论文跨文化沟通人力资源管理.doc

个人收集整理 勿做商业用途现实工作中跨文化沟通一、跨文化沟通的概念沟通是通过语言和动作来发送和接收信息的过程。沟通最基本的功能就是交换信息。这些信息可以是观点、意见，也可以是情绪.因为信息是观点的承载体,所以，沟通只有在人们对某些信息和环境享有共同的知识背景时才能发生。跨文化沟通指的是具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流。沟通是管理过程中的重要一环,无论国内企业还是跨国企业都一样.即便在同一文化背景之下,沟通也常常会遇到障碍,更不要说是在不同的文化背景之下。平时大家经常笑话男人与女人在沟通时“牛头不对马嘴”就说明了这一点。英文中有“男人来自火星，女人来自金星”(Men are Mars,Women are Venus）的说法.美国著名幽默作家大卫贝雷(Barry，1998)曾经在一篇题为女人为情，男人思车(Shes Driving the Relationship，Hes Lost in Transmission）的散文中这样开头：“与大部分女人相信的相反，与男人建立长期、稳定、亲密又彼此愉悦的关系是很容易的一件事.当然这里的男人必须是一条狗。如果是人类中的男人,就极度困难了。因为男人实在无法捉摸女人所指的感情关系的意义。”而如果二者之间再有文化背景的差异，那么要达到有效沟通就难上加难了。对跨国企业而言,沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情,而是能理解不同的思想,并在它们之间架起桥梁。二、跨文化沟通中的文化差异目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。但是,一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑.统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出:中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。广州标致是由广州汽车集团公司(控股46%)、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8）、法国巴黎国民银行（控股4）合资经营的汽车生产企业.截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币,实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准.同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致,未能及时更换车型也是重要原因之一。广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：1表层物质文化的差异物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础.建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。这需要一定的心理和文化适应期。2.内层-行为文化的差异广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作,同时沿用法国标致的全套规章制度。但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情.法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。3.深层-精神文化的差异企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体.广州标致建立12年来,中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异,导致许多决策出现意见分歧,使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。透过广州标致解体的全过程,可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合.更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：1）中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解,文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。2)对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让,造成“双重指挥系统现象。3)双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。由于语言上的障碍,严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。再者，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决,一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路.即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。可见,合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。实践表明，合资企业表面、浅层次的文化融合比较容易,但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。因此，中外合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。三人际关系在沟通中的角色在沟通过程中是否关注自己与对话者之间的关系，并以此关系作为指引沟通的方式和内容，在不同的文化中有所不同。跨文化沟通学者谷迪康斯特(Gudykunst，1983）曾经发现在高语境的文化中，人们一般会花较多时间了解陌生人的底细以确定在与之沟通时应该使用的合适的态度、方法、用词和动作语言。如果不知对方是“谁”,那就很难把握沟通的方式.双方一旦建立了关系，他们就不再询问这些问题，也不会再对此人有所怀疑。而在低语境文化中，很少人会先去搞清陌生人的底细之后再与之沟通，因为对他们来说，不管对方是谁，沟通的内容和方法应该不受太大影响豪尔曾经这样描述：“一般而言，外国人之间友谊的形成比美国人要慢得多，并且更深厚、持续时间更长。朋友之间包含彼此对对方的责任，互相提供类似社会保险一般的含义。这样的友谊在美国是很少见的.”沟通者之间的人际关系也会影响对于面子的意识，因为有的沟通纯粹是为面子服务的，基本上不包含太多的信息量，比方说说奉承话,或者彼此吹捧就是如此。亭图美（TingToomey，1999)在她的研究中发现，在低语境文化中的沟通对于面子的意识通常与维护自己的面子有关；而在高语境文化中，沟通的双方不仅考虑维护自己的面子，也同时顾及对方的面子。该理论认为，个体的集体主义导向与这一维度紧密相关。集体主义文化中的人通常对社会/群体规范比较关注,因此在沟通的过程中就会注重双方的身份和关系，从而尽量做出“得体”的行为，内外有别；相反，生活在个体主义文化中的人以关注自己为主，不会对沟通的情景以及沟通对象的身份和关系多加关注.此外，权力距离也与这一维度有联系。权力距离文化中的人对个人在社会中的“地位”非常敏感，如果沟通的对方是自己的上司,那么,在沟通中的语气、肢体语言都会做出相应的调整，表现出谦恭的姿态。相反，如果沟通的对方是自己的下属，其神态、语调、用词都会大不相同，而表现出自己的权威。吉布森（Gibson，1998）的研究发现,在权力距离高的文化中，人们在相对正式的场合（比如开会）更倾向于选择一本正经而不是轻松随意的沟通方式。四简单有效的方法能够帮助我们克服文化的鸿沟而去有效沟通(1） 不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设。当你先假定别人也用你的眼光看待事物时,你会发现很多时候不是如此，因为在这个世界上找到另一个与你有同样背景、教育、经历和成长历程的人，概率微乎其微。所以，不应该先入为主地认为别人与你具有对事物共同的认识。这样做的另一个好处是当你发现对方事实上与你相差不是那么远的时候，你会欣喜若狂，有找到知音的愉悦.（2） 你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象,是特定文化的产物.比如，中国人见面时会问“吃饭了没有？”美国人见面时问:“你怎么样？（How are you？）”，都是文化现象.对美国人来说，问“吃饭了没有”实在很荒唐，但对中国人就很平常，因为民以食为天.对中国人来说，问“你怎么样”也很奇怪，你叫我怎么回答呢?而且美国人每次见面都这么问，中国人会更觉得奇怪，我昨天刚告诉过你，今天怎么又问了？一天之间也不会有太大变化吧！(3) 一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义。比如,点头在美国一般是同意的意思，在其他许多国家也如此.但在日本或韩国，点头常常表示听见了，并不一定隐含赞同。再如沉默,在美国隐含不同意的意思，在日本有尊敬的意思，在其他国家可能是默认，也可能是同意。沉默是内涵最丰富的非语言语言，不仅与文化，而且与当时的对话场景都有密不可分的联系。中国人所说的“沉默是金”、“此时无声胜有声”,都是对沉默的不同解读.（4） 不要假定你所听到的东西就是别人想表达的东西.在前面的沟通过程模型中，我们讨论了编码和解码的过程.如果编码人用的知识背景、文化背景，与解码人使用的不同，那么很可能你听到的只是你想听到的或你认为你听到的，而与讲者的意图相距遥远.前面的跨文化对话分析以及案例分析都对这一点有了很好的说明。（5） 不要假定你想说的东西就是别人听到的东西。这一条正好与第4条相对，你想表达的意思通过你认为合适的方法表达出来，但听者在解码过程中，可能完全用了与你的假设不同的框架,所以听到的东西就与你想让他们听到的很不相同了。（6） 你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是你需要尝试着理解这些行为。我在本书中介绍的种种跨文化理论就为我们对这些行为的理解提供了很好的视角和工具.（7） 其实，大多数人的行为都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么。一般来说,在一个人观察到与己不同的行为时，总会用负面的眼光去看，觉得这些人怎么不可理喻，怎么如此疯狂。但事实上，大部分人都不愿意做无理之事，因此，大部分人在所做的事情背后一定有他自己的道理。美国人也许不理解中国人在“文革”时的疯狂行为，而身处其中的中国人在当时的情境下却觉得再正常不过了。所谓“正常”，所谓“理性”都与时代背景和文化传统有关，不存在绝对意义上的理性。