更好地降低成本，适应市场的需要的话，更需要对组织机构进行调整。从有关资料可知，大众公司进行国产化外购件采购相关的部门是生产材料采购部和国产化办公室，我们只要对这两部门进行调整，结合实际的情况，从而提高工作效率。大众公司采购部的有些业务员或计划员在采购的过程中，他们的职能可能会出现重叠或交叉，这样是不利于办事的效率的，我们只有将其组织结构进行有关的调整，从而提高工作的效率。根据有关资料的整理与分析，我们可以将有些部门重组或解散，设立一个直接的部门管理有关的项目。例如把金属股或非金属股等直接生为金属科或非金属科等科组。这样，不但可以直接对有关的工作完全到位，同时也可以不经过有些不必要的部门，既可以提高工作效率，又可以减少资源的浪费。调整后的采购部组织结构图：采购部一般材料采购科金属科非金属科科设备股进出股模具股材料股基建股采购员1采购员2采购员3XX科管理科采购员1采购员2采购员3采购员采购员采购员.采购员.前期采购股项目跟踪股采购员.采购员3采购员2采购员1采购员.图2一汽大众公司采购部调整后的结构图图表来源：根据相关的资料整理所得3.2理顺供应商关系管理3.2.1发展供应商的关系第一，一汽大众应该主动和供应商进行沟通，了解供应商的生产状况，并根据自己的生产计划和经营计划的变化，及时通知供应商并进行必要的调整，在保证大家利益的情况下，尽量做到不要出现库存或经营的风险。第二，集中采购，减少供应商数量。因为大部门的零件在技术上都存在一定的差异，如果同样的零件有几家不同的供应商的话，就会对供应商的监督和管理难度就会加大。在另一方面看来，这样就不能形成经济批量，不利于生产，不能降低成本。因此，在减少供应商的数量的同时，要选择可靠的零件供应商，从而使得在成本和可靠行上实现双赢。第三，应该有效地降低材料的总成本，而不是一味地强行压价。因为强行压价，会给供应商带来一定利益损失，他们往往就会在数量和质量上偷工减料或降低售后的服务等，这样既不利于真正在成本上的控制，又不利于双方开展长期合作。应该共同找出降低成本的真正瓶颈，从而达到双赢。3.2.2 优化供应商选择流程第一，优化采购流程。采购这一环节是非常重要的，它将关系到企业的兴衰，所以我们必须进一步细化它的流程，做到更协调。例如，在采购之前，必须综合考虑自身的条件，结合自己的目标和产品开发的要求等，根据有关数据的分析，制定采购计划等。结合经济可行性的分析，从投资风险、投资收益等各方面不确定因素较多的采购项目进行严格的把关。尽量减少不必要的流程，做到成本降低，效率提高，实现收益双赢。第二，优化供应商选择流程。采购人员应该会同有关部门一起根据项目要求，产品特点以及供应商的管理战略细分状况，收集整理供应商的资料，对供应商进行筛选，找出更适合企业发展的供应商。3.2.3建立有效的激励体制第一，加强与供应商的沟通，根据评价的结果，实施不同的激励。对于综合绩效评价较高的供应商给予有效激励，对于能够供货周期稳定，质量可靠的供应商发展为长期合作伙伴，在新的生产和开发项目中给予优先考虑，供货份额上给予一定程度的倾斜，对于一般的供应商，对其存在的问题予以指正，希望成为可靠的供应商。第二，实现厂方和供应商利益最大化。实现利益的最大化，降低采购成本是一汽采购部门一项非常重要的工作。利益最大化是指实现采购和供应双方的利益最大化，一汽公司目前所采取的是集中采购的办法，就是一种大家通过合作获得利益和双赢的最佳办法。因此大众应该针对不同的供应商科学地量化供应商绩效评价指标实施有效激励。对供应商的各项指标进行综合评估，建立一套全面完整客观的供应商绩效评价数据库系统。3.3改革供应流程,建设伙伴关系3.3.1 实施系统供货系统供货 刘巍，汽车公司的采购与供应商管理研究，上海交通大学硕士论文就是供货商直接参与从零部件一直到总装各个环节之中，并保证在各个流程中都得到监督和管理，使达到规定的质量标准。实行系统供货可以使汽车厂和供货商之间建立一种更有效，更低成本和更好产品质量的新型伙伴关系。系统供货的优点：第一，有利于提高产品质量。当系统供货后，供应商应该派有关管理人员到生产产家了解相关环节，使得其所提供的材料的有关性能有更深的了解，从而有利于工艺的优化和产品质量的提高，这样又可以加强两者之间的联系与沟通，从而实现双赢。第二，实行即时供货做到零库存。由于汽车厂是按合格的车身数与供货商结算费用的，所以所有使用的材料都是供货商的，各种化工材料均由供货商直接送上生产线，生产线上有没有料，来多少料，全是供货商的事，汽车厂的人无需操心，只要负责向供货商提供准确的生产计划就行，供货商到现场对现场材料进行最优化管理，以充分保证生产需要和尽量做到库存量最小，从而降低他们的资金占用量。第三，可以降低总成本。实行系统供货后，供货商直接参与生产线的管理后，这样的话，他们对零部件和材料的消耗和控制肯定会严格要求，这样就可以降低工艺的消耗率，从而减少不必要的浪费，达到降低总成本。3.3.2与供应商建立信息共享机制信息共享是实现供应链管理的基础，是实施供应链管理的关键，供应链管理的优势就在于使企业能够共享信息。建立共享信息是稳固和强化一汽和供应商之间战略联盟的必要条件，该公司利用my SAP客户关系管理 my SAP客户关系管理（my SAP CRM）它能克服目前客户服务反应迟钝的问题，为客户提供最佳服务。 ，实现了先进的客户关系管理。实施my SAP客户关系管理解决方案，改进了客户服务质量，并能掌握更多与客户群相关的重要信息。正因为有这样的系统，在这样的有利的条件下，我想大众公司应该制定供应链的共享信息战略，通过在供应链上企业间共享信息，从而体现供应链的竞争优势，通过关于生产、销售、库存等信息共享，可以让大家互相了解对方所需要的，做到信息透明，这样供应商就能根据大众的供求信息及时调整计划，有利于供应商实现JIT JIT生产,就是准时化生产,按必要的时间,必要的数量生产必要的产品。生产，减少库存积压和缺货的发生，同时，互相支持必不可少，技术上的及时反馈，也有利于供应商及时改进产品方面的缺陷，提高产品服务质量，有效地降低整条供应链的成本。3.3.3发展战略性合作伙伴关系合作伙伴关系是供应链的支撑力量，它主要是基于企业间相互协作相互依赖程度的提高，使得上下游之间的企业互相协调发展，互相促进。因此，建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。因此，我觉得该公司应该与供应商建立一个合作伙伴的关系，大家互相促进发展。建立伙伴关系的同时，应该本着以下几项原则 郑承志 论基于需求链的企业供应链管理D 中国论文中心：第一，合作性原则。该公司应按照追求长期而稳定合作的精神精心挑选合作伙伴，宁缺勿滥。合作就是共同协调，共同帮助，做到相互信任，互相了解对方的信息，使得信息透明，做到诚信自律，只有这样，供应商和用户才有较好的合作精神，才能相互维系较好的合作关系。第二，目标协同原则。采购部与供应商要明确自己的权利与义务，要在观念上达成一致的目标，只有目标一致，大家的出发点才一致，才可以共同进退，在操作上的各个环节达成共识。第三，互惠原则。采购部与供应商应该互相沟通，实现一种双赢的模式，而不是某一方在不断压价或减少售后服务标准等，而真正从双方利益出发，考虑问题的重点，找出一条真正减少总成本的道路，实现双赢。第四，可持续发展原则。大家合作，都希望是长远的，稳定的，要不断优化过程，逐步增进各方的共享利益，努力消除浪费与损失，把发展的接力棒顺利高效传递下去。4.总结针对一汽大众公司的现状，和结合有关资料的分析，本文尝试着提出以上几点建议。为了适应汽车市场的竞争与发展，一汽大众公司必须将原有的组织结构进行变革，和对一些项目的管理要更完善。只有结合自己的劣势，根据市场的需要，结合优势，扬长避短，寻找一条更适合自己企业发展的战略。同时要发展得更好，那就要改进现有管理模式，加大对供应商的管理力度，改进采购流程，以此来适应日益激烈的市场竞争，使一汽大众公司成为更具发展潜力的中国汽车业的精英。